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1、1,第十一章 岗位目标管理,人力资源管理概论,2,学习目标1.明确岗位的概念、构成要素及作用2.掌握岗位管理的过程及岗位管理模式3.理解目标管理的概念、特点，掌握目标管理的全过程。4.了解几种岗位目标管理模式。5.熟悉岗位目标如何设定，以及执行过程中如何控制。,3,学习导航,第一节 岗位,第二节 岗位管理,第四节 岗位目标管理模式,第三节 目标管理,第十一章岗位目标管理,第五节 岗位目标的设定与控制,第十一章 岗位目标管理,4,第一节岗 位,5,一、岗位的界定,岗位：指人们在组织中从事具体职业的位置。这个位置有两个要求：一是必须与具体的业务工作相对应，二是必须有人去执行业务工作所规定的事情。,
2、第十一章 岗位目标管理,6,四个特征：它是企业经营管理活动和业务流程分工细化的客观产物；它与组织的工作任务紧密联系在一起，它主要根据工作任务来设置。（因事设岗 因人设岗）任何一个具体岗位的功能只有在合适的人去承担的条件下，才有可能得以实现。岗位对主持人具有选择性。（因岗择人）,第十一章 岗位目标管理,7,岗位的两重属性：自然属性，岗位与工作任务和劳动分工有关。社会属性，岗位与社会关系以及人所拥有的知识、技能和心态紧密相联。,第十一章 岗位目标管理,8,二、岗位的要素,岗位五要素,工作,主持人,职责和职权,环境,激励与约束机制,9,工作是岗位的基础要素。是对一个岗位的本质界定，包括工作的内容、方
3、法、程序和质量要求所作的规定。主持人是岗位的主导要素。企业岗位管理过程中，必须实现人岗匹配。环境是岗位的条件要素。是对岗位工作条件的总体概括，包括工作环境、岗位属性、岗位关系以及所需培训。,10,职责和职权是岗位的保证要素。职责指岗位为完成工作任务所必须尽到的责任，包括职责概要、具体职责内容和时间安排；职权指为尽到岗位的职责所必须拥有的相应工作权力。职责和职权既要结合又要对等。激励与约束机制是岗位的定向动力要素。既能保证任务目标的完成，又能使主持人的行为灵活而不脱离岗位运行轨道。,第十一章 岗位目标管理,11,三、岗位的作用对企业组织结构的作用对企业管理机制的作用对企业文化的作用,第十一章 岗
4、位目标管理,12,第二节岗位管理,13,岗位管理：是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业发展、企业规模、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析、描述、设计、培训、考评、激励与约束等过程控制，实现人岗匹配，发挥企业中人力资源的作用，谋求生产效率提高的过程。,一、岗位管理的基本概念,第十一章 岗位目标管理,14,岗位管理的主体 组织 领导 岗位主持人岗位管理的客体是岗位岗位管理过程是岗位管理主体对岗位五大要素分别发生作用的过程,第十一章 岗位目标管理,15,组织,主持人,领导,岗 位（工作、岗位主持人、职责和职权、环境、激励与约束机制）,主体,客体,第十一章 岗位目标管理,16,二、岗位管理的过
5、程,科学设岗,岗位工作分析,岗位评价,岗位合同管理,岗位培训,岗位考评,第十一章 岗位目标管理,17,三、岗位管理模式模式一：以工作为导向以工作为基础，规范分析、设计和操作岗位。模式二：以人际关系为导向以人员关系和安排为基础，因人定岗，因人设岗，以能否发挥人的作用、调动人的积极性为标准来进行管理。,第十一章 岗位目标管理,18,模式三：以绩效为导向以员工个人的绩效管理为基础，通过个人绩效体现企业整体经济效益。模式四：以薪酬为导向侧重于岗位评价的岗位管理模式，偏重于以薪酬制度来激励员工的积极性和主动性。,第十一章 岗位目标管理,19,第三节目标管理,第十一章 岗位目标管理,20,一、目标管理（M
6、BO）的概念及特点(1)传统的目标制定,目标由组织的最高主管设定，然后分解成子目标，并落实到组织的各个层次上。,由上而下的设定目标，是单向的过程。最高主管的目标具有模糊性，缺乏可操作性。,弊端：目标空泛、不具有可操作性;目标执行者有责无权，相互扯皮推诿，动力不足。,21,传统目标制定过程,不必担心应收款项，只要订单,增加销售，不管用何种方法增加,本产品市场销售额要显著增加,公司绩效要改进,业务员,销售部主管,事业部主管,最高管理当局,第十一章 岗位目标管理,22,(2)目标管理（MBO）,管理人员和员工共同制定绩效目标，在工作中实行“自我控制”，并且定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作
7、目标。,通过一种专门设计的过程，使目标具有可操作性，并且 一级一级的将目标分解到组织的各个单位。从整体组织目标 经营单位目标部门目标 个人目标 即是自上而下的，又是自下而上的。MBO被称为管理中的管理，即是一种管理方法，又是 一种激励技术。,第十一章 岗位目标管理,23,MBO的主要特点,使个人目标和组织目标保持一致，并以目标来激励员工。,强调自我控制,从静态控制到动态控制,控制以整个组织的成果为中心,控制有的放矢,在具体的总体目标之下，层层落实具体目标，越到基层目标越细化，责任越明确。,以各部门、各岗位目标的实现来衡量组织的绩效。,所有的目标衔接恰当，融为一体，为组织服务。,第十一章 岗位目
8、标管理,24,二、目标管理的基本过程,1.建立目标体系,2.明确责任,4.考评和反馈,3.组织实施,第十一章 岗位目标管理,25,三、目标管理的局限性偏重操作而忽视原理制定目标缺乏统一指导制定目标困难过多强调短期目标不灵活的危险性,第十一章 岗位目标管理,26,第四节岗位目标管理模式,27,建立于正确的组织分析的前提下，以各个岗位的工作分析为基础平台，以明确各个岗位的岗位目标为核心，以科学的绩效考评系统为控制，以有效的薪酬结构为激励，使企业总目标与各个方面的分目标融为一体，以求得企业长远优化和稳定快速的发展的岗位管理模式。,一、岗位目标管理模式,第十一章 岗位目标管理,28,（2）岗位目标管理
9、模式的层次：,目 标,组织系统,工作,薪酬,主持人,控制,环境与发展,第十一章 岗位目标管理,29,（3）岗位目标管理模式的原则：明确目标原则参与决策原则明确时限原则反馈绩效原则,第十一章 岗位目标管理,30,二、岗位目标管理体系七大构成要素：组织分析工作分析岗位评价人岗匹配目标设定绩效管理系统薪酬管理系统,薪酬管理系统绩效管理系统,岗位评价,组织分析、工作分析,目标设定,人岗匹配,第十一章 岗位目标管理,31,三、岗位目标管理作用首先，纠正岗位责任制的不足与缺陷；其次，能改变过去企业岗位的能、责、权、利失衡的状态，有助于构建庸者下、能者上的竞争机制；第三，能够降低管理成本，提高管理效率；第四
10、，为其他管理职能的实现提供保障。,第十一章 岗位目标管理,32,第五节岗位目标的设定与控制,第十一章 岗位目标管理,33,一、岗位目标设定 1.组织总目标设定 一般的采用SWOT分析法，结合组织的自身和外部条件来确定组织总目标。,第十一章 岗位目标管理,34,内部分析（SW）:分析组织内部的资源、管理、核心专长、优势及问题。外部分析（OT）:分析组织外部的宏观环境、行业环境、机会威胁及未来的约束等方面。目标的设立：宗旨出发确定方向确定期限确认水准建立体系，确定组织的整体目标目标的可行性分析：通过预测找出预测与目标的差距确定目标实施的难度与可接受度协调平衡，确定组织整体目标的可行性。,第十一章
11、岗位目标管理,35,2.目标设定原则总目标突出重点总目标和分目标相关目标的激励原则目标的科学性原则目标完成期限的适当性原则,第十一章 岗位目标管理,36,3.目标设定的步骤上级明示目标与方针 部署讨论质疑目标 上级与部署讨论 部署设定自身目标 所设定的目标 目标体系的整理 将目标加以书面化,第十一章 岗位目标管理,37,二、岗位目标控制1.目标控制的作用发现目标执行中的偏差，做出适时及时的纠正；以考核的手段激发员工的责任意识；可提供上司与部署之间定期的正式联系机会。,第十一章 岗位目标管理,38,2.目标控制的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则,第十一章 岗位目标管理,39,3.目标控制应注意的重点目标的设定要以激发员工的潜能为基础，以完成目标就可以获得报酬为基准。设定的目标不能随意更改。完善授权制度。建立报告系统，进行目标管理过程的控制。确立目标绩效考评基准。目标管理的实施必须与奖惩及考核结合起来。,40,
