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1、非人力资源的人力资源管理,一、管理者的人力资源管理角色,导入：从人力资源角度探讨秦灭六国的原因,启示：把秦国看成一家公司，那么,人是企业第一资源平衡记分卡人心与人性商鞅变法最终变了什么？人力资源管理是全员承担的管理风物长宜放眼量人力资源管理是动态的管理,平衡记分卡框架,愿景与战略,员工,客户,内部流程,财务,专业度,敬业度,忠诚度,花大力气引进外部人才，却无法实现预期效果在岗人员专业能力不足，人岗不匹配现岗位人员缺乏责任心与动力，敬业度欠佳，难以管理培训投入开销不小，却不见任何改善部门管理者搞好业务就行了，人的管理是人力资源部的事,内部人才建设的短视与短板,外部时代变迁带来的新挑战,国民经济“
2、新常态”，创业、创新潮移动互联时代信息革命，相关产业兴起VUCA不确定；不可预测；多变；复杂人才代际更迭自驱动、创造型；九零后的涌现,解决的办法,迎难而上，对症下药，积极应对,管理者的使命,企业：创造社会价值的基本单元,社会责任,利税,就业岗位,员工：各司其职，分工协作，创造价值,管理者的使命,提升领导力，打造高绩效团队,凝聚共识，一致协作，共创价值,管理者的两大角色,角色一：团队绩效的实现者,角色二：以人为本的团队领导者,管理者角色观念的转换,管控,领导,给定目标,引领前进,指导启发,加油鼓劲,人,事,计划,组织,指挥,协调,控制,人力部门与用人部门在人力资源管理的分工,从专业深井到协同协作
3、,二、管理者的人力资源管理实务,管理者人力资源管理实务模块,绩效管理,招聘甄选,培养教练,沟通反馈,激励驱动,绩效价值,员工招聘甄选实务,知人善任管理者领导力的体现,刘邦：“吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”大臣：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。刘邦：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我禽也。”,员工招聘甄选实务,“人岗匹配”是人员招聘甄选
4、最重要的原则,没有最好的，只有最合适的素质冰山原理案例：携程、如家“四人组”人-岗、人-人、人-企匹配,泰坦尼克号悲剧的启示,员工招聘甄选实务,素质冰山：海面以上是基础，海面以下是关键,知识、技能,态度、价值观,语言、行为、情绪,需求、动机,思维、心智,人格、性格,员工招聘甄选实务,员工招聘甄选实务,先知岗，再识人建立岗位人才标准：价值,员工招聘甄选实务,先知岗，再识人建立岗位人才标准：层次,岗位说明书,岗位胜任力,岗位任职资格,定性多、不明确，适用度低,强调胜任，重潜在能力定性兼定量,围绕岗位任务构建，在职任用培养,员工招聘甄选实务,先知岗，再识人岗位人才标准的建立：逻辑,关键任务与行为,关
5、键贡献与责任,关键素质与能力,输入,过程,输出,员工招聘甄选实务,先知岗，再识人岗位人才标准的建立：思考,实现产出需要完成哪些工作任务？,岗位的产出是什么？衡量标准是什么？,完成好任务应具备什么样的价值观、动机？,完成好任务应具备怎样的知识结构、技能、经验？,绩效标准,工作描述,任职要求,岗位的分工协作关系？资源和权限？,3K三个关键课堂练习,员工招聘甄选实务,参与具体面试、测评、考察，提出评估意见,分析、提出本部门空缺岗位招聘需求，包括数量和质量,对于确定岗位最终人选做出最后决策,员工招聘甄选实务,团队直线主管在招聘前的准备工作,凡事预则立，不预则废，招聘亦然,重温岗位人才标准筛选、查阅简历
6、熟悉面试评估量表理解、预习面试谈话提纲,员工招聘甄选实务,员工招聘甄选实务,根据岗位人才标准编制结构化招选工具：问题与评价量表,面试评价量表,维度1,维度5,维度2,维度3,维度4,自我管理,沟通技巧,团队精神,业务知识,行为举止,问题1,问题2,问题3,求职者表现：优、良、中、差,面试提问的流程化操作，运筹帷幄，掌握主动,导入,核心,开始,结束,员工招聘甄选实务,员工招聘甄选实务,你会做面试考官吗？面试选人六字诀,问,听,察,觉,析,判,背景性问题,开放性问题,封闭性问题,知识性问题,情境性问题,假设性问题,行为性问题,压力性问题,面试提问的技巧,探索性问题,员工招聘甄选实务,从开放性的问题
7、引出话题，再用行为性问题将该话题聚焦在关键的行为事件上，不断使用探索性问题和假设性问题进行验证，了解应聘者的各项核心胜任素质,面试提问的思路,员工招聘甄选实务,面试考官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？开放性问题候选人：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。,案例：A公司招聘人力资源总监助理,员工招聘甄选实务,案例：A公司招聘人力资源总监助理,面试考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？行为性
8、问题候选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员岗位的空缺，用人部门的经理要求找到身高在1.8米以上，体重在80公斤以上的候选人。面试考官：为什么？探索性问题候选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人具有威慑力。,员工招聘甄选实务,案例：A公司招聘人力资源总监助理,面试考官：那么后来怎么样了呢？探索性问题候选人：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而对身高和体重则不必非得提出那么高的要求。面试考官：那用人部门的主管是怎样反应的呢？探索性问题候选人：他还是坚持他的意见。面试考官：那么你是怎样做的呢？探索性问题,员
9、工招聘甄选实务,案例：A公司招聘人力资源总监助理,候选人：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。面试考官：那接下去的情况怎么样？探索性问题候选人：接下去那位部门经理收回了他的意见。到现在为止，那个岗位还处于空缺的状态。面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢？封闭式问题候选人：没有。,员工招聘甄选实务,掌握主动权别忘了提问的初衷注意倾听，并观察肢体语言挖掘他的工作行为风格与习惯，而不要被其言语蒙蔽,面试提问的关键点,员工招聘甄选实务,对方理论性的表述对方主观
10、性的描述“我想、我能、我会”对方回答信息笼统、含糊的时候”有时、常常、经常”对方表述缺乏具体角色、任务、行为的时候,行为性问题提出的时机,面试识人选人,行为描述面试的技巧：STAR模型,情境Situation,任务Task,行动Action,结果Result,应聘者经历过的特定工作情境或任务。,应聘者在该情境当中所要达到的目标。,应聘者为达到该目标所采取的行动。,该行动的结果是怎样，好还是不好，原因是什么。,员工招聘甄选实务,STAR模型课堂练习,员工招聘甄选实务,刻板效应,第一印象,晕轮效应,与我相似,录用压力,客观评估，避免识人选人的主观误差,员工招聘甄选实务,员工招聘甄选实务 DISC运
11、用,指挥者Dominance,影响者Influence,支持者Steadiness,思考者Compliance,直接（快）,间接（慢）,关注事,关注人,关注事，行动快,D指挥者,目标明确,反应迅速,员工招聘甄选实务 DISC运用,关注人，行动快,I 影响者,热爱交际,幽默风趣,员工招聘甄选实务 DISC运用,关注人，行动慢,S支持者,喜好和平,迁就他人,员工招聘甄选实务 DISC运用,讲究条理,关注事，行动慢,追求卓越,C 思考者,员工招聘甄选实务 DISC运用,员工招聘甄选实务 DISC运用,望,闻,问,切,相由心生,言多必识,拨云见性,科学测评,员工招聘甄选实务 DISC运用,DISC与人
12、员匹配-文化、角色、任务,两个培训主管,角色切换,业务人员DISC,员工招聘甄选实务 DISC运用,管理者是园丁，栽培员工是管理者的首要工作,员工培养教练实务,教练型领导，新时期下管理者的努力方向,员工培养教练实务,命令型,教练型,放任型,授权型,高指令,低指令,弱支持,强支持,团队直线主管人才培养的思考点,培养对象,培养内容,培养方式,员工培养教练实务,1-培养对象的界定人才盘点九宫格,员工培养教练实务,2-培养内容的确定三锤定音,关键人才标准,业务问题复盘,知识经验萃取,员工培养教练实务,3-培养方式的界定类型,课程培训,任务与体验,接受教练与辅导,自我提升,培训与教练他人,员工培养教练实
13、务,制定指导计划,知识技能盘点,做好训前准备,实施教练指导,练习反馈强化,形成作业标准,学什么？怎么教？培养教练员工的思路,员工培养教练实务,1.形成作业标准：将作业方法进行过程与动作分解,员工培养教练实务,1.形成作业标准：过程与动作分解注意事项,做什么？作业过程中必须的作业按顺序、无遗漏、无重复表述明确、简洁、易懂,怎样做？做到什么程度？左右作业的品质与成功事关作业的安全具体、明确,员工培养教练实务,1.形成作业标准：案例,员工培养教练实务,1.不会做2.学过会做3.能独立作业4.能独立作业/会障碍排除5.能独立作业/能指导别人,员工培养教练实务,2.知识技能盘点：现实绩效与作业标准对照看
14、板,员工培养教练实务,3.制定指导计划,物品准备,场地准备,学习动员,营造轻松的气氛（使被教导者身心适当放松）；告知工作内容(名称、方式、概况等）；询问他是否曾做过此工作；提升他学习的意愿（肯定、期待、激励）；调整教导位置（看得到、同方向)。,4.做好训前准备,员工培养教练实务,5.实施教练指导：教练指导流程,说给他听,做给他看,初步尝试,反馈纠正,讲解,示范,练习,强化,员工培养教练实务,5.实施教练指导：指导标准用语,员工培养教练实务,6.练习反馈强化：操作原理,员工培养教练实务,员工绩效管理实务,培养团队绩效思维捌仟元的哥启示录,绩效：衡量部门人力资源管理成效的终极标准,绩效,多,快,好
15、,省,员工绩效管理实务,过程支持与赋能,结果考核与评估,绩效分析与改进,目标设定与引导,员工绩效管理实务,绩效管理循环,具体明确,可衡量,可实现,相关性,时效性,目标设定与引导：SMART原则,员工绩效管理实务,厨房的破损度应保持在最小在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误在1/1前减少当前经营所需的费用接电话要迅速，必要时要记录电话信息在1/15前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费不超过10000元在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%来电应马上应答，不能超过两声。回
16、电时要遵照公司手册的电话礼仪在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000元,员工绩效管理实务,并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。,目标设定与引导：彼得 德鲁克目标管理思想,员工绩效管理实务,人员,任务,流程,资源,方法,目标设定与引导：从目标到计划,员工绩效管理实务,计划Plan任务与流程：分解目标化整为零案例：日本马拉松选手的经验案例：教堂筹款的故事倒推，形成阶段、流程与节点,目标,分目标,子目标,具体任务,员工绩效管理实务,用鱼骨图工具分解
17、,员工绩效管理实务,用树形图分解目标,第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销 产品系1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星,销售量1万台,A区2500区,B区3000台,C区2500台,D区1500台,缺口500台,员工绩效管理实务,计划Plan人员：责任人；客户（内部与外部）；协同人员；人脉,员工绩效管理实务,计划Plan资源：人、财、物、信息、时间,员工绩效管理实务,计划Plan方法：曹冲称象；纽约地铁改变记,员工绩效管理实务,视频案例学习,员工绩效管理实务
18、,主管如何有效安排工作？,绩效过程支持与赋能：加强过程控制，而非事后救火,绩效测量与实时反馈,员工绩效管理实务,绩效过程支持与赋能：标准化作业流程建立与数据测量,作业,流程,程序,标准,数据,明确,准确,精确,员工绩效管理实务,结果考核与评估：思考以下二者的区别,发展性评估,判断性考核,VS,员工绩效管理实务,结果考核与评估：绩效评估考核常见主观误差及控制,晕论误差,分布误差,个人偏见,近期效应,后继效应,自我中心效应,员工绩效管理实务,复盘，是指对已完成的事项从目标到过程、再到结果进行充分地分析、评估，找出成败得失，汲取经验教训，以便以后做得更好。,绩效分析与改进：复盘方法论,员工绩效管理实
19、务,复盘案例：美国陆军AAR（行动后反思）复盘与美军战力的提升,70年代中期引入美国军队，世纪之交后成为美军例行的提升战力的重要工具。定义：对一个专业事件的专业讨论，以绩效表现为核心，重点在于帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势，以及改正缺点。,员工绩效管理实务,绩效分析与改进：复盘的总流程,回顾目标,评估结果,分析原因,经验教训,员工绩效管理实务,当初行动的意图或目的是什么？,绩效分析与改进：复盘1-回顾目标-要回答的问题,事件/行动想要达到的具体目标是什么？,我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？,事先设想要发生的事情是什么？,员工绩效管理实务,实际上发生了什么事？,绩效
20、分析与改进：复盘2-评估结果-要回答的问题,在什么情况下发生的？,是怎么发生的？,员工绩效管理实务,指派观察员/控制人,绩效分析与改进：复盘2-评估结果-眼见未必为实，客观采集信息,使用测量仪器和录音录像等技术手段,集体研讨,员工绩效管理实务,实际状况与预期有无差异,绩效分析与改进：复盘3-分析原因-要回答的问题,如果有，为什么会产生差异？失败的根源在哪里？,如果没有差异，成功的关键因素是什么？,员工绩效管理实务,把握关键，深入分析（鱼骨图分析）,绩效分析与改进：复盘3-分析原因-有实效的关键,系统思考的思维模式：深入的、全面的、动态的,whatif分析,员工绩效管理实务,我们从过程中学到了什
21、么新东西？,绩效分析与改进：复盘4-总结经验教训-要回答的问题,如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？,接下来我们该做些什么？开始做？继续做？停止做？,员工绩效管理实务,复盘的结论是否排除了偶发性因素？,绩效分析与改进：复盘4-总结经验教训-判断复盘的结论是否可靠？,复盘结论是指向人，还是指向事？,复盘结论的得出，是否经过3次以上的连续追问，是否找到根源？,是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？,员工绩效管理实务,员工激励驱动实务,思考：年轻人为何对网络游戏如此“敬业”？,思考：年轻人为何对网络游戏如此“敬业”？,成就感,自主,反馈,员工激励驱动实务,关注事,关注人,控制,激发,命
22、令,引导,管理付出,激发投入,独断,参与,员工激励驱动实务,根据需要，激发强化人的动机，鼓励、引导、调节人的行为,阿尔卑斯山的地图,需要,刺激,动机,绩效,行为,老人与吵闹的孩子,员工激励驱动实务,生理：衣食住行、休假,安全：人身安全、职业安全,情感：友爱、归属,尊重：自尊、荣誉、地位,自我实现：成就感,“经济人”,“社会人”,“自我实现人”,“复杂人”,激发程度,员工激励驱动实务,成就感：员工的自我实现需要蕴藏巨大的力量,计划、即时、有效的教练、指导，让员工迅速成长让B级的人做A级的事，给予挑战性的工作任务信息共享，让员工参与日常工作决策案例：雅诗兰黛的“翻转导师”,员工激励驱动实务,了解员
23、工的“情感世界”，将心比心,多了解员工的兴趣、爱好、情感学会非正式沟通用“微笑”建立和谐融洽的团队氛围沟通技巧：先感性后理性，先跟后带的语言技巧,员工激励驱动实务,与员工沟通障碍成因及解决方向,员工沟通反馈实务,信息编码,发出信息,接收信息,信息解码,员工沟通反馈实务,减少沟通信息传递不对称障碍：信息传递原理,减少沟通信息传递不对称障碍：表达效果确认五台阶,案例：班前会如何开？,员工沟通反馈实务,结构化：哪一个识别与记忆速度最快？,8529H13279C01B201K6532,0123456789ABCDEF一二三,员工沟通反馈实务,减少沟通信息传递不对称障碍：结构化表达的力量,沟通5W1H结
24、构化表达：目的、对象、内容、场合、策略,员工沟通反馈实务,思考：人是先感性还是先理性？,减少心理隔阂与防卫障碍：尊重对方的立场、情感和感受,员工沟通反馈实务,案例分析1：小张因为孩子不听话，在教育问题上与妻子发生了争吵，又担心老家父亲的病情，导致注意力不是很集中，精神不佳，工作时动作缓慢，且连续出现了两次操作失误，他的上司看到后，马上训斥道：“一看就知道你没有在好好工作！”,你认为小张上司的做法合适吗？为什么？,员工沟通反馈实务,案例分析2：小王因为最近手头工作量大，并有一定的难度，且交货期很紧，为了赶工期，某型产品的质量合格率比上个月有了明显的下滑，上司责令小王及时整改，小王当面表达了自己的
25、时机困难，上司不满地数落他：“不要老是找借口好不好！”为此，两人争吵起来，公司高层主管了解了过程后，批评了小王的上司，认为他存在过错。,高层主管的判断对吗？为什么？,员工沟通反馈实务,先感性后理性并非有理走遍天下,员工沟通反馈实务,先感性后理性并非有理走遍天下,负面、消极的信息反馈否定、拒绝、指责、冷漠、羞辱等，会让人产生心理防卫正面、积极的信息反馈肯定、接纳、鼓励、热情、尊重等，会使人愿意配合支持,员工沟通反馈实务,先跟后带，把命令式的单向沟通变成双向积极的探询,员工沟通反馈实务,“先跟后带”现场练习,我早就看出来，你就不想好好工作！你听不懂，就要早点问啊！不要老是找借口好不好！小张，你上次汇报太次了，这次你先拿给我看一下,员工沟通反馈实务,原理：情绪传染的“踢猫效应”案例：史上最牛女秘书、温州火锅店先处理心情，再处理事情,员工沟通反馈实务,做好沟通中的情绪管理：原理,员工沟通反馈实务,做好沟通中的情绪管理：管理者的情商,最简单最有效的应用：每一天，微笑,员工沟通反馈实务,
