实施XX集团SAP项目建议书.doc

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1、（实施）金轮集团SAP项目建议书机密文件锦纶SAPR/3实施项目建议书锦纶SAP实施项目建议书SAPR/34.0版本1999年04月V2.0PricewaterhouseCoopers管理咨询服务部中国上海市淮海中路333号瑞安广场12楼联系人：萧其善电话：(21)63863388传真：(21)63863300叶先生金轮公司总裁助理邮编：3153011999年4月25日尊敬的叶先生：金轮SAPR/3项目的实施普华国际会计公司管理咨询服务部(简称“普华”)非常荣幸能够为金轮公司(简称“金轮”)的SAPR/3项目实施计划提出的建议。该建议是基于与贵公司几次讨论得出的结果，以及根据所做调研而提出的。

2、我们旨在为帮助金轮成功地实施功能强大的SAPR/3系统而提供咨询服务。此次合作的另一目的是通过项目的实施进行工作流程的重组。正如普华国际会计公司在SAP项目实施方面的专业技术一样，我们还将带来行业方面的专家意见。另外，普华将为金轮的员工进行专业培训，确保他们能够高效地使用SAP系统。在此感谢金轮公司能给我们这次机会。普华国际会计公司管理咨询服务部盼望着与金轮进行成功的合作！合伙人：StuFulton高级经理：萧其善目录1.工作概述61.1关键点61.2范围61.3重要的项目处理方面61.4顾问小组61.5方法62.顾问公司的有关资料72.1普华国际会计公司72.2普华公司管理咨询服务72.3普

3、华公司在实施SAP系统的专业经验82.4普华在中国的ERP经验82.5信誉与认可93.能力要求113.1技术能力114.功能界定124.1总介124.2公司概况134.2.1概况134.2.2财务144.2.3生产144.2.4采购144.2.5管理信息系统144.2.6销售144.3SAP系统覆盖的公司组织结构范围144.4SAP实施模块范围16FI-财务会计-总帐16财务会计-应收帐16财务会计-应付帐16财务会计-固定资产会计16管理会计-成本中心会计16管理会计-生产成本16销售和分销16物料管理16生产管理16PM:工厂维护165.其他项目活动的范围175.1接口范围175.2初始数

4、据转换范围175.3客户化开发范围(二次开发)175.4技术范围175.5培训范围175.6表格185.7报表186.项目方案196.1系统实施方案196.2实施方法196.3项目准备196.4业务流程蓝图196.5蓝图实现206.6最后准备206.7系统上线和支持206.7项目交付的文件207.项目进度计划228.项目组织248.1导引248.2项目小组248.2.1筹划指导委员会248.2.2锦纶项目经理258.2.3锦纶核心小组258.2.4最终用户258.2.5MIS的参与258.2.6系统管理员，数据库管理员和网络管理员258.2.7普华公司项目经理258.2.8普华公司顾问小组25

5、8.3职责258.4普华公司项目小组279.关键的成功因素2810.专业人员的收费3013.1时间安排及收费3013.2潜在的不可估计的事项31附录1:普华公司顾问在各个阶段的天数32附件2：后勤需求34简历371.工作概述1.1关键点运作地点：锦纶股份有限公司及五厂,七厂,国贸部项目第一阶段开始日期:1999年7月1日项目第一阶段结束日期:1999年12月31日项目第二阶段开始日期:2000年1月1日项目第二阶段结束日期:2000年03月31日1.2范围本建议书覆盖SAP4.0版之MM-PP-SD-FI-CO-PM模块的实施。1.3重要的项目处理方面 无需接口以支持锦纶SAP系统与其它系统的

6、连接 无需修改SAP标准程序 无需用ABAP二次开发特殊的表格和报表 实施期间没有SAP版本升级1.4顾问小组为完成锦纶SAPR/3项目，普华公司将提供一个有经验的系统实施小组，包括SAP配置经验，业务流程分析经验，在大型制造企业实施项目的知识和经验和项目管理经验。1.5方法普华公司建议一个固定收费的方案，以9个月实施期为基准。2.顾问公司的有关资料2.1普华国际会计公司普华国际会计公司（以下称普华）是一个世界领先的专业顾问公司，它拥有包括顾问，审计员，税务专家等在内的150,000多名专业人员。它通过其分布在110个国家和地区的450个办事机构向政府与私人机构提供广泛范围的专业咨询服务。这其

7、中包括中国与香港地区。普华于1979年进入中国，并且在这些年中与中国的关键的政府部委，财务机构，商业机构建立巩固的工作关系。通过其在北京，上海，广州和深圳办事处，普华能够凭借它750多个精通中国和国际商业实务的专业人员在各地都取得了巨大的成果。普华已经在中国会计和商业咨询领域取得了领导地位。2.2普华公司管理咨询服务普华管理咨询服务是普华公司的核心业务之一，在全球共雇佣了超过了25,000个的顾问，向全球的私人和公共机构提供广范围的咨询服务。当顾问处理管理阶层面临的广范围的问题时，提供的服务是多方面的：从战略到组织机构的建立，运作的信息系统等。普华管理咨询服务部在中国有超过125名专职的顾问，

8、在ERP系统的实施，业务流程的重组以及战略信息系统计划等各方面提供全面的服务。普华管理咨询服务已经与许多主流的软件提供商在中国建立了商业合作伙伴关系，但是普华公司最强的地方是关于SAP的咨询服务。普华中国管理咨询服务部共有超过100名专业SAP顾问，他们都在美国费城普华国际培训中心接受过培训并且获得了从事SAP顾问工作的资格证书。我们的一队顾问刚刚在深圳成功地帮助COMPAQ公司完成了SAP的实施工作，包括划定范围，用户需求确定，然后实施。我们的SAP顾问正在上海进行上海RYERSON（一个宝山钢铁集团与INLAND钢铁公司的合资公司）的SAP项目。而且，我们还给SHEC（上海水力设备公司）提

9、供SAP的支持。我们一队SAP顾问正在美国进行MAXTOR公司的SAP实施，它是一韩国的硬盘生产厂家，正在准备在今年迟些时候在中国实施SAP系统。几个我们的SAP顾问正在进行GOODYEAR公司进行SAP实施的研究分析工作。我们许多的顾问正在与GARTNER集团进行合作开发SAP基于计算机的培训软件以提供给国际软件市场。普华还与SAP中国公司进行紧密合作以加快SAP软件的本地化工作开发SAP的中文版本。SAP实施专家类型数量经验(年)SAP项目经理68-12FI/CO顾问212-4SD顾问111-3PP顾问82-5MM顾问92-5ABAP顾问381-5HR顾问31-3Basis顾问51-5To

10、tal1012.3普华公司在实施SAP系统的专业经验普华管理咨询服务提供给中国客户以非常好的组合。我们有最大和最好的经过培训的当地SAP顾问队伍。他们都是具有丰富的专业知识以及对于中国的人文环境与及商业环境有很好的了解。我们还有有丰富经验的SAP管理人员，他们来自世界各地，拥有SAP在世界各地实施的经验。我们能够应客户由于特殊行业或技术需要时，提供给他们本地和国外的顾问支持。2.4普华在中国的ERP经验在中国，普华管理咨询服务部已经成功地为跨国公司、当地企业和政府提供了大量的咨询服务。下面这张表列出了一些ERP的成功范例：COMPAQSAP系统在深圳实施。包括用户需求确定阶段，设计阶段和实施阶

11、段。包括制造、分发和财务模块。MAXTOR现在正在支持MAXTOR在美国和星加坡进行SAP的实施（FI/CO，SD，PP和MM）将会在1999年负责其在中国的SAP实施。上海RYERSON在上海实施SAP。已经过了分析阶段，正在进行设备阶段。有FICO，SD和MMSHEC提供SAPFI咨询服务给SHEC。修改现有的SAP系统来提高数据准确性和报告功能。GARTNER集团开发SAP计算机培训系统，让其予开拓国际市场。ZUNGFUMOTORSLTD-JARDINESGROUP进行公司范围的程序回顾和需求分析，基于需求功能与现有IT支持之间的缺口分析，并且制定了长期的IT发展战略以及实施方案。HUT

12、CHISONWHAMPOA为其在上海和重庆新设立的商业零售网点实施财务系统。同时还提供财务系统与销售系统的接口。WESTINGHOUSE实施核心财务系统。SUNCITI(CitizenWatch)回顾MRPII系统需求，重新调整物料清单，重组制造和分发流程，并且开发了一个工作成本系统的框架。WINDMERE/DURABLE为其香港总部和其在深圳的工厂进行MRPII系统评估和选择。CHINAINTERNATIONALCAPITALCORPORATION(CICC)需求确认，系统评估，ORACLE财务系统的选择与实施。范围包括：总帐，应付帐款和资金系统。GILBARCO(GASOLINEPUMPM

13、ANUFACTURE)为其油泵生产厂进行MRPII系统的选择。范围包括：功能需求规范，软件在香港和北京的软件演示，建议书评估和参考数据核实。BUDWEISER(百威啤酒)实施MRPII系统。在工厂以及分销方面。包括财务，制造，分发模块。2.5信誉与认可最近的一些赞扬与认可进一步确立了普华在管理咨询上的领导地位：SAP杰出奖普华由于其优秀的客户服务每年都得到了SAP公司的优秀奖。这个奖认可了在SAP实施方面的高度的客户满意度。普华公司持续地在各个方面都得到了SAP公司的最高荣誉。国际数据公司“六大：在竞争中寻求差异”，1997年10月国际数据公司在最近的调查中显示，普华公司在ERP实施方面位居六

14、大之首。据IDC的报告，普华在除BAAN外的所有ERP软件中占据领导地位。远东经济评论：200个亚洲领先公司普华已经连续被远东经济评论在1994，1995，1996年被评为在会计和顾问方面居于领先地们的会计公司。在1993和1995年，普华在在远东经济评论中出现的唯一一家会计公司。1996年GARTNER评出最佳外部服务提供商GARTNER集团在1996年评选普华公司为世界最佳外部服务提供商。在这次独立的评估中，普华表现出强烈的团队合作能力。在这次有关咨询服务的领域中，我们被评为最强的领域如下： 核心财务-SAP 人力资源 后勤与分发 业务流程重组 订单管理 客户服务器开发 数据信息存储 转移

15、计划 IT建设 变动管理 安全性 系统集成EMERSON研究报告：1995六大美国多国公司客户满意调查根据最近对美国最大的585家公司进行的客户满意调查显示，普华公司在这次调查所涉及到的10项指标中有7项获得了最高分。在这些领域的竞争中，我们远远地抛离了其它的顾问公司。这项调查是由EMERSON研究公司独立完成的。它是一家领先的市场研究公司，而且还是著名的EMERSON专业服务评论的出版者。KnowledgeView知识库普华公司由于其在知识管理-一个在线的实时的知识库(KnowledgeView)-方面的优秀管理而被国际标准结算组织（IBC）评为最好的公司。这个知识库是从世界上2，200个公

16、司研究得来的，其中包括4，500个记录，是从350次内部和外部的标准研究中得来的。这个知识库包括了普华公司建立的国际商业语言，它包含了每个行业的所有共同的元素。这些信息不仅能够垂直地以行业分类来进入，而且还可以水平地以共通商业实务贯穿各种行业来进入。1995年，普华被PCWEEK杂志评为最好的工作奖，主要就是因为我们使用知识库技术来分享知识与经验。3. 能力要求3.1技术能力普华公司成功地为许多不同的行业完成了大量业务流程重组及实施项目。我们的系统管理实施方法保证了高水准的服务，我们的全球服务网络覆盖了各行业最优秀的代表。尤其值得一提的是，我们非常清楚让技术服务于您的业务的重要性。在中国，我们

17、致力于进行高质量的ERP软件实施业务。对锦纶非常有利的是我们能够调动全球最有经验的专业人士，能够最好地把SAP的软件优势与您的业务要求结合起来。我们在中国与其他客户进行成功的多次合作即是很好的证明。TechnicalCompetencyCompaqShanghaiRyersonPhilipsYaming-HIDBudweiserNutrexpaCNODCMaxtor1.BusinessProcessReview(BPR) Identifybusinessprocessandrequirements4444444 Maptherequirementstothebusinessprocesses4

18、444444 Identifytherelationshipsbetweenvariousmajorprocessgroups444444 Defineanddevelopfunctionalspecificationstobusinessprocesses444442.BusinessRe-Engineering(BRE) Identifyareasrequiringprocessimprovements4444444 Identify,define,andprovidesolutionstoimproveprocesses4444444 Possesshighcompetencyandkn

19、owledgeofindustrybestpractices44444443.Implementation Mapbusinessrequirementsandprocessestoapplicationsoftware4444444 Identifythegapsbetweenthebusinessrequirementsandprocessesandtheapplicationpackagecapabilities4444444 Identifyandbeabletoprovidesolutionstothegaps4444444 Program,configure,oradjustthe

20、applicationpackagetoprovidethefunctionalcapabilitiesrequiredbythebusiness44444.Training Developtailoredcustomertrainingmaterials44444 Providefunctionaltrainingtoapplicationpackageendusers44445.SystemIntegration Providehighleveltechnicalcompetenceintheintegrationofhardware,systemsoftware,andapplicati

21、onsoftware444444 Providehighleveltechnicalcompetenceinsystemsoftwareconfiguration&management4444 ProvidehighleveltechnicalcompetenceinimplementationofadistributedLANclient-servermodel444446.ProjectManagement ProvidedemonstrativecompetencyintheprojectmanagementofERPprojects4444444.功能界定4.1总介我们需要确定： 在第

22、一,第二阶段应该安装SAP的哪些功能 在第一,第二阶段哪些实体(工厂，公司，.)应被纳入到SAP系统之中功能模块方面:有两种不同的方案可确定需要安装的模块和功能：一步到位(一个阶段-所有SAP模块)或者分步实施(两个或以上阶段-一个模块一个模块进行)。我们建议锦纶采用所有模块同时实施的方案，同时实施FI-CO-PP-MM-SD-PM模块，理由如下： 由于SAP的优点是其集成性,这些主要模块的同时实施能最大限度的发挥和利用SAP的优势. 如果一个一个模块分步实施,在一些模块上线之前将需要设计及应用一些暂时的处理方法(如:在实施PP之前如果要使用FI-CO-MM就需要设计一些暂时的流程来先替代PP

23、,在PP上线后,这些流程将被放弃转而采用PP的标准流程).所以,同时实施FI-CO-PP-MM-SD-PM可以从总体上减少设计,培训的工作量.实体方面:现在我们需要确定第一,第二阶段那些实体需被纳入SAP系统。让我们分析一下锦纶的各个实体，共有： 锦纶公司(一二三四分厂) 五厂 七厂 国贸部锦纶公司(一二三四厂)和五厂,七厂,国贸部实际上是不同的经济实体。在这些实体的实施中,锦纶公司(一二三四厂)是最重要的部分,我们的建议是在项目的第一阶段，集中精力主要在锦纶公司(一二三四厂)实施SAP系统。在项目的第二阶段,在五厂,七厂,国贸部实施SAP系统,这个两步走的主要优点有： 第二阶段在五厂,七厂的

24、实施可以最大限度的参考锦纶股份公司第一阶段的成果,降低技术复杂度,将项目的风险降低到最小程度。 第二阶段的系统推广方式在公司未来发展新的分厂时可以作为很好的借鉴. 由于目前五厂,七厂,国贸部的管理格局在将来有可能改变,如取消五厂,七厂的独立法人资格而并入股份公司等,所以在第二阶段再在五厂,七厂和国贸部实施SAP将降低由于将来机构改革而浪费资源的风险. 通过第一阶段的实施，锦纶自己的队伍得到了培训，将能够更多地参与第二阶段的实施工作，从而降低系统实施成本。结论模块第一阶段第二阶段FI-CO-MM-SD-PP-PM锦纶股份有限公司(一二三四厂)五厂,七厂,国贸部4.2公司概况4.2.1概况锦纶股份

25、有限公司,五厂,七厂,国贸部:对外是四个独立经济实体,内部则都在锦纶股份公司下管理.雇员总数8000多人。主要生产用于轮胎制造的莲子布。4.2.2财务锦纶股份,五厂,七厂,国贸部是4个合法实体，对外做财务报表(资产负债表和损益表)。4.2.3 生产在慈溪有六个分厂(一二三四五七厂)，归属于四个合法实体。4.2.4采购采办活动集中管理：锦纶为所有分厂采购。但目前五厂,七厂也有自己的采购行为.4.2.5 管理信息系统锦纶公司目前没有使用任何ERP和MRP系统。4.2.6销售锦纶股份进行集中销售,五厂,七厂的产品都将由锦纶股份回购.4.3SAP系统覆盖的公司组织结构范围各 实 体 责 任 公司功能锦

26、纶股份 集中生产计划 集中采购 集中销售 集中财务管理一二三四分厂(车间) 制造产品 进行产品成本核算五厂 从锦纶股份购买原料 制造产品 销售产品给锦纶股份 产品成本核算 会计计帐和报表七厂 从锦纶股份购买原料 制造产品 销售产品给锦纶股份 产品成本核算 会计计帐和报表国贸部 从锦纶股份购买产品 销售原料给锦纶股份 进出口 会计计帐和报表注意:1. 从锦纶库房向一二三四分厂的发料是库存的内部转移,但从锦纶向五,七,国贸部收发物料(原料,产品等)都是销售或采购行为(内部往来)。2. 六厂情况比较特殊,它实际上相当于一个外加工的供应商.4.4SAP实施模块范围 FI - 财 务 会 计- 总 帐主

27、数据建立，凭证录入，标准信息系统。不包括：特殊用途总帐及帐务合并FI - 财 务 会 计- 应 收 帐主数据建立，凭证录入，结算，标准信息系统。FI - 财 务 会 计- 应 付 帐主数据建立，凭证录入，结算，标准信息系统。FI - 财 务 会 计- 固 定 资 产 会 计主数据建立，凭证录入，折旧，周期结算，标准查询及信息系统。 CO - 管 理 会 计- 成 本 中 心 会 计主数据建立，计划及过帐，周期结算，标准查询及信息系统。CO - 管 理 会 计- 生 产 成 本主数据建立，计划及过帐，周期结算，标准查询及信息系统。采用SAP提供的标准成本方法. SD - 销 售 和 分 销主数据

28、建立，销售订录入，信用检查，发运，开票，标准信息系统。 MM - 物 料 管 理主数据建立，库存管理，采购，发票匹配，物料估价，物料计划。 PP - 生 产 管 理物料主数据建立,物料清单建立,工作中心及工艺路线,销售运作计划及需求计划，物料需求计划，重复生产，标准查询及信息系统。 PM: 工 厂 维 护设备主数据建立,设备建立,零件控制及采购管理，维护流程，标准查询及信息系统。5.其他项目活动的范围5.1接口范围不需要设计接口来连接SAP系统与其它软件系统。5.2初始数据转换范围根据数据量的大小，以及考虑到锦纶公司尚没有现存的计算机系统，初始数据准备及转入SAP工作将手工进行。5.3客户化开

29、发范围(二次开发)在SAPR/3实施期间不要求进行客户化开发工作。5.4技术范围锦纶公司的实施小组将负责锦纶公司本地的技术基础设施的安装工作来支持R/3的实施。这将包括，但不限于： 管理打印机和网络结构 管理和维护（包括磁盘空间增长率的估计，网络协同工作带宽等)以及建立一个原型系统，系统测试，培训 提供一个稳定的生产环境以供系统实施。这包括管理和维护数据库和应用服务器，在定期备份、重新启动恢复和性能监控方面提供恰当的支持 确保运行环境的适当的系统性能水准5.5培训范围锦纶公司在第一阶段有100个以内的用户，在第二阶段有150个以内的用户。我们的培训策略是采用培训培训员的方法。这种方法由三个阶段

30、组成： 锦纶公司的培训小组在普华公司的培训小组的协助下将制作所有的培训资料 普华公司的培训小组将培训锦纶公司的培训员。 锦纶公司的培训员在普华公司的培训小组的协助下培训最终用户。这种培训方法有下列优点： 在培训的准备过程中，普华公司的咨询员与锦纶公司的用户将会有广泛的知识转移。 由锦纶公司的培训员来培训将增加培训的可信赖度，而且能在培训中融入锦纶公司的业务知识。 将来在需要时(如有新员工需要培训时)锦纶公司的培训员可以独立的进行更多的培训。5.6表格有关法定特殊表格(发票，支票等)将不在SAP系统中打印。5.7报表我们将采用SAP的标准报表,不进行报表的二次开发.6.项目方案6.1系统实施方案

31、第一阶段,为了能在2000年1月开始运作，SAP实施小组需在9个月的时间内采用快速实施方案.(第二阶段为3个月)这种快速实施方案包括以下几个方面： 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由统筹委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。 建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。 在项目实施之前，依靠SAP的结果来获得最终用户对系统的接受。 利用标准的SAP功能来支持业务流程。 利用模拟数据进行系统测试。6.2实施方法普华公司将采用“加速实施方法论”(ASAP)来进行锦纶公司的SAP系统实施。该实施方法论将包括以下几个阶段： 项

32、目准备 业务流程蓝图 业务流程实现 最后准备 系统上线及支持6.3 项目准备在这一阶段,项目小组(普华和锦纶)的人选将被最终确立,并共同确认项目的工作计划.并且,召开有双方高层参见的项目正是启动会,明确本项目对实现公司远景目标的重要性,从而引起全公司对项目的重视,取得公司各层次对项目的支持.6.4 业务流程蓝图在这一阶段,项目小组将对锦纶各项相关业务流程进行详细的调研,并与公司各级相关领导进行交流,明确提高业务管理水平的目标及用SAP系统实现的基本蓝图.在这一阶段,将开展一系列的业务流程现状分析及应用SAP系统后可能的流程改变和提高的研讨会,最终确认将要用SAP系统处理的业务流程的设计蓝图.6

33、.5 蓝图实现在这一阶段,项目小组将把上阶段设计的业务流程蓝图在SAP系统中实现(在SAP系统中进行设置),并对各涉及SAP系统的业务流程进行测试.在这一阶段,普华项目小组和锦纶项目小组应紧密合作,在用SAP实现新业务流程的同时将SAP的相关知识转移到锦纶项目小组.6.6 最后准备在这一阶段,项目小组对安排用户对将要实际应用的系统流程进行详细的集成的测试,并对最终操作用户进行操作培训.我们建议最终用户培训由锦纶项目小组来进行,普华小组对培训进行帮助和指导,这将使锦纶小组能更快成长,有能力在将来独立地对公司新员工开展培训.6.7 系统上线和支持系统正式上线.项目小组(主要是锦纶小组)进行运行支持

34、.6.7项目交付的文件下表列出锦纶公司和普华公司各自必须负责交付的文件：交付的文件负责方项目准备阶段详细项目计划普华项目范围双方业务流程蓝图阶段组织结构蓝图普华业务流程蓝图普华业务流程实现阶段业务流程文件双方相关SAP详细功能使用设计双方用户手册双方系统测试计划双方上线策略定义双方最后准备阶段系统权限控制锦纶系统测试报告普华用户培训报告普华系统上线和支持阶段系统上线报告双方支援组双方7.项目进度计划本项目将分为两个阶段:阶段一:在锦纶股份(一二三四厂)实施SAP的FI-CO-MM-SD-PP-PM模块,为期六个月.阶段二:在五厂,七厂,国贸部实施SAP的FI-CO-MM-SD-PP-PM模块,

35、为期三个月.为在9个月的时限内按计划完成实施,要注意下面几个方面的问题： 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由统筹委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。 建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点并非只是安装一个软件，而是实施一个系统解决方案。 在项目实施之前，依靠SAP的结果来获得最终用户对系统的接受。 利用标准的SAP功能来支持业务流程。 利用模拟数据进行系统测试。 PM模块需要大量的基础数据准备工作,如果锦纶用户数据准备延迟,则PM模块有可能在2000年1月以后再上线,由于PM模块相对独立,不会影响其它模块的上线计划. 由于在2月有春节等节日,有可能会影响第

36、二阶段的计划.8.项目组织8.1导引快速实施方法的关键力量来源于一个强有力的核心小组，由锦纶公司和普华公司双方人员组成，这些人员手把手地工作。为此目标，普华公司的一个项目经理将被派来与锦纶公司项目经理一道工作，并向他提供协助。每个主要应用程序的功能方面的顾问也将被指派到业务流程小组。特别的职责包括：8.2项目小组8.2.1筹划指导委员会锦纶公司筹划指导委员会负责提供锦纶公司的长期目标和意图。它为项目提供管理方面的输入，批项目的每个步骤，包括审查认可每个步骤所提交的成果。它也帮助解决项目小组自己难以解决的问题，在整个公司范围里为项目提供支持。需要耗费的时间是每月2至4小时。筹划指导委员会由3到4

37、个高级管理人组成，需要定期开会(我们推荐每月一次)，讨论SAP实施进展并签署成果报告。8.2.2锦纶项目经理锦纶公司将提供一个项目经理。该项目经理在项目实施期间全部时间都化在该项目上。锦纶公司项目经理将对项目的结果负责及并与普华公司的项目经理一道对各项目小组提供周密的指导。他们也负责维护项目计划，提供解决问题的流程方法并向项目筹划委员会报告项目状态。总的说来，锦纶公司项目经理将为项目的实施提供总体管理，同时也在各项目小组之间的协调方面起积极作用。8.2.3锦纶核心小组核心小组应由各个业务方面的用户(采购、生产、物料管理、仓库、销售、财务-控制、财务-资产管理、财务-总帐等等)。这些用户需要全额

38、时间为项目工作并被其部门授权作出决定。他们将涉及项目的每项工作中(业务流程定义、测试、数据转换、培训)。8.2.4最终用户最终用户将在SAP培训期间参加培训(部分时间)。8.2.5MIS的参与MIS小组将保证SAP启用后的维护：我们需要保证顾问和信息系统人员之间的知识转移从第一天就要开始。至少要派出一个信息系统管理人员到每个业务小组全额工作(财务、销售、生产、物资管理)。除此以外，应有一个信息系统人员专职从事基本的工作(备份、建立客户安装配置打印机等等).8.2.6系统管理员，数据库管理员和网络管理员锦纶公司应提供一个系统和数据库管理员，一个操作系统和网络管理员。普华公司将帮助锦纶公司管理员履

39、行其职责。职责包括定义数据库安全，维护和管理操作系统和数据库，必要时调整系统，定期执行系统备份，做文档，做系统崩溃后的恢复计划，参与建立问题档案并解决问题。他们也要负责建立SAP安定义，维护SAP授权，提供网络安全定义，维护网络，为用户培训准备培训设施。8.2.7普华公司项目经理普华公司项目经理的作用是协助锦纶公司项目经理并管理普华公司提供的顾问资源。其它责任包括确定界限，制定项目计划和培训计划，参加筹划指导委员会的会议，请求普华公司额外的资源等等。8.2.8普华公司顾问小组普华公司的顾问们将全部是持证的SAP顾问，具备履行其责任的相关SAP和业务流程知识和经验。8.3职责下表总结项目小组每个

40、成员的具体作用。定义职责是保证项目工作任务管理上的清晰度，在必要时可进行审核。如果某项工作任务的责任和审查结论有不确定性，那么项目管理层和/或筹划指导委员会将予以讨论并确定合适的解决办法。项目责任锦纶公司责任普华公司责任筹划指导委员会 为项目小组提供必要的资源 主办项目和keyownership 解决困难的问题 消除路障审批项目策略 审批系统起用决定 对普华公司提供的协助负总体责任项目管理 项目的总体管理 控制所涉及的业务流程范围 管理业务部门用户对项目的参与 解决业务方面的问题 确认详细的功能可满足锦纶公司的业务需要 确保所有设计好的，测试过的或者实施了的业务流程的认可签署 确保有效而迅速地

41、回答提问和解决问题，以避免影响项目进度 制定项目计划和工作计划的主要动力 协助管理项目所涉及的范围解决项目中的问题，消除路障 向项目实施队伍提供恰当的普华公司的资源， 协调分配给项目的各种资源MIS 确保锦纶公司的技术环境是稳定的 建立SAP客户和实例数据库管理审核所确定的容量需求， 协调性能测试为各个功能小组提供技术支持 执行修改和传输请求 安全管理 通报所有的SAP技术事项安装局部技术环境(硬件、网络等) 所有技术事项的点(SAP关闭时等) 通报客户转移策略 为各功能小组提供技术支持 为信息管理部门的支持部门提供必要的信息和培训，以便它履行支持职责。例如，OSS研究和应用 提交项目实施期间

42、的修改和传输请求安全开发/协调各个功能小组 审核签署数据转换策略和转换对应方案 定义系统集成测试目标和业务实例 审核并签署原型 设计执行集成的测试计划 确定关键的业务方面的景况，供做原型和系统测试使用 积极地参与制作原型 为安全定义确定职责和工作的分类 开发培训材料保证最终用户的培训 报告交接 在整个报告交接过程中撰写和发布通告 协助清理关键性的报告参与原型制作的全过程，以便为报告交接活动做准备 确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响将关键报告连接到培训模块 确定安全和授权方面的要求 为数据转换定义功能层面的业务要求 在SAP的业务流程方面提供指导 协助用户开发业务方面的全景 建立制造的

43、脚本原型 制造的脚本领导 制作原型追踪并解决业务流程方面的问题 配置SAP以支持业务方面的需求 协助培训开发和知识共享活动 审核培训材料中的技术问题 协助设计培训材料格式 在原型制作过程中将已有的关键报告映射到SAP中8.4普华公司项目小组普华公司向锦纶公司建议如下的SAP实施项目队伍。职位姓名时间管理小组项目合伙人StuFulton按需要合作项目总监萧其善40%合作项目经理王首虎100%SAP顾问FI顾问李立新,黄蔚蓉100%CO顾问陈伟良100%PP顾问伍志钢，王首虎100%SD顾问王健宁100%MM顾问陈允华100%PM顾问徐艺敏100%ABAP顾问无Basis顾问按需要上述名单是普华项

44、目小组的组成，无论何种变动，普华和锦纶将共同协商。9.关键的成功因素我们在SAP项目实施方面的丰富经验让我们能够避免失败和把项目实施中的风险减小到生最少，并在此方面不断积累经验。这些经验已经形成了指导我们在项目管理上的方法论。因此，我们能为客户提供更为快速和高质量的系统安装。我们相信应用这些经验是我们队伍的最有价值的方面之一。以下是实施SAP项目时必须考虑的一些关键成功因素。 紧跟规划好的阶段性成果和目标项目应该用提交成果的方法来管理。在一定日期获得关键成果，定期提交成果以显示项目正在成功地进行并保持住兴趣和热情。 管理层的支持和推动在项目进行期间，高级管理层的承诺、支持和投入是关健的。最高层的努力必须是明确的。 合理配备项目小组成员并赋予决策的权力确保项目小组有一个好的人员构成，包括一定级别的用户和技术人员以便可以对棘手的管理问