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1、管理万能论：管理者对组织的成败负有直 接责任 管理象征论：组织成败在很大程度上归因 于管理者无法控制的外部力 量限制管理者决策的约束力量：内部的组织文化与外部的组织环境 管理的自由决定权参数,管理的自由决定权,组织环境,组织文化,组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系,组织文化,关注细节低-高,成果导向低-高,员工导向低-高,团队导向低-高,进取性低-高,稳定性低-高,创新与风险承受力低-高,围绕团队而不是个人组织工作的程度,期望雇员的精细性、分析、关注细节程度,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,管理决策中考虑结果对组织成员影响程度,雇员富有进取性和竟争性而不是合作性的程度
2、,组织决策和行动强调维持现状的程度,鼓励雇员创新并承担风险的程度,组织文化对管理的影响1，导向力：组织文化能影响成员的行为方向 2，渗透力：渗透力的大小决定于组织的某种 价值观在组织成员中的普及和深 入程度3，强化力：某些组织文化即使在日常工作中 对成员行为影响亦较大 组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，组织文化就越强,组织文化对管理者的影响,计划,计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度,组织,雇员在工作中应有的自主权程度人物应由个人还是团队来完成部门经理间的相互联系程度,领导
3、,管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧-甚至是建设性的分歧-都应当消除,控制,是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响,东西方文化的简单比较,各国文化的简单比较,组织文化的特征,1，组织文化的核心是组织的价值观2，组织文化是一种人本文化3，组织文化是一种软性管理方式4，组织文化的任务是增强凝聚力,1，故事。组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，告诉你对组织来说什么是重要的2，仪式。公司仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观3，有形信条。通过组织设施的布局
4、、员工的穿着、高级主管的“特殊待遇”等有形信条来创造组织个性4，语言。许多组织和组织中的单位使用语言来标识一种文化中的成员,员工如何学习组织文化,组织文化的要素,表层文化、里层文化、核心文化 核心文化：企业精神、企业目 标、企业道德、价值标准等 里层文化：一般制度、特殊 制度、企业风俗表层文化：企业标识、标识；厂容厂貌；厂旗、厂服,组织文化的建设,组织文化的建设步骤：1，选定组织价值观2，强化成员认同3，提炼定格4，巩固落实5，丰富发展组织文化建设中应注意的问题1，坚持以人为本2，形成自己的特色3，组织文化建设是一个系统工程4，须重视企业家的作用,外部环境对管理的影响,外部环境指能够对组织绩效
5、造成潜在影响的外部力量和机构，由两个要素组成：具体环境与一般环境一 具般 体环 环境 境,政治的,公众压力集团,供应商,顾客,竞争者,组织,经济的,社会文化的,全球的,人口的,技术的,政治/法律的,具体环境：对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素1，顾客。组织是为满足顾客需要而存在的。(顾客需要的变化，增加了组织的不确定性）2，供应商。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应（如果原材料、劳动力、设备等的供应延误或间断，会极大地降低组织的效果）3，竞争者。管理者必须掌握并时刻准备对竞争作出 反应（竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是重要的环
6、境力量）。4，压力集团。管理者必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。,一般环境：可能影响组织的一些要素1，经济条件。利率、通货膨胀、股市波动等2，政治/法律条件。政治的稳定、各种法律法规的限制、政府官员的态度等3，社会文化条件。管理者必须使其管理适应所在社会的变化预期4，人口条件。人口刚性特征的发展趋势：如性别、年龄、教育程度、收入等都可能对组织及管理者产生巨大冲击5，技术条件。整个技术领域正从根本上改变组织的构建的基本方法和管理者的管理方式6，全球条件。全球竞争者及消费市场的日益增多，对管理者来说都是严峻的挑战,环境对管理者的影响：环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体
7、的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。环境不确定性矩阵,单元1稳定的和可预测的环境要素少；要素有某些相似但基本上保持不变对要素的复杂知识要求低,单元2动态的和不可预测的环境要素少；要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识要求低,单元3稳定的和可预测的环境环境要素多；要素间彼此不相似但单个要素基本不变对要素的复杂知识要求高,单元4动态的和不可预测的环境环境要素多；要素间彼此不相似并处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高,变化程度,复杂程度,稳定,动态,复杂,简单,利益相关者关系管理利益相关者：是组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者 组织的利益相关者,组织,雇员,顾客,工会,股
8、东,社区,供应商,媒体,政府,竞争者,社会和政府活动团体,贸易和行业协会,如何管理利益相关者关系（四个步骤）1，确定谁是组织的利益相关者2，确定其可能存在的特殊利益或利害关系3，确定每一个利益相关者对组织决策和行动的关键程度4，确定通过何种方式管理外部利益相关者 管理利益相关者关系图,利益相关者伙伴关系,跨域管理,利益相关者管理,扫描和监控环境,利益相关者的重要性,环境的不确定性,重要而又关键,重要但不关键,高度,不确定性,不确定性,低度,全球环境中的管理三种全球观,了解全球环境的两个特征：区域性贸易联盟和不同类型的全球组织区域性贸易联盟：欧盟（EU）1992年签署的马斯特里赫条约宣告欧 盟成
9、立，是一个经济贸易实体。北美自由贸易协定（NAFTA）1992年诞生，主要国家 有加拿大、墨西哥和美国。通过消除贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）增强了三国的经 济实力。东南亚国家联盟（ASEAN）东南亚十国的贸易联盟。不同类型的全球组织多国公司、跨国公司、无国界组织等,组织如何走向全球化,阶段1被动反应,阶段2主动进入,阶段3建立国际性公司,出口到国外从国外进口,雇用国外的代理商或与国外的制造商签订合同,许可证贸易特许经营,战略同盟,合资企业,外国子公司,在全球环境中进行管理1，法律-政治环境了解其业务经营的国家所特有的法律体系、政治体系及与自国的差异2，经济环境关注的焦点：汇率的波动、通货膨胀率、不同的税收政策3，文化环境民族文化对管理实践的影响通常大于组织文化。为了帮助管理者更好地理解民族文化间的差异，格尔特霍夫斯泰德识别了民族文化的四个纬度：（1）个人主义与集体主义（2）权力差距（3）不确定性规避（4）生活的数量与质量,担任全球职务的管理者面临着两个阶段的调整,任职前适应,个人,组织,甄选标准和机制,培训,以往经验,准确的预期,任职期间适应,个人,乐观的态度人际关系技能感知技能,工作,角色清楚权利 角色新奇性角色冲突,组织文化,与以往的相似性社会支持后勤帮助,组织社会化,社会技巧社会化技能,非工作因素,文化新奇性家庭配偶的适应,工作适应交往适应一般适应,
