[建筑]P3管理软件 第1章N.doc

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1、第一章 工程项目管理概述第一章 项目管理概述1.1 项目项目是人类社会有组织的活动之一，它具有最初的目的、项目实施过程和最终具体结果（产品或结果），需在特定的资源、预算、时间要求下完成，是一次性的工作任务。它有别于人类的其它一些重复劳动，如生产、制造生活用品。一般来说项目具有以下基本特征：1 明确的项目目的任何项目无论大小，其最终都要实现某种目的的，结果可能是一种期望的产品，也可能是一种希望的服务。2 明确的时间要求一般来说，任何项目从筹划启动到项目竣工都会有明确的开始和结束时间。一些项目工期较长的项目在项目实施过程中还会有较明确的中间时间要求，如一些项目的中间重要里程碑点的时间要求。3 既定

2、的预算项目的实施需要在既定的资源、费用预算下完成，项目的预算与项目的工期要求是相互影响的。项目一定的工期（时间）要求需要一定的资源、费用来保障。大型项目的实施往往与国民经济的发展水平相关联，当时社会能投入到该项目的资源决定该项目的进展。4 可以计划与跟踪项目的实施过程无论其复杂程度多大、任务相互关联多强，其投入的资源、所需的费用、所需的时间都是可以被计划预测与跟踪控制的。项目是可测可控的。5 可以委托实施和管理项目可以以合同或协议的方式委托他人或其它组织来实施和进行项目实施的管理。由于项目实施的资源与手段往往不是项目业主本身所具备的，因而项目实施往往会从满足资格要求的承包商中选择委托实施，项目

3、管理由于其专业性要求，有些项目业主也将项目实施的管理工作委托他人或其它组织来实施。6 一次性项目是一次性的任务，是唯一的。这一点是项目与其它社会活动的重要区别所在。随着项目结果的移交或合同的终止，项目也就结束了。唯一性是指项目各不相同。即使像城市商业用房建设，也会由于不同的业主、不同的设计、不同的施工承包商、不同的地段等而有所不同。一个工厂的建设是一个项目，但工厂建成后的产品批量生产就不能称之为项目。7 风险性项目实施过程中，由于各种环境因素的影响与制约，项目的实施一般不可能与最初的项目计划完全一致。由于一些自然、人为、技术工艺上的不确定因素，项目的工期、资源、费用都存在不确定性，也就存在着风

4、险。因此，在项目实施中充分分析不确定因素的影响，有效控制防范风险是必要的。正因为项目这些特征，项目的管理具有较强的挑战性，项目管理人员在项目工期、资源、费用的统筹安排方面以及项目偏差控制与风险防范方面需要一些独特的知识和技能。1.2 项目管理内容与方法 项目的管理贯穿于整个项目的生命周期。项目管理是一个过程，它从项目的启动开始到项目的实施直到项目的竣工移交。项目管理是一个系统工程，就是项目管理者以系统的观点、方法和理论来对项目的工作进行全面有效的管理。项目管理的基本过程就是项目的计划、组织、协调与控制。 按照PMI（美国项目管理协会）的规定，项目管理包含以下一些内容：1 项目综合管理（Proj

5、ect integration management）项目综合管理是保证项目组成元素间合理协调的过程。它牵涉到为满足或超过业主的要求与期望项目实施中竞争或替换性方案与因素的权衡。其主要内容为：项目计划的综合协调、项目计划履行、项目总体变更控制等。2 项目范围管理（Project scope management）项目范围管理也即项目工作内容管理，它包含对完成项目所必需的所有作业内容的管理。其主要内容为：工作实施责任落实、作为工程决策基础的书面工作内容编制、项目工作内容的细化分解、工作内容确认、工作内容变更控制等。3 项目进度管理（Project time management）项目进度管理是保

6、证工程按时完成的管理过程。其主要内容为：作业工序确定、作业顺序安排、作业工期估计、作业进度安排、作业进度控制等。4 项目费用管理（Project cost management）项目费用管理是保证工程在已批准的预算内完成的管理过程。其主要内容为：资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。5 项目质量管理（Project quality management）项目质量管理是保证工程满足所承诺的质量要求的管理过程。其主要内容为：质量计划、质量保证和质量控制等。6 项目人力资源管理（Project human resource management）项目人力资源管理是在项目中最有效地发挥项目参与者积

7、极性的管理过程。其主要内容为：组织计划、员工招聘和团队建设等。7 项目通讯管理（Project communication management）项目通讯管理是保证工程信息能够及时准确地产生、收集、发布、保存与最终处理的管理过程。其主要内容为：信息交流规划、信息分发、进展报告、资料正式移交等。8 项目风险管理（Project risk management）项目风险管理是关于工程风险识别、风险分析、风险响应的管理过程。它包括使工程正向事件（positive events）的结果最大化而使反向事件(adverse events)导致的结果最小化。其主要内容为：风险识别、风险量化、风险响应与风险控

8、制等。9 项目采购管理（Project procurement management）项目采购管理是从项目实施组织以外获取货物与服务的管理过程。其主要内容为：采购计划（确定采购内容与时间）、征购计划（编制采购需求与标识潜在供应商）、征购（获取合适的报价、标书、出价与建议等）、供应商选择、采购合同管理、合同消号等。 除了上述九项项目管理主要内容之外，项目管理还包括安全卫生、施工设备等管理内容。上述项目管理内容的划分，并不意味项目管理的内容是相互割裂的，只不过观察问题角度不同而已。项目管理是一个系统工程，因而需要以系统的三项基本原则（也即整体性、综合性、科学性）对待项目管理。项目管理是由经验管理升

9、华而来，但今天的项目管理已经完全有别于传统意义下的经验管理，项目管理有其一整套的理论与方法。系统理论与方法是项目管理的基本理论与方法。随着系统工程理论与计算机技术的发展，项目管理的手段与方法这些年来有了长足的改观，带动了项目管理的信息化。现代的项目管理已经成为专门的领域，项目管理的理念也越来越被各行各业所接受。项目实施过程中的项目决策基础也更多地建立在系统的数据分析之上。现代的项目管理使人们有可能在项目管理过程中真正对项目的进度、资源、费用等关键因素进行统筹优化，项目可能在合理的工期、资源和费用下平稳顺利地加以实施。现代项目管理离不开项目管理软件的辅助，项目管理软件是伴随着项目管理逐步走向成熟

10、的。项目管理软件不仅协助及时处理大量的项目信息，使人们从繁重的数据计算处理中解脱出来，而且好的项目管理软件本身还蕴藏着丰富的项目管理思维引导人们做好项目管理。1.3 工程项目实施管理模式在工程项目建设的实贱中工程项目实施管理模式有多种类型，每种模式均有其优势和局限。项目实施过程中可根据项目的特点采用相应的项目管理模式。选择项目管理模式时要考虑项目的复杂程度、进度要求、建筑市场情况、资金与法律限制、合同管理经验等内容。下面为国际上流行的七种项目实施管理模式。 a、传统的项目管理方式 这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用

11、这种模式。这种模式的各方关系如图1-1。图1-1 国际上传统的项目管理模式 这种方式由业主委托建筑师和/或咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备，材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。通用模式的优点是由于长期的、广泛的在世界各地采

12、用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控；标准化的合同关系；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高； 变更时容易引起较多的索赔。 b、建筑工程管理方式（Construction Management Approach，CM方式）这种模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种项目管理模式。这种模式与上述传统的方式不同，它主要是设计工作与施工几乎并行进行，设计完成一部分工程发包一部分工程。图1-2 建筑工程管理模式的两种实现形式第一种形式为代理型建筑工程管理（Agency CM ）方式

13、。在此种方式下，CM 经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费形式计费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。CM经理可对项目提供全程服务或对某个阶段提供服务。这种方式的特点是CM经理不能对进度和成本提供保证。第二种形式称为风险型建筑工程管理（At_Risk CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price，GMP）以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，由CM公司赔偿，如低于GMP，节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险而能够得

14、到额外的收入。 c、设计-建造（Desing-Build）与交钥匙（Turn key）工程方式 设计-建造方式是一种简练的项目管理方式，组织形式见图1-3图1-3 设计-建造模式的组织形式 在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标时和订合同时是以总价合同为基础的，设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。

15、使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著减少项目的成本和工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。 d、设计-管理模式（Design-Manage） 设计-管理模式是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图1-4）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签

16、订合同，由他们施工和供货。图1-4 设计-管理模式的两种实现形式e、BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造运营移交模式。这种模式是八十年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图1-5。图1-5 BOT模式典型结构框架f、管理承包（Management Contracting）管理承包商须与专

17、业咨询顾问（如建筑师，工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式见图1-6。图1-6 管理承包g、项目管理（Project Management）项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制，预算控制、法律与行政障碍的排除，土地资金的筹集，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段地进行，在适当的时候签订指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行，项目管理模式的各方关系如图1-7。图1-7 项目管理1.4 项目计划与P3软件从1.2节中的项目管理内容与项目管理过

18、程，可以看出项目计划工作的重要性。项目计划是项目组织实施、协调控制的依据，是项目管理系统分析综合权衡的结果，是项目有序平稳地进展的根本保证。在我国就有个非常形象贴切的比喻：“计划是龙头”。项目计划工作在项目管理中有着非常重要的地位。随着项目规模的增大、项目复杂程度的增高，项目计划工作的难度在增大。项目计划手段也从使用甘特图编制项目时间计划到用网络计划编制项目计划到使用项目管理软件辅助编制计划。现代的项目计划已经彻底改变了以往计划跟不上变化的局面，彻底改变了计划详尽程度无法真正指导作业实施的局面，计划内容与深度也发生了根本的改变，计划的反馈调整控制成为可能。现代的项目计划使得以项目的目标管理控制

19、得以真正实现。P3软件是Primavera Project Planner的缩写，是项目计划（策划）软件，该软件由美国Primavera Systems，Inc开发，在项目管理界得到了普遍赞誉与首肯，尤其在大型工程管理过程中。Primavera Project Planner （P3）与Expedtion(合同控制管理软件，该公司的另一产品) 代表了工程项目管理软件发展潮流与趋向，每次权威杂志的产品测评总是名列榜首，许多跨国公司、工程咨询机构都采用P3、EXP作为工程项目管理工具。许多国家的政府部门视有没有使用P3系列软件作为评测一个承包单位/咨询单位项目管理水平的标准。世界银行以及亚洲发展银

20、行都将P3作为其贷款项目的推荐管理工具。下面是P3软件在国内外应用的一些情况，从中可以得出P3软件几乎可称得上是项目管理业界的标准。根据著名的ENR(Engineering News Record)的调查，Primavera的P3和小P3（SureTrak）在工程界的市场占有率约为80% 。在美国，DOD（国防部）、DOE（能源部）、DOT（交通部）、NASA（国家宇航局）等政府部门，在项目建设时不但自己使用P3系列软件，并规定参与方用P3系列软件对项目进行管理。美国许多著名的跨国公司和工程公司：如BOEING（波音）、LOCKHEED MARTIN（洛克希德）、MCDONNEL DOUGLA

21、S（麦道）、BECHTEL（柏克德）、FLUOR DANIEL（福陆丹尼尔）、FOSTER WHEELER（福斯特威勒）、WESTING HOUSE（西屋）、COCA-COLA（可口可乐）、HONEYWELL（霍尼维尔）、INTEL（英特尔）、AT&T（国际电报电话公司）、LUCENT(朗讯)、MOTOROLA（摩托罗拉）等都使用P3系列软件对项目进行管理。象BECHTEL、FLUOR DANIEL这样的跨国公司既是P3系列软件的庞大用户（BECHTEL至少购有500套P3系列软件），也是P3系列软件功能升级的反馈机构。美国如此，其他很多国家也是如此。英国、德国、加拿大、法国等国家都在广泛地使

22、用P3系列软件。德国国家建设部1990年与P3的厂家PRIMAVERA签订系统协议，明确规定P3系列软件是该国建设系统推荐的项目管理软件，并一次性购买650套P3系列软件装备该系统的成员单位。P3系列软件在国外的知名度和普及程度，已经达到相当高的水平，这一点国内一些有涉外项目的单位深有感触。例如，1992年，中石化总公司工程建设公司在投标承包科威特的MAIHAMAIDI工程时（工程造价约1亿美元），科威特石油部就是在标书中明确规定承包商必须使用P3系列软件编制投标文件中的工程进度计划，承包商必须阐述承包后工程将如何利用P3系列软件进行施工过程中的进度、投资、合同事务管理。又如，中国石油天然气总

23、公司对外工程公司，95年投标承包科威特的一个集油输送管道工程时（工程造价约4亿美元），甲方提出同样的要求。再如，葛洲坝集团公司，97年投标承包缅甸的一个水力水电工程时，由于采用P3软件制作了工程的实施计划，得到甲方所聘用的一家英国评标公司的赏识。葛洲坝集团中标，英国评标公司认为葛洲坝集团会用P3进行项目管理，那么就可以认为该集团具有国际公认的项目管理水平。上述三家公司现在都是P3的用户单位。随着我国的进一步改革开放，外资项目、BOT项目日益增多。在我们认知的范围内，至少有下列国外企业在中国使用P3系列软件进行项目管理： 美国的BECHTEL公司在天津MOTOROLA工程、天津宝洁工程、焦作发电

24、厂工程做为项目管理公司（CM）采用P3系列软件；在福建湄洲湾火电工 程（BOT项目）采用P3系列软件。 美国的HARZA公司在四川二滩水电站、浙江天荒坪抽水蓄能水电站承担项目管理咨询，使用P3系列软件。 美国的MORRISON KUNUSON公司在福建水口水电站、潞安露天煤矿工程承担项目管理咨询，使用P3系列软件。 美国的LOUIS BERGER公司在广东深汕高速公路、湖南湘莱高速公路工程充当项目管理咨询公司，使用P3系列软件。 美国的WESTING HOUSE公司在江苏利港电厂、扬州电厂二期工程充当采购项目咨询，采用P3系列软件。 德国的ABB公司在广东的沙角电厂、合肥发电厂（BOT项目）采

25、用P3系列软件进行项目管理。 德国的SIEMENS（西门子）公司在广州地铁工程承包工程项目管理公司，使用P3系列软件。 德国的FICHTNER公司在宁波北仑电厂二期工程承担项目管理咨询，使用P3系列软件。 英国的PAC公司在上海通用汽车厂工程中承担项目管理咨询，使用P3系列软件。 英国的MOTT公司在江苏江阴的长江大桥工程承担项目管理咨询，使用P3系列软件。 加拿大的CIPM公司在黄河小浪底工程、山西引黄工程、湖南江垭水利工程中承担项目管理咨询，他们使用P3系列软件作为项目管理咨询手段。 加拿大的MONENCO公司在三峡工程承担工程信息管理系统的开发，他们直接把P3系列软件作为该系统的进度、投

26、资管理控制模块。 加拿大的CEAL公司在秦山三期核电工程承担总包商，他们使用P3系列软件，对项目进行全面管理。 法国的SOFRETU公司在广州地铁承担土建工程管理咨询，他们使用P3系列软件。 此外，还有比利时的EUROSENSE、韩国的大宇、LG、泰国的正大集团，他们都在国内的投资项目上使用P3系列软件。需要特别指出的是，这些国外的知名企业，都有专业人员专门从事P3系列软件的应用。在国内的投资项目上，他们不但自己使用，还要求参加项目的国内设计/施工单位也要使用P3系列软件。 P3系列软件的风行，使得国外许多工程技术人员以掌握该软件为荣，PRIMAVERA的培训中心常年学员爆满。因为一张PRIM

27、AVERA认可的培训结业证书或专业指导老师（PRIMAVERA CERTIFIED INSTRUCTOR）是选择职业的炙手可热的资证。 近几年来，P3系列软件在国内已呈强劲的发展势头，新的管理思维与方法越来越多的被大家接受。用户包括三峡、小浪底、广蓄二期、天生桥一级、二滩、五强溪、天荒坪、莲花等百万千瓦以上级的国家重点水利水电建设工程；大庆乙烯、辽阳化纤、大连炼油装置、齐鲁45万吨乙烯、燕化扩建改造工程、洛阳重油装置、安庆大化肥、扬子乙烯、金陵石化睛纶装置、福建炼油厂二期、广州乙烯芳烃装置、茂名45万吨乙烯等国家石油化工重点建设项目；秦皇岛煤码头四期、北仑港三期、江阴长江大桥、京沪高速公路（河

28、北段）、汕头大桥、深汕高速公路、广州东环高速公路、广州地铁、山东潍莱高速公路、济南环城高速公路、湘莱高速公路等国家重点交通工程；大庆油田、胜利油田、塔里木油气田、吐哈油气田、青海油田、江苏油田、华北油田、克拉玛依油气田、长庆油气田、忠武输气项目等国家重点石油天然气项目；福建湄州湾电厂、湖南益阳电厂、河南禹州电厂、山东荷泽电厂、温州电厂二期、宁夏石嘴山电厂、国华准格尔电厂、大唐盘山与托可托电厂等国家重点火电建设项目；还有我国所有在建的核电站。这些工程中许多是业主、监理、承包商统一装备P3系列软件。此外，普华公司还分别于93年、94年、97年与中国水利水电总公司、中国石油化工总公司、中国石油天然气

29、总公司签订了系统采购P3系列软件的协议；国家电网建设公司和辽宁省电力公司等行业主管单位也都规定以P3系列软件为项目管理标准软件 。 P3系列软件之所以有今天在全国广泛应用的局面，根本的原因是软件具有完善的功能，尤其是融合在软件之中的项目管理思维和方法论。P3软件很好地演绎并发展了50年代中期发展起来的网络计划技术(CPM、PERT)，并在管理功能方面丰富了网络计划技术，使得长期以来困扰大家的工期进度和投资/成本情况无法整体性地动态管理的问题得到了很好地解决。此外，还根据管理学思维，将上述进度/投资动态过程与目标管理的方法有机地联系在一起，从而使项目管理的办法变为一种可操作性很强的、切实可行的手

30、段。从80年代初开始有P3系列软件到今天的十几年时间内，P3系列软件及时地很好地吸收了其间发展起来的项目管理理论和计算机技术，使得用户能够“得一软件，得两种新技术”。现在，许多单位选择P3系列软件是在经历了长期的自我摸索与开发，深感局限于自我的知识结构，设计出的管理模式和管理手段难以跟上时代步伐，从而改变思路，直接引进P3系列软件为我所用，跳出自我开发的圈圈，实现跨跃式发展。也有许多单位选择P3系列软件是看中软件所蕴含的管理方法，想利用这种成熟的方法来规划内部的管理，以软件的功能来带动内部管理，省去从需求分析、到软件开发、调试运行的诸多环节，规避开发风险的同时满足项目本身对时间的紧迫要求. 使

31、用P3软件，可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目实施初期对多种方案进行深入的研究与比较，更科学地进行目标进度安排。在项目实施过程中使用P3可对进展情况进行分析对比，根据实际情况给出未来的计划安排。由于P3是广义的网络计划技术，不但能给出作业的时间进度安排，还能给出要完成这一时间进度所需要的投资需求与工料机需求，使项目管理的内涵渗透到各个职能部门，使项目管理不顾此失彼。P3是定量的工具，也不失为定性的指导手段。目标管理是P3又一核心内容，这一方法使得项目的参与者，首先要重视计划水平，树立起按计划执行的严肃性，使各参与方都有一份统一的关于进度控制的指导性文件，并为兑

32、现该文件中所载明的各种要求作出努力。工程进展过程中，软件会一目了然地告诉您哪些工作超前了，哪些工作落后了，为什么会落后，是谁的责任，哪些工作实际何时开工/完工，本来应该何时开工/完工，到现在为止实际完成了多少工程量/投资，本来应该完成多少工程量/投资等等您所关心的工程进展情况。 P3是专业计划工程师用来对大型、复杂的工程在实施阶段进行计划编制与进度控制的专业工具，控制是P3的核心思维。但是，很多时候需要编个计划，控制不是主要目的，例如小工程的管理、编制可行性报告、招投标期间的进度计划编制等。为满足这种需求，Primavera将P3简化成小P3(正式名称为SureTrak)。 SureTrak保

33、留了P3计划编制方面的几乎所有功能，简化了P3的目标对比、资源平衡、分析报表等控制方面的功能，删除了P3的数据接口、二次开发等延伸方面的功能。尽管如此，Suretrak仍然具备70%P3的功能，价格仅为P3的1/4左右。另外，由于SureTrak与P3的数据完全兼容，因此很多单位在总部使用P3，在项目工地使用SureTrak。工地与总部之间通过电子邮件交换数据时，P3会自动识别并接受SureTrak的数据。 Expedition软件是P3系列软件中用于合同事务管理的软件，有助于执行FIDIC条款。它用系统工程的概念，将合同执行过程中的琐琐碎碎的事务串联起来,用一个软件来加以管理。这一工具，对加

34、强内部管理，提高办事效率，促进合同的有效执行，对减少争议和索赔，具有很好的作用。因为合同执行过程中的所有事项都已由Expedition进行了记录，并将相关的事项进行了关联。这样，在事后谈到某件事情时，Expedition是最好的智囊团。例如：要查找几年前某项作业推迟的原因，您可以从中很快就能找到拖延是谁的责任，推延多少天，当时就这件事情各方是如何处理/交涉的，等等。此外，Expedition给出了一张展开表，用来反映项目涉及到的各种合同/订货费用及其演变情况,包括原合同/订货金额、变更金额、实际支付金额等等。更难能可贵的是，所有表中的数据都可直接列出关于该数据的来源文件。Expedition被

35、认为是项目经理部、咨询公司当家理财与档案管理的时尚工具，在国外已十分流行。 作为项目管理软件，重点是首先要满足项目管理本身的各种要求，P3系列软件在这方面是有口皆碑的。与此同时，作为商业软件，从软件的角度来看，P3系列软件也是非常过硬的。历年来，国际权威软件评测机构对同类项目管理软件进行评测,P3软件总是第一名。这足以说明为什么Primavera在全世界会有如此大的用户群。各种评测都认为P3软件不仅在项目管理方面具有良好的功能，而且在软件的通用性、软件界面的设计、软件的输出形式及表现力方面，都达到了国际商业软件最高标准。这一点远远超过某些同类软件，与某些只重表面形式，无项目管理深度和内涵的软件

36、形成鲜明的对照。在管理无止境、项目无国界的今天，P3系列软件还增加了让用户以P3为核心，快速方便地进行二次应用开发，形成各自项目管理MIS系统，或增加符合用户专门要求的报告图表。利用P3的“引擎”工具RA ，通过VB、VC 这些流行的开发工具，用户很方便地就可对P3进行“无缝”操作，输入/ 输出任何数据，做到为我所用。普华公司就根据我国的实际情况，利用RA开发了概预算报价软件与P3软件的接口。该接口可将工程的报价项目和报价时的工料机含量，自动植入 P3 工程进度网络计划中去,从而彻底地解决了搞进度计划的（工程进度计划编制者）与搞经营管理的（报价和结算的工作人员），对工程项目分解口径不一致的问题

37、，同时使时间进度与投资与工料机消耗等全面地关联起来，使项目管理的进度计划扩展到投资进度，工料机消耗量进度等等，使项目管理的触角延伸出去，使投资控制成为现实，使成本控制是以报价之后的工料机含量关联到施工进度，在时间上的分布为依据。此外，我们还利用RA开发了适合国情的滚动计划软件。此软件将P3的数据，按国内习惯的滚动计划方式表达出来，可以给出不同级别网络计划的滚动计划，计划的内容包括工程量、工作量、工料机含量，可以给出目标管理概念下的“本来要求完成多少工程量/工作量”，进度超前/拖欠后“现时要求完成多少工程量/ 工作量”才能按期完工，还给出完成情况指数，使项目管理者手中具有很好的定量指南。1.5

38、P3国内应用现状与趋势 a) 普遍战略性地高度重视 国人都知道，我们的工程技术与施工水平都不落后，但是我们的工程管理水平相对落后了。面对WTO的挑战，国内的P3用户在应用P3时特别地投入。许多用户单位把P3结合本企业的应用与开发提到与企业的生存与发展息息相关的战略高度，纷纷提出不要仅仅把P3看成是一个软件，要视之为工程管理的思维与观念。 b) 形成为了进度控制，不是为了画图的共识 尽管许多用户单位受计算机普及与信息化管理水平的限制，一时还无法达到理想的应用效果，但是已经完全不是几年前那样用来画个网络图、将P3与只能画网络图的软件相提并论。现在有许多令人鼓舞的应用闪光点，极为鲜明的进步包括，理解

39、了使用P3软件的真实目的：为了进度控制。例如许多从事火电建设项目的施工单位，普遍做到了用P3将各专业的工作细化到工序并网络化地协调在一起，然后让计划随实际进度进行动态更新，并且从实际应用的效果看，计划起到了协调和贯穿一致的作用，进度控制在计划范围之内。最令人兴奋的是：大家感到方向对头，同时也认识到应用效果好坏与规划、计划水平、领导意识等等有关，假以时日必将会有更大的突破。 c)、标准与个性兼蓄的追求 P3深邃的工程管理深深地吸引着用户。在用好P3的时间进度管理功能后，大量的用户开始考虑将工程量/ 工作量作为资源进行管理；有些用户进一步将工料机计划与进度计划结合充分利用P3的资源管理功能；有些用

40、户将P3集成到企业信息管理系统(MIS) 中去。随着大家的不断探索和开发，一种符合国际项目管理标准的、又兼蓄国情特色的计划与进度管理方式将指日可待。 d)、发展是硬道理 市场化进程、国际接轨、WTO等等，无不要求我们以国际的眼光对待一切事物。项目管理更加如此。如同一切先进的事物必然取代落后的事物一样，P3软件的应用将在未来几年内得到更大面积地流行，有很多原因： 传统的网络计划技术(CPM)虽然简单，但是在它基础上的任何加油添醋是一把双刃剑，只有真正通过理论与广泛应用检验的软件才不至于误导用户。美国作为CPM技术的理论基地和应用前沿，美国流行的软件具有较高的保险系数，何况P3与小P3占美国进度管理市场80%的份额； 随着加强管理呼声的越来越高，人们必然会寻求有内涵的管理工具，以便取其精华为我所用。就项目管理的进度控制而言，P3是方法论的同名词； 大量用户很投入地使用，使P3的应用积累了较多的方式方法，这使得新的用户能够缩短进入角色的时间，从而受到更多的欢迎； P3的厂家与普华都注重应用模式与方法的研究和积累，能提供结合工程的各种服务，且这种负责的服务日臻完善。 19