大计划管理策划书.doc

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1、*地块项目大计划管理策划书* 编 制： 审 核： 审 批： 目 录1、编制概况11.1 编制依据11.2 编制说明12、项目组织结构13、职责分工23.1 大计划节点划分23.2 具体责任分工表34、计划部计划工程师岗位职责35、大计划过程管控（管理、预警及纠偏）55.1 大计划交底55.2大计划实施85.2.1项目组建及大计划管理上线85.2.2大计划过程节点填报管理85.2.3大计划调整96、大计划奖罚措施107、大计划定期培训（人才培养）101、编制概况1.1 编制依据（1）建一一项通字201722 号 关于推进“大计划”工作落地的通知 （2）*地块工程施工合同（3）*地块工程施工组织设

2、计（4）*地块施工图纸（5）*地块开工交底及目标责任书（6）其他1.2 编制说明 （1）“大计划”是综合管控计划，在工程分部分项计划管控的基础上，围绕着实现工期节点目标，将各业务系统和相关单位的前置工作融合在一起，形成以时间为轴、工期计划和工作计划融为一体的综合计划（2）此大计划编制针对济南万达文旅城D17地块项目进行编制，仅适用于本项目；（3）大计划总进度编制按照合同及业主节点要求进行编制，内控计划根据项目实际情况进行编制；（4）编制此大计划策划是为了进一步加强济南万达文旅城D17地块项目部的计划管控工作，促进计划部及其他部门计划执行能力的增强，提高管控能力和执行效力2、项目组织结构本着“大

3、计划”是在围绕着实现工期节点目标，计划工程师及各业务系统相关负责人编制共同编制梳理的原则，建立济南万达文旅城D17地块项目大计划组织结构。3、职责分工3.1 大计划节点划分一级节点（8 项）： 临建施工、基坑验槽、0.00 以下结构封顶、预售节点（或合同支付节点、主体完成过半）、主体结构封顶、屋面工程、人防验收、消防验收、工程竣工验收（四方验收） 一级节点责任人：执行经理：* 技术总工：*二级节点： 42项 本项目无降水施工工程成本数据分析、项目策划会（临建、技术、质量、商务、安全、ci 标准）、塔吊安装和验收、土方开挖、基坑支护、桩基施工、基础垫层施工、基础及地下结构验收、基坑回填土完成、外

4、用电梯进场安装和备案、二次结构施工、主体结构验收、塔吊拆除、外架拆除、屋面验收、吊篮拆除、室内初装修验收、室外电梯拆除、精装修验收、系统调试（给排水、采暖）、系统调试（通风）、系统调试（电气）、供正式电、系统测试（消防）、系统测试（弱电）、燃气管道测试、电梯系统调试试运行、市政园林工程完成、节能验收、室内环境检测、防雷接地验收、燃气系统验收、无障碍设施和规划验收、资料预验收、分户验收（住宅项目）等。 二级节点责任人：各部门负责人二级节点： 一、二节点之外三级节点责任人：各责任工程师3.2 具体责任分工表序号部门岗位姓名主要职责1项目领导班子项目经理*全面负责2执行经理*全面负责3商务经理*合约

5、、采购、成本4项目总工*技术5生产经理*工程施工组织及控制6机电经理*机电工程施工7商务部预算员*预算管理8合约管理员*合同管理9物资负责人*物资采购10材料员*物资验收、计量、仓储11综合办综合办主任*负责综合工作12后勤保卫*后勤及现场保安13文员*文件收发14技术部技术方案员*技术工作15技术方案员*内业技术16测量员*工程测量17资料员*工程资料18试验员*工程试验19工程部工程部经理*工程施工及控制管理20栋号长*楼栋生产管理21施工员*生产管理22计划经理*大计划管理、现场计划编制、偏差分析、预警、纠偏23计划工程师*大计划管理、现场计划编制、偏差分析、预警、纠偏24劳务管理员*现

6、场劳务管理25机电部机电部经理*机电工程施工26机电施工员*机电工程27质量部质量总监*质量监督28质量员*质量检验29安全部安全总监*安全生产监督30安全员*安全监督4、计划部计划工程师岗位职责（1）根据合同签订的工期编制工程总内控实施计划和各专项内控实施计划。（2）负责督促工程部各区域及分包单位完成生产计划的编制。（3）做到每日巡查施工现场计划完成情况统计通报和预警工作。（4）协助生产经理组织召开每周计划例会，负责每周计划完成情况通报及下周计划节点预警。（5）负责每月计划节点完成情况统计通报及下个月计划节点预警。（6）负责对内控实施计划节点执行有偏差的节点及时进行合理调整。 （7）协助生产

7、经理根据本工程特点编制计划管理制度与考核办法。（8）负责对内控实施计划节点执行情况统计并进行考核与通报。（9）配合生产经理对计划节点滞后原因分析并编制纠偏措施。（10）负责收集和整理计划节点在执行过程中的所有资料完整归档。（11）负责完成项目部工期网上监控及节点进度监控的填报工作。 （12）完成领导安排的其他工作任务。 5、大计划过程管控（管理、预警及纠偏）5.1 大计划交底大计划是由项目经理组织项目班子成员根据项目的实际情况共同研究编制而成，编写完成后由计划工程师（刘明）对项目管理人员第一次进行工期计划一级交底。 表格5-1方案交底记录（表格C2-2-1）编号CSCEC-PM-工程名称*地块

8、项目分项工程名称大计划实施交底施工单位*有限公司交底日期2018年 月 日交底内容：技术负责人：交底人：接收人： 项目部各部门（工程部、质量部、安全部、物资部、机电部、商务部、综合办、技术部等）表格5-2会议签到表 会议主持人： 地点： 时间：2018年X 月 X日序号部门/单位参加人序号部门/单位参加人计划工程师（刘明）对项目管理人员第一次进行节点工期平台交底。 （1）总体业务流程交底（2）审批流程交底：工期审批流程如下：项目经理组织编制大计划并由计划工程师进行平台工期填报项目经理审核分公司、事业部计划经理公司项管部主管公司项管部经理公司履约副总流程结束（3）亮灯机制交底：与内控计划对比：

9、按时填报，按时完成，不亮灯 按时填报，延期完成，黄灯 未按时填报，按时完成，黄灯 未按时填报，延期完成，黄灯 未填报，黄灯与总计划对比： 按时填报，按时完成，不亮灯 按时填报，延期完成，红灯 未按时填报，按时完成，红灯 未按时填报，延期完成，红灯 未填报，红灯按时填报：约定日期后3日内相关业务审批流程结束。未按时填报：未发起相关业务审批流程或流程结束超过约定日期后3日。按时完成：业务实际完成日期未超过计划日期。延期完成：业务实际完成日期超过计划日期。5.2大计划实施5.2.1项目组建及大计划管理上线1）账号申请及建立：项目组织架构完成后，项目向分公司上报项目计划工程师信息，由分公司计划经理在系

10、统中建立计划工程师账号，项目计划工程师账号建立完成后，由计划工程师在系统中完善项目人员信息表及组织架构。2）“大计划”管理理念宣贯：项目组建完成后，一周内组织项目全员学习、培训“大计划”管理理念以及公司相关文件，熟悉大计划管理流程及大计划应用。3）大计划编制：结合本项目特点和业主工期要求，参考大计划模版，由项目经理组织项目各部门对大计划进行细化完善，评审通过后各部门完成各配套计划细化；由计划工程师进行汇总后完成大计划（合同版、内控版）编制。4）大计划上线审批：大计划编制完成后，由计划工程师导入系统并跟踪流程审批进度，督促各阶段流程责任人及时审批；各阶段审批人如有退回，及时沟通，按要求修改，当修

11、改完成后再次发起审批流程，流程直接至退回处继续审批流转，5）流程实效：为提高审批效率，每段流程限时为24小时，到期后若未操作，则系统判定默认通过审批。 5.2.2大计划过程节点填报管理 1）计划预警及纠偏：项目部应根据项目大计划及配套计划，每周由计划工程师组织，项目经理主持召开大计划管理例会，进行节点预警、节点纠偏及落实反馈。2）节点填报：每个计划节点，需完成节点开始时间、节点完成时间以及根据节点周期长短的不同，过程中的第一次中期反馈时间及第二次中期反馈时间信息填报（当节点周期小于1个月，无过程中期反馈；当节点周期大于1个月且小于2个月，周期中期会有一次节点反馈；当节点周期大于2个月，过程中会

12、有两次反馈），计划工程师需在规定时间按要求完成节点信息填报，各阶段审批人如有退回，及时沟通，按要求修改，当修改完成后再次发起审批流程，流程直接至退回处继续审批流转；3）流程实效：节点反馈审批流程及计划调整流程，每段流程限时为24小时，到期后若未操作，则系统判定默认通过审批，若流程被退回，则项目计划工程师需要24小时内根据退回人意见完成修改，过期视为节点反馈未操作。 5.2.3大计划调整 1）节点调整申报：由于非主观原因，造成“大计划”模块化工期延误，可由项目发起大计划调整申请，除上传新版大计划外，还需提供project版本调整计划以及充分的书面依据（业主签字确认的会议纪要、业主盖章确认的联系、

13、业主发出的停工单、业主签字盖章工期索赔确认材料等书面确认材料）；根据涉及的最高级别节点的不同，审批流程有所不同；仅有三级节点的调整申请，由项目部项目经理审批确认；含有二级节点的调整申请，需流转至分公司层进行最终审批确认，含有一级节点的调整申请，需流转至公司层面进行最终审批确认，计划调整生效以审批完成开始计算，项目部应充分考虑计划调整周期，避免因计划调整不及时造成的预警亮灯；各阶段审批人如有退回，及时沟通，按要求修改，修改完成后再次发起审批流程，流程直接至退回处继续审批流转。2）流程实效：节点反馈审批流程及计划调整流程，每段流程限时为24小时，到期后若未操作，则系统判定默认通过审批，若流程被退回

14、，则项目计划工程师需要24小时内根据退回人意见完成修改，过期视为取消调整。 6、大计划奖罚措施1、内控考核计划节点，三级节点每延迟一天，生产经理罚款150元，牵涉的部门经理罚款100元，专业工程师及栋号长罚款50元。2、内控考核计划节点，二级节点每延迟一天，生产经理罚款200元，牵涉的部门经理罚款150元，专业工程师及栋号长罚款100元。3、内控考核计划节点，一级节点每延迟一天，生产经理罚款300元，牵涉的部门经理罚款200元，专业工程师及栋号罚款150元。4、大计划考核计划节点，一级节点、二级节点、三级节点及时梳理、汇总更新，延迟一天罚款200元，牵涉的部门经理罚款150元，专业工程师及栋号罚款100元。7、大计划定期培训（人才培养）现在公司年轻人比较多，建立和完善部门人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划， 合理地挖掘、开发、培养战略后备人才队伍，建立部门的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。公司业务的逐渐扩大，计划部将以传、帮、带方式培养后续人才。