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1、供应链的牛鞭效应问题,分析及对策,主要内容,牛鞭效应研究的背景和意义牛鞭效应对企业的影响产生原因以及解决方案,案例导入,20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放
2、大了。,这表明当客户需求的信息在供应链中以订单的形式向上传播时，它的波动会变得越来越大。这个过程就正如牛仔使用的长鞭，顶端的一点点小的波动，就会在末梢转化成一条长长的弧线。保洁公司因此把这种现象称之为牛鞭效应。,牛鞭效应研究的背景和意义,21世纪以来，随着全球经济化和信息化趋势的增加，全球经济一体化的步伐在加快，竞争也更加激烈。与此同时，由于信息技术和生产技术的提高，使得产品的生命周期缩短，这种情况下，单个企业间的竞争逐渐地让位于供应链之间的竞争。现代企业要想保持住自己在竞争中的地位，保持自己的核心竞争力，企业就必须重新审视自己的内在力量源泉和新的竞争点，供应链管理成为企业的最佳选择。因此研究
3、供应链管理中的牛鞭效应，对供应链持续稳健发展具有较大意义。,牛鞭效应的基本思想,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级，需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。,形成示意图,牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,不同阶段所面临的需求曲线变动情况,产生原因分析,（一）需求信号的处理（二）批量订购（三）价格波动（四）限量供应和短缺博弈（五）供应链间各个环节间信息不透明,（一）需求信号的处理,需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需
4、求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%,（二）批量订购,在应链中每个企业都会向上游企业订货,并且会对库存进行一定程度的监控,为满足物料补给,企业经常都会进行批量订购,保持一定量存货,他们都会倾向大批量订货以降低单位运输成本,当顾客的订货周期重叠时,很多顾客会在同一时间订货,需求高度集中,从而导致牛鞭效应高峰的出现。,（三）价格波动,价格波动会促使提前购买，制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣，数量折扣，优惠券等。这会促使其分销商提前购买日后所需的产品而提前购买的
5、结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求，由此引起需求的波动，从而产生牛鞭效应。,（四）限量供应和短缺博弈,当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量，当供不应求得到缓和时，订购量会突然下降，大批客户会取其订单。博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。,（五）供应链间各个环节间信息不透明,上游企业如果仅根据下游企业的订单来安排生产量和库存量，而未查明或无法查明产生该订单的原因是什么，订单反映的数额是否反映下游企业
6、的实际需求，供应链间各个环节间信息不透明是导致牛鞭效应产生的根本原因。,牛鞭效应对企业的影响,牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。需求的不稳定性，导致整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。,牛鞭效应影响实例,以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存，以半导体设备制造行业为例，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美元的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，则意味着没
7、有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。,如何消除牛鞭效应,“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。,（一）实现上下游企业的无缝链接,1、实现信息共享供应链企业合作伙伴之间运用Iternet来实现实时交流和共享信息企业面向内部研发、生产、管理等活动可以运用ERP等技术,实现信息资源共享。面向下游客户，核心企业面向下游客户可以实现企业与客户之间的电子商务模式,达到信息资源共享。,2、业
8、务集成 供应链各成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流。这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力，安心享受供给保障。,（二）、订货分级管理,根据“二八定律”划分分销商，即将80%焦点精力集中20%重要的事情上，就不会一事无成了，即对下游企业分别对待，通过管住关键销售商来减少变异概率。,（三）、缩短提前期,订货提前期越短，订货量越准确，企业可实行短期订货，小批量、多次订购的采购供应模式，也可使用联合库存和集成运输方式多批次发送。因此缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。,（四）、采用业务外包,外包服务也可以抑制牛鞭效应，采用第三方物流策略机制何以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应
9、商一次性大批量订货，又减少了运输风险。,（五）、加强入库管理 合理分担库存,1、库存控制 2、联合库存控制 3、第三方物流管理库存,（六）、打破批量订购,批量订购会产生牛鞭效应，企业偏好大批量，低频率采购策略的原因是实行小批量、多次订购会使采购成本，运输成本高昂，解决这个问题的一个方法就是制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品,（七）、稳定价格,控制由于提前购买或转换而引起的牛鞭效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。,（八）、消除短缺情况下的博弈行为,与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑,结束语,牛鞭效应是供应链固有的问题严重影响着企业的经济效益，已成为学术界和实业界关注的热点问题，只有供应链上各个成员企业携起手来共同合作，优势互补，才能削弱牛鞭效应的影响。降低每个合作企业的损失。进一步提高企业竞争力和供应链的整体竞争力。,
