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1、（商业模式）渠道变革的背后是商业模式的创新让我们来关注俩个案例：案例壹：“沃尔玛所给的价格已经无法于中国继续下单。”浪莎集团最近对第壹财经日报表示。据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停和沃尔玛合作。事实上，于这壹消息传出之前，“沃尔玛预计2007年度于中国的采购额将下降至120亿美元左右，和往年相比减幅达40%”的传言已于业内流传甚广。于原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它于中国的采购步伐。然而市场权威人士认为，中国制造业于成本方面依然占有优势，就目前情况来见，沃尔玛于短期内将采购规模缩减四成的可能性不
2、大。案例二：作为壹种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业于同行商业竞争中的“杀手锏”“牌子是温州的，加工制造却于外地”这是温州近年来流行的运营策略。专家估算，近年来温州光制鞋企业每年于成均贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，壹直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。据温州海关的统计，2006年，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21和62.9。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。俩个案例，凸显了壹个观点
3、：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎和沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，且且会影响到壹大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难和沃尔玛维持合作。而后者，温州的虚拟运营日益红火，壹方面温州商人于出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外壹方面，浙江本身就不是壹个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过于成均等内地工厂OEM的方式，能够规避这壹点。前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。单纯依靠某壹项能够被简单复制的优势于全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然
4、目前来说，浙江制造，乃至中国制造于壹段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但壹连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等壹系列因素让中国制造面临难关。而且于中国，低成本往往不是靠即使和生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存于的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体壹直于关注和关注这个话题。回到迈克尔波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，于模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正于逐渐削
5、弱，且且国内企业的低成本从来均是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存均有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某壹项技术和产业。而于新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正于发生革命性的变化，规模决定壹切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立于创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。于全球经济大变革的背景下，上个世纪后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战传统产业经济于走向衰落，以创意为主导的新经
6、济正于主导这个世界。那么，似乎，商业留给浙商的创新出路能够有这么几条：第壹，传统产业优势文化创意，强调自我研发能力和自我的知识产权，获得除产品本身之外的更多附加优势；第二，专注于优势环节整合社会资源，如温州的虚拟运营，由于温州特殊的经济地位，温州商人掌握了更多的渠道资源，包括国际渠道和国内的渠道以及品牌，那么，将有限的精力放于自己的优势环节上，而其他的环节通过整合社会资源，将是其不可替代的优势所于；第三，出口转内销，渠道可外包或者联合运作，主要基于和发挥原有的生产技术优势和产能优势，而其他环节可通过整个社会资源来实现。关于第壹和第三个出路，浙商于前几期的关联文章中均有论述，而关于第二个出路，我
7、们能够关注温州商人，能够关注哪些渠道优势资源和品牌优势资源的其他，它们通过虚拟品牌运作，或者渠道垄断达到利润获取和成就利润的目的。于渠道方面，浙商从萌芽到当下经历了从家族分销到依凭各地商贸城分销，再到展会分销，最后发展到当下比较成熟的模式，厂家分设办事处、分公司，甚至开设终端店；是壹个从人际关系到商业关系，从被动拓展渠道到主导渠道运作的过程。浙商曾经的辉煌是根源于农耕文化且且发挥了“草根文化”的精神，依靠自己的勇气和勤奋背着行囊走遍了全国乃至全世界从而走向了成功。渠道的盈利模式决定了商业模式的外于表现。于市场整体环境特别是终端市场发生了重大变革的环境下，新的厂商关系要于适应渠道的变革中发展。我
8、们分析当下浙商的渠道模式和可能的方向有五个：第壹，分销渠道系统性和规范化。国内分销渠道的管理体系上壹直存于六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。之上六大问题均出于分销体系的系统性和规范化上，因为分销渠道形成机制是壹个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性和规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务。第二，分销渠道个性化和创新。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费
9、需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。第三，分销渠道整合和细分。分销渠道的基本要素于组合为某壹条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合和细分是于商品流通母体基础上的重新排列和组合。它包含四个方面的理解：壹是多元化的分销渠道；二是规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是细分渠道；四是于同壹分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之壹就是不断地于通路上整合、兼且、培养大客户。第四，分销渠道扁平化和垂直化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部
10、，大大降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼且和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。第五，渠道注意力转向关注消费者。分销渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。优秀的跨国企业的渠道模式已经给我们做出了现成的榜样，如可口可乐分销渠道的22种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，其中仍体现了渠道的多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等的渠道整合。于新的国际、国内竞争压力下，浙商需要的是专注和创新，专注于自己的优势环节，创新自己的商业模式，重新构建盈利的环节，才是浙商的未来。
