《华润建筑基建项目管理业务运营管控指引.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润建筑基建项目管理业务运营管控指引.doc（18页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、某建筑基建项目管理业务运营管控指引2014年8月 目 录一、目的1二、适用范围1三、术语说明1四、节点编码说明2五、关键节点2六、总部对一级关键节点管控描述36.1项目立项46.2启动会召开56.3方案阶段工作移交86.4合约分判方案评审106.5项目关键节点计划编制126.6项目管理实施规划评审146.7目标成本评审166.8总包单位确定186.9竣工验收206.10移交226.11项目后评估246.12竣工结算26一、目的为统一规范公司基建项目管理业务，加强总部部门、分公司、事业部对基建项目管理业务建设周期内的关键节点管控，保证项目顺畅运营，特制定本指引。二、适用范围本指引适用于某建筑基建
2、项目的所有项目管理业务。三、术语说明关键节点：分一、二级关键节点，均设置为控制起始点或完成点，而非时间段。一级关键节点：对项目目标达成有关键意义的节点，一级节点由总部管控或者总部要求区域全部管控。二级关键节点：支持一级节点达成、对项目的顺畅运营有重要影响的、涉及到分公司/项目管理事业部与项目交界面的重要节点。二级节点由各分公司/项目管理事业部全部管控。说明：某建筑基建项目管理运营管控执行三级管控方式，即“公司-项目管理事业部-项目”；或者“公司-分公司-项目”，在项目的前期工作以及与集团各SBU的工作对接，以项目管理事业部为主，日常的项目管理工作开展以分公司为主，另外针对不同级别的节点设置不同
3、的责任单位。关键管控节点总部事业部/分公司项目部一级关键节点管控参与参与二级关键节点关注管控参与四、节点编码说明节点编码节点版本规定一级P1第一版V1.0二级P2第二版V2.0具体节点在后面加三位阿拉伯数字加以区分，如：P1001第三版以此类推五、关键节点节点编号关键节点级别完成标准备注P1001项目立项一级管理服务合同的签署P1002项目启动会一级项目启动会报告确定项目人员的配备计划、网络建设、邮箱管理、税务备案登记P2001管理合同签订二级合同签订完成P1003方案阶段工作移交一级施工图启动或方案设计评审通过P2002施工图审查完成二级P1004合约分判方案评审一级总经理批准合约分判方案P
4、1005项目总控计划编制一级项目总控计划完成P1006项目管理实施规划评审一级总经理批准项目管理实施规划P1007目标成本评审一级目标成本通过总经理审批P2003土方单位确定二级中标通知书签发P2004施工组织设计审批二级P1008总包单位确定一级定标报告完成审批确认P2005获得施工许可证二级取得证件P2006项目开工二级桩基开工P2007全套施工图设计完成二级P2008总包进场二级中标通知书签发P2009机电、幕墙、装修单位定标二级P20110外立面及屋面封闭二级现场形象进度照片P20111市政供水供电完成二级P20112规划验收二级通过验收并取得相应证件P1009消防（竣工）验收一级验收
5、通过，取得相应备案证件P10010移交一级移交手续完成P10011项目后评估一级总结报告P10012项目结算一级签订结算协议六、总部对一级关键节点管控描述节点编号关键节点级别完成标准P1001项目立项一级管理服务合同签署P1002项目启动会一级项目启动会报告P1003方案阶段工作移交一级施工图设计启动P1004合约分判方案评审一级总经理批准合约分判方案P1005项目总控计划编制一级项目总控计划完成P1006项目管理实施规划评审一级公司总经理批准项目管理实施规划P1007目标成本评审一级目标成本通过总经理审批P1008总包单位确定一级定标报告完成审批确认P1009竣工验收一级验收通过，取得相应备
6、案证件P10010移交一级移交手续完成P10011项目后评估一级总结报告/会议P10012项目结算一级签订结算协议6.1项目立项1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1001项目立项一级管理服务合同的签署2、 业务流程图3、流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目管理事业部组织收集项目相关信息，编制项目基本情况报告项目基本情况报告2项目管理事业部负责人与集团基建业务SBU洽谈3项目管理事业部编写项目服务建议书项目服务建议4项目管理事业部负责人审核项目服务建议5集团基建业务SBU负责人审核项目服务建议6项目管理事业部拟定管理服务合同7项目管理事业部负责人集团基建业务SBU
7、负责人合同签署8分公司项目管理活动启动9合约部发起新增项目通知单新增项目通知单4、报表及表单输入输出过程文件项目基本情况报告项目管理服务合同项目服务建议5、相关管理制度制度编号制度名称备注-6.2启动会召开1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1002启动会召开一级项目启动会报告2、业务流程图3、 流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目发起启动会报告的OA报审 项目启动会报告（初版）原则上应在主要管理人员进场后7日内完成报告的编制并OA报审；报告具有Word和PPT版本，Word版将作为正式文件履行核批手续并存档备案，PPT版主要用于会上的汇报2区域/事业部负责人审核
8、项目启动会报告对报告提出修改意见或建议3工程管理部初审项目启动会报告，依据项目大小组织召开项目启动会会议对报告提出修改意见或建议4运营管理部组织召开项目启动会会议，项目部、区域/事业部相关人员、总部各部门、管理层还需参与研讨会议，项目部、区域/事业部配合运营管理部进行会议准备会议纪要会议结束的2日内完成会议纪要并抄送各参会部门、人员；项目部在收到会议纪要后的2日内完成启动会报告修改并提交OA5项目部根据会议意见修改项目启动报告并OA评审项目启动会报告（修改版）4、 报表及表单输入输出过程文件项目启动会报告初稿，内容包括但不限于：1) 项目概况2) 业主需求分析3) 我司能提供的价值创造点4)
9、业主批复的项目确认单5) 工作界面、范围6) 项目组织架构7) 项目预计管理合同金额8) 项目工期、质量、安全、成本目标9) 项目初步整体进度计划10) 前期项目准备情况11) 项目大体实施思路12) 需总部各部门支持事项13) 当地政府部门管理要求14) 其他项目启动会报告修改稿，同时明确以下内容：1) 项目发票开具方式2) 成本会计3) 备用金额度4) 管理人员进场计划会议纪要5、 相关管理制度制度编号制度名称备注-6.3方案阶段工作移交1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1003方案阶段工作移交一级施工图设计启动2、业务流程图3、 流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理
10、要求1方案设计单位方案报建图方案报建图2集团基建业务SBU审核方案报建图3设计管理部组织方案设计交底会方案设计单位、施工图设计单位、集团基建业务SBU4施工图设计单位施工图设计启动4、 报表及表单输入输出过程文件方案报建图方案报建图通过评审，施工图设计启动交底会议记录5、相关管理制度制度编号制度名称备注-6.4合约分判方案评审1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1004合约分判方案评审一级总经理批准合约分判方案2、业务流程图3、流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目部编制合约分判方案合约分判方案2分公司/事业部审核合约分判方案3合约部组织合约分判方案评审会进场两周内
11、发起3区域合约部、项目部、区域负责人、工程管理部、安全部、运营管理部、机电事业部、幕墙事业部及装饰园林部参与评审会4合约部整理评审意见表会议纪要会后抄送至各参会部门5项目部根据会议意见修改合约分判方案一周内完成6分公司/事业部审核合约分判方案7公司总经理审批合约分判方案8合约部备案保存所有评审会相关的资料4、报表及表单输入输出过程文件合约分判方案初稿合约分判方案终稿评审意见表5、相关管理制度制度编号制度名称备注-6.5项目关键节点计划编制1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1005项目总控计划编制一级项目总控计划完成2、业务流程图3、 流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要
12、求1项目部编制项目关键节点计划一、二级关键节点计划2分公司/事业部审核项目关键节点计划3工程管理部、机电事业部、幕墙事业部、装饰园林部备案3项目部根据关键节点计划编制项目总控计划4、报表及表单输入输出过程文件关键节点计划项目总控计划5、相关管理制度制度编号制度名称备注6.6项目管理实施规划评审1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1006项目管理实施规划评审一级公司总经理批准项目管理实施规划2、 业务流程图3、流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目部编写项目管理实施规划并提交OA审批项目管理实施规划进场开工60日内报审2区域/事业部负责人审核项目管理实施规划3工程管理
13、部/组织进行视频会议评审4总部各部门参与评审4工程管理部整理评审意见，编制评审意见表并备案评审意见表/评审会会议纪要发送至项目部，并抄送各区域、管理层5项目部根据评审意见修订项目管理实施规划评审会议以后两周内提交6区域/事业部审核项目管理实施规划7工程管理部项目管理实施规划备案更新管理台账并保存相关评审资料8区域/事业部形成纲领性文件4、 报表及表单输入输出过程文件项目管理实施规划模版项目管理实施规划评审意见表/评审会会议纪要5、 相关管理制度制度编号制度名称备注6.7目标成本评审1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1007目标成本评审一级目标成本通过总经理审批2、 业务流程图3、 流程
14、说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目部编制项目建安成本目标成本报告项目目标成本报告（初版）进场一个月内报审2区域/事业部审核项目目标成本报告核准目标成本是否合理，提出修改意见3合约部组织召开评审会议，邀请各职能部门、总经理参与项目部、区域、职能部门、总经理参与会议，提出评审意见4合约部综合评审意见评审意见表/会议纪要会后抄送至各参会部门5项目部根据评审意见修改项目目标成本报告项目目标成本报告（过程版）一周内完成，并提交OA报审6分公司/事业部审核项目目标成本报告7总部职能部门审核项目目标成本报告8总经理审批项目目标成本报告项目目标成本报告（终版）9合约部登记备案更新管理台账
15、、保存相关评审资料4、 报表及表单输入输出过程文件项目目标成本初稿项目目标成本报告（终版）目标成本评审意见5、 相关管理制度制度编号制度名称备注6.8总包单位确定1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1008总包单位确定一级定标报告总部备案2、 业务流程图3、流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目部总包单位定标报告总包定标报告2分公司/事业部审核总包定标报告3总经理审核总包定标报告6项目部起草中标通知书中标通知书3、 报表及表单输入输出过程文件定标报告 4、 相关管理制度制度编号制度名称备注6.9竣工验收1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1009竣工验收一级取
16、得相应备案证件2、 业务流程图3、流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目部组织竣工验收2项目部取得建筑工程竣工备案表建筑工程竣工备案表3项目部将建筑工程竣工备案表抄送分公司及项目管理事业部4工程管理部、运营管理部备案4、 报表及表单输入输出过程文件建筑工程竣工备案表5、 相关管理制度制度编号制度名称备注6.10移交1、 流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1010移交一级移交手续完成2、 业务流程图3、 流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目工程实体移交2集团基建SBU审核3项目移交手续签署4、 报表及表单输入输出过程文件移交手续完成5、 相关管理
17、制度制度编号制度名称备注6.11项目后评估1、流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1011项目后评估一级总结报告2、 业务流程图3、流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求备注1分公司收集汇总资料，编写总结报告项目总结报告2分公司/事业部负责人审核总结报告3分公司组织项目后评估会议会议纪要3分公司/事业部负责人、总部各部门、公司总经理参与总结会议、提出评估意见会议纪要4分公司修改项目总结报告项目总结报告会后两周内提交OA审批5区域/事业部负责人审核项目总结报告6总部各部门审核项目总结报告7公司总经理审批项目总结报告8总部各部门依据部门需要对项目提交资料存档备案运营管理部发布项目
18、关闭通知4、 报表及表单输入输出过程文件项目总结报告初稿项目总结报告终稿会议纪要5、相关管理制度制度编号制度名称备注-6.12竣工结算1、 流程简介节点编号关键节点级别完成标准P1013项目结算一级竣工结算书审批完成2、 业务流程图3、 流程说明编号操作部门/岗位业务步骤说明业务表单处理要求1项目部审核承包单位的竣工结算书承包单位竣工结算书2项目管理事业部审核承包单位的竣工结算书3合约、财务等总部部门审核承包单位的竣工结算书4总经理审核承包单位的竣工结算书5项目部与承包单位签订结算协议结算协议并抄送总部各部门及公司总经理4、 报表及表单输入输出过程文件承包单位竣工结算书结算协议5、 相关管理制
19、度制度编号制度名称备注-制度说明制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。
