局办绩效管理办法.doc

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1、中交四航局本部绩效管理办法第一章 总则第一条 考核目的通过从上至下的目标分解，使公司战略目标、部门和员工目标保持一致，通过业绩评价、激励、能力提升等活动，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。第二条 考核原则（一） 开放沟通原则：绩效管理过程中，考核与被考核者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。（二） 团队性原则：通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。（三） 发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。第三条

2、 适用范围本办法适用范围为公司本部各部门的在岗人员。第四条 考核周期考核分为年中（上半年）考核和年度考核。其中年中考核于每年7月份完成，年度考核于次年公司年度工作会议后一个月内完成。第二章 绩效指标第五条 指标结构绩效考核指标由公司业绩指标、部门业绩指标、个人业绩指标三部分构成，以体现员工收入与公司、部门、个人业绩关联、联动的绩效管理原则。第六条 公司业绩指标公司业绩指标是以中交集团对公司当年业绩考核指标、权重为基础，抽取能客观衡量公司年度业绩的关键指标项而制定，公司业绩将从“发展角度”（与去年比）、“达标角度”（与当年目标比）两个方面进行衡量，指标构成及权重如下：指标名称指标权重衡量角度发展

3、角度达标角度利润总额50% 各项指标的当年实际上年实际 权重：35% 各项指标的当年实际当年目标 权重：65%新签合同额15%营业额35%合计100%第七条 部门业绩指标（一）指标构成部门业绩指标是根据公司当年经营目标及部门职责制定的能对部门关键工作成果进行有效评价的衡量标准，部门绩效指标由量化指标、重点工作评价指标、流程/服务承诺评价指标、职责履行评价指标构成，指标定义及特点为：工作分类指标类别特点日常工作：根据职责及流程确定的常规工作量化指标可量化衡量的日常工作业绩，例：利润总额等流程/服务承诺评价指标服务面广、频率高，不能或不便于量化统计。例：电脑故障恢复时间、费用报销及时率等；职责履行

4、评价指标服务面窄或主要为对上、对外的日常业务工作，例如：纪检、财务核算、报表管理等；改善工作：根据战略规划、年度目标确定的当期重点业务改善事项量化指标可量化衡量的重点改善工作，例：库存金额同比降低5%重点工作评价指标体系、能力建设等难以量化评价的重点工作指标，例：薪酬体系完善等（二）指标制定绩效指标制定由基于公司战略规划、年度目标的绩效指标分解和基于工作职责和流程角色的流程/服务承诺、职责履行评价指标制定二个部分组成。1、量化指标、重点工作目标制定：每年在公司召开年度工作会议后一个月内，由公司总经理召集，战略规划部、人力资源部共同组织各部门负责人及业务骨干，对公司战略规划及年度经营目标进行层层

5、分解，落实到相关部门。分解到部门的量化指标，成为部门绩效考核指标的构成部分。分解到部门的体系、能力建设等重点工作评价指标，由指标责任部门制定详细的行动计划及年中（终）需达到的阶段目标（阶段目标需清晰界定各阶段需完成的任务量、质量标准），报经分管领导批准后交人力资源部，重点工作评价指标成为部门绩效考核指标的构成部分。绩效指标分解方法及原则如下：根据公司年度经营目标，采用 “绩效指标分解模型”（附表1）层层分析公司目标实现的关键业绩驱动环节，制定能有效衡量关键驱动环节工作成果的衡量标准，由此形成公司量化指标及重点工作目标。目标设定的SMART原则：Specific-具体的、明确的；Measurab

6、le-可衡量的；Agreed-认同的（达成一致并承诺）；Realistic-可实现的；Timebound-有时限性的；2、流程/服务承诺、职责履行评价指标制定w 流程评议指标制定根据部门在公司海外承包业务、国内营销、施工、投资、资产管理、工艺策划等业务流程中所承担的流程责任，就影响本部门流程绩效的关键输入事项，对相关部门提出工作标准要求交战略规划部，战略规划部汇总并与输出部门确认后，成为流程输出部门的流程评议指标。w 服务评议指标制定行政办公室、人力资源部、财务会计部、工艺技术部信息中心、企业文化部、后勤事务部等部门，就所承担的主要公共服务、支持性职责制定服务承诺，以此制定服务评议指标。人力资

7、源部以被评价部门为对象，归集流程、服务评议事项，确定评价主体、被评价主体及评价事项，内容详见流程/服务承诺评价指标（附表2），流程/服务承诺评价指标成为部门绩效考核指标的构成部分。w 职责履行评价指标制定服务面窄或工作结果主要为对上、对外的日常工作统一列入“工作职责履行评价”指标进行考核，原则上该项指标的权重不宜过大。（三）指标批准人力资源部将上述指标汇总编制部门绩效指标（附表3），报经公司各分管领导批准后生效。根据各部门职责特点，原则上各类指标的权重按如下要求分布，若产生5%及以上的调整，需由部门提出申请，经薪酬绩效管理小组审核后交分管领导批准。第八条 个人绩效指标（一）指标构成部门绩效指标

8、为部门正职的个人绩效指标，指标构成详见部门绩效指标部分。部门副职及以下人员个人绩效指标，是通过部门绩效指标的有效分解而制定，主要有以下几种类型：1、重点工作评价指标：将部门承担的重点工作目标分解到岗位而形成的个人指标；2、流程/服务承诺评价指标：本部门对其他部门流程输出、服务承诺指标既为上述职责履行人的个人指标；3、职责履行指标：根据岗位职责、工作规范制定的日常工作职责履行指标。（二）指标制定在年中或年度考核中，直接上级与目标责任人沟通上期绩效考核意见，共同商讨确定下期绩效考核目标，并将确定的绩效指标填入个人目标管理卡（附表4）“下期目标设定栏”。在年度考核后商讨确定的下期考核目标包含上半年及

9、全年的绩效考核目标。（三）指标批准直接上级与目标责任人确定的个人绩效指标，经部门负责人批准后生效。第三章 过程管理第九条 部门绩效指标调整1、 在计划执行过程中，如出现重大经营变化，部门可提出指标调整申请，经公司分管领导批准后交人力资源部，人力资源部于年中考核结束后组织上半年度绩效分析会，分析上半年业绩达成情况及问题，并由公司领导班子决定是否对部门年度绩效指标进行修订。2、 因工作任务取消或考核期内考核事项未发生，则对应的指标权重归零，其权重除权分配到其他考核指标；第十条 绩效辅导与沟通3、 直接上级应跟进员工绩效达成情况，与员工每季进行一次绩效面谈，帮助员工分析、解决执行中的问题；4、 部门

10、负责人与部门内业绩排序处于前10%和后10%的隔级下级员工，每年至少进行一次隔级绩效面谈；5、 绩效面谈后，由参与面谈的上级填写绩效面谈记录（附表5）交人力资源部存档。第十一条 绩效考核的提前处理出现以下情况，需提前进行绩效考核：1、 员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价，此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。2、 员工在考核期中间离职时，其提前考核的结果，可作为继任岗位员工绩效目标计划制定和评估的参考。并以此考核结果按离职人员实际工作月数核算其绩效工资。3、 当有考核权的直接上级及以上人员发生部门调动、岗位变更和调离时，必须协助接任人

11、员完成对其在岗期间所管理员工的考核，并作为工作交接的一部分。4、 提前考核必须在发生上述情况的5个工作日内完成，考核结果由部门负责人保存。第四章 绩效考核第十二条 业绩考核程序考核结果沟通/申诉数据汇总/计算得分考核数据收集 数据提供部门整理相关业务实绩数据报人力资源部; 人力资源部组织年中(终)重点工作目标报告/考评会,公司领导班子对各部门重点工作目标达成情况进行考评; 各部门通过OA系统对责任部门的“流程/服务承诺”履行情况进行评分 部门分管领导对所辖部门的“职责履行评价”指标进行评价 各项指标实绩数据 数据提供部门 部门分管领导 人力资源部 每半年 人力资源部汇总考评数据； 按评分细则计

12、算/汇总业绩得分； 绩效考核结果通知被考核部门的分管领导 部门绩效考核结果 人力资源部 分管领导与部门沟通绩效考核结果,对考核结果持有异议时,向人力资源部提出书面申诉； 人力资源部撰写业绩考核报告(包括考核结果,部门申诉意见)交公司领导班子会； 总经理主持公司领导班子会审议/批准绩效考核结果 部门分管领导 公司领导班子主要活动成果责任部门频度10个工作日5个工作日5个工作日 每半年 每半年 经批准的部门绩效考核结果（一）部门业绩考核程序（二）个人业绩考核程序1、自我评价（1）目标执行人将每项目标的实际达成结果填入个人目标管理卡；（2）对各项目标实施情况自我评分，并填入“实施实绩自我评价”栏；2

13、、直接上级考评及部门内业绩结果平衡（1）直接上级从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议，并将评价意见记入“直接上级评语栏”；（2）部门负责人召集部门副职(含直接上级)，按员工业绩考核结果差额分布要求对考核结果进行讨论、平衡、修正，直接上级将讨论确定的评分记入“上级评分”栏。若部门业绩结果不能满足差额分布要求，经薪酬/绩效管理小组审定后提出部门正职个人业绩得分中扣分建议。（3）部门副职及以下人数5人，按部门业绩系数修正前部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于1分；部门副职及以下人数5人，按部门业绩系数修正前的部门员工业绩考核结果在部门范围内必须符合差额分布，

14、分布标准为：人数比例20%60%20%分数段业绩得分部门员工业绩平均分3分部门员工业绩平均分3分业绩得分部门员工业绩平均分3分备注a) 部门业绩正态分布人员为部门正职以外的全部员工；b) 按2：6：2分布比例分布的人数为小数时，部门可视具体情况取整，但必须符合“多前必多后”的原则，既：必须同比例增加高分段和低分段人数比例3、确定下期目标：直接上级与目标执行人沟通本期绩效评价意见后，在已经确定的部门下期绩效指标的基础上共同商讨确定员工下期绩效考核目标，并将确定的目标填入个人目标管理卡“下期目标设定栏”；4、考核结果确认、上报：直接上级汇总下属员工绩效考核结果，交部门负责人审核批准（其中部门副职考

15、核结果需经分管领导批准），各部门将经审核批准的考核表汇总交人力资源部。 第十三条 评分标准及评价程序：（一）量化指标考核1、相关职能部门按时采集量化指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部负责计算各项指标的考核得分，数据采集职责分工和指标计算公式参见绩效指标释义(附表6)；2、量化指标评分标准指标完成率%60%完成率110%完成率60%完成率110%得分0分100分完成率110分（二）重点工作目标考核1、每年7月及公司年度工作会后10天内，行政办公室将上半年（或全年）各期司务会工作计划完成情况报人力资源部，人力资源部将司务会追加的重点工作列入各部门重点工作陈述内容，并按部门重点工作总体权重的1

16、0%-40%提出权重建议并除权，报分管领导批准后，组织年中（终）重点工作目标报告/考评会。各部门向公司领导班子报告当期所承担的重点工作（含司务会要求临时追加的重点工作）目标执行情况（15分钟），公司领导班子成员将各部门重点工作实际完成结果与各项活动设定的阶段衡量标准进行对比，并结合各次司务会工作完成情况，按重点工作目标评价标准进行评价，其中：总经理权重20%、党委书记权重20%、分管领导权重30%、其他公司领导总计权重30%。2、重点工作目标评价标准完成质量已完成部分的质量超过设定的目标水平已完成部分的质量达到设定的目标水平已完成部分的质量未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大已完

17、成部分的质量与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补已完成部分的质量与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用完成进度按时或提前完成全部内容110分100分80分60分0分完成计划内容的90%以上100分80分60分0分0分完成计划内容的80%以上80分60分0分0分0分完成计划内容的70%以上60分0分0分0分0分完成计划内容的70%以下0分0分0分0分0分3、重点工作目标评分可按上述评价基准连续取值，例：73分、101分；（三）流程/服务承诺评价指标考核1、各部门根据流程/服务承诺评价指标所确定的事项及评价标准，通过OA系统对流程输出部门、服务提供部门的工作质量进行评价；2、人

18、力资源部通过OA系统计算各部门流程/服务承诺指标的平均得分；3、流程/服务承诺评价指标评分标准得分110分100分80分60分0分评分标准 流程输出/服务质量高于约定的标准 流程输出/服务质量 达到约定标准 流程输出/服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 流程输出/服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 流程输出/服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改4、流程/服务承诺评分可按上述评价基准连续取值，例：73分、101分；（四）工作职责履行评价1、部门绩效指标中若有“职责履行评价指标”，由分管领导根据该指标界定的需评价的各项职责，对照相应的工作标准

19、，按下述评分细则评进行考评。得分110分100分80分60分0分评分标准 工作质量高于约定的标准 工作质量 达到约定标准 工作质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 工作质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 工作质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改2、职责履行评价指标评分可按上述评价基准连续取值，例：73分、101分；第十四条 考核结果申诉及批准1、人力资源部汇总部门考评数据，按评分细则计算/汇总业绩得分，将绩效考核结果通知被考核部门的分管领导，分管领导与部门沟通绩效考核结果。2、员工对考核结果持有异议时，在直接上级与员工进行绩效沟通后三天内向薪酬/绩效管

20、理小组提出书面申诉。薪酬/绩效管理小组由本部行政办公室（本部党委书记）、战略规划部、财务会计部、纪检监察审计部与人力资源部负责人组成，人力资源部负责人任组长。3、薪酬/绩效管理小组在年中（终）部门及员工考核完成后审核员工考核结果、接受员工或部门投诉、撰写业绩考核报告(包括考核结果、部门申诉意见及考核修正意见)，并交公司领导审批。绩效管理小组在审核各部门考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，提交公司领导班子会审议后执行，以保证员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：（）加分：有事实表明被考核者的

21、考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）；（）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于分（含分）。（）对考核得分进行修正时要附上相应的依据，并与考核者沟通达成共识。4、总经理主持公司领导班子会审议并批准部门绩效考核结果。对公司经营带来较大影响，且在业绩结果中未体现的特殊事件，由经营班子会议作出对相应部门绩效结果的调整决定。第五章 绩效考核结果应用第十五条 释义绩效考评结果应用是指根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用主要包括绩效工资分配、绩优员工加薪。第十六条

22、 绩效工资分配1、 核算基数及时间年度绩效工资总额=岗位基本工资12个月绩效工资提取比例绩效工资分别于半年和全年业绩考核后核发，核算基数分别为年度绩效工资总额的35%、65%。见习期人员按基本岗薪的20%提取绩效工资经考核后分配。2、 核算办法绩效工资核算与公司整体业绩、部门集体业绩、个人业绩关联，核算办法如下：个人实发绩效工资=（个人绩效工资核算基数公司业绩修正系数）（个人业绩得分部门业绩修正系数100分）公司业绩修正系数根据公司当年净利润、收入、合同金额等关键指标完成情况确定公司业绩修正系数，计算方式如下：公司业绩修正系数按上述公式取值，原则上不低于0.6，不高于1.1。若公司业绩严重滑坡

23、或特别优异，由公司领导班子决定修正系数是否低于0.6或大于1.1及其具体取值。部门业绩修正系数是为体现个人业绩与部门集体业绩关联，并调整因部门负责人考核尺度不一而带来的部门间整体业绩偏差而设定的修正系数，计算公式为：部门业绩修正系数 = 部门业绩得分部门内全部员工业绩平均分部门业绩得分为部门负责人业绩考核得分。第十七条 基于业绩的调薪办法1、 加薪（1）本部每年按在册员工人数的10%对绩优员工加薪，加薪办法如下：部门负责人加薪本部部门正职及副职分设两个排序组，按排序组人数的10%确定各排序组加薪名额（小数点四舍五入），以业绩得分（部门副职业绩得分为经部门业绩系数修正后的得分）从高至低为序确定加

24、薪人员，加薪人员当年提升一个工资等级。员工加薪以部门为单位，按当年部门在册员工人数的10%确定加薪名额，加薪名额的整数部分于当年以员工业绩得分从高至低为序确定加薪人员，加薪人员当年提升一个工资等级。小数部分由人力资源部备案，并入次年部门加薪名额的计算。按上述办法2年内仍不足1个加薪名额的部门，于第2年按1个加薪名额计。（2）对员工业绩突出，获得企业标兵及以上综合性荣誉的，可单独（不占用部门加薪比例）申请上调一个工资等级，经公司总经理批准后执行。（3）加薪后薪酬若超出职位薪酬上限，则一次性给予12个月级差奖励，计算公式为：一次性奖励金额=等级差12个月（1+绩效工资提取比例）2、 降薪当年考核结

25、果为不合格（业绩得分小于60分）的员工工资等级下调一个等级，若下调后薪酬低于职位薪酬范围，维持原薪酬不变，若连续两年绩效考核不合格则由公司安排调岗。第六章 附则第十七条 解释权 本管理办法解释权属公司本部人力资源部。第十八条 生效日 本制度自2007年7月1日起生效。原中港四航局本部办字200513号于印发局本部部门工作考核办法和局本部管理人员工作业绩考核办法的通知停止执行。附表1：绩效指标分解模型附表2：流程/服务承诺评价指标附表3：部门绩效指标附表4：个人目标管理卡附表5：绩效面谈记录附表6：绩效指标释义附表1：绩效指标分解模型附表2：流程/服务承诺评价指标附表3：部门绩效指标附表4：个人

26、目标管理卡附表5：绩效面谈表附表6：绩效指标释义序号指标名称指标承担部门算式数据采信标准数据提供部门1项目新签合同额国内/国际市场部/工艺部 达成率=项目实际新签合同额计划新签合同额 原则上指考核当期签订的合同总额，并用与业主签认的具有法律效力的文件加以证明。战略规划部2华南市场重点项目投标成功率国内市场部 每丢失一个华南市场重点项目扣4分,总计不超过10分 以公司经营会议上确定的华南市场重点项目为考核基准国内市场部3国内项目合同平均毛利率国内市场部 实际合同毛利=各项目标后预算利润 目标合同毛利=水工项目合同总额10%+路桥项目合同总额5% 达成率=实际合同毛利目标合同毛利 项目合同金额：不

27、包含设计/科研/航通合同额； 项目合同额：为不含营业税合同金额； 标后预算：为经子公司或分包单位签字认可的标后预算 以局名义签订的工程施工业务合同战略规划部4合同进度款收款比例国内/国际市场部 实际合同进度款收款比例=(合同进度款收款比例合同金额)合同金额 达成率=实际合同进度款收款比例计划合同进度款收款比例 范围：以局名义签订的工程施工业务合同工程业务部5区域经营协作项目金额国内市场部 达成率=区域协作项目实际金额计划区域协作项目金额 以公司经营会议上确定的区域经营协作项目金额为考核基准国内市场部6海外合同平均毛利率国际市场部工艺技术部 实际合同毛利=各项目标后预算利润 目标合同毛利=海外项

28、目合同总额10% 达成率=实际合同毛利目标合同毛利 项目合同金额：不包含设计/科研/航通合同额； 项目合同额：不含营业税合同金额； 标后预算：经子公司或分包单位签字认可的标后预算；战略规划部7施工产值计划达成率工程业务部 达成率=实际完成施工产值计划施工产值 实际施工产值：经客户确认的施工产值，原则上以考核年度企业合并财务决算报表中的主营业务收入净额。战略规划部81类A类项目目标成本控制率工程业务部工艺技术部 控制率=目标成本实际成本战略规划部9交工验收合格率工程业务部 合格率=交工验收合格个数交工验收工程总数 达成率=实际合格率目标合格率工程业务部10竣工验收优良品率工程业务部 优良品率=竣

29、工验收优良品个数竣工验收工程总数 达成率=实际优良品率目标优良品率工程业务部11重点设备完好率工程业务部 按现行统计办法执行 重点设备包括：93.5米高打桩船、4200吨浮船坞、5200千瓦拖轮、8000吨方驳、1000吨自航驳船、280吨履带吊机等、奋进起重船 因经营原因影响设备使用的除外工程业务部12重点设备使用率工程业务部 按现行统计办法执行13项目客户有效投诉次数工程业务部 实际有效投诉率=实际有效投诉次数当期施工产值-控制率=目标控制率实际有效投诉率工程业务部14在建项目进度款收款率工程业务部 实际收款率=实际收款金额经业主确认的施工产值 达成率=实际收款率目标收款率 实际收入款金额

30、：本年2月初到次年1月底的实收进度款金额财务部/工程业务部15投资计划达成率投资管理部 达成率= BOT、BT实际产值或投资BOT、BT计划产值或投资 计划产值或投资不包含董事会追加部分 按形象工程完成进度计算投资完成额财务部16投资成本节约率投资管理部 节约率=各BOT、BT项目目标成本各BOT、BT项目实际成本投资管理部17土地资产回报率资产管理部 达成率=实际回报率目标回报率 按中交集团下达的统计口径计算财务部18土地资产保值/增值率资产管理部 达成率=评估后土地资产净值评估前土地资产净值 考核期内若发生土地资产评估，则按前述公式计算，若未发生评估，则达成率为100%资产管理部19租金收

31、入资产管理部 达成率=实际租金收入计划租金收入财务部20诉讼清欠额法律事务部 达成率=实际清欠额计划清欠额财务部21信访初核案件了结率纪检/监察部 了结率=初核案件数信仿案件总数 达成率=实际了结率目标了结率审计/监察部22审计计划完成率纪检/监察部 达成率=实际完成审计项目个数计划完成审计项目个数审计/监察部23关键员工流失率人力资源部 实际流失率=关键员工实际流失人数当期关键员工人数-控制率=目标流失控制率（1.9%）实际流失率 关键员工范围为局管干部、以及各专业高级及以上职称人员人力资源部24关键岗位人员配置率人力资源部 达成率=实际配置到位人数计划配置人数 按铁路BOT海外工艺等关键岗

32、位人员配置计划考核人力资源部25培训计划达成率人力资源部 培训计划实际实施率=实际完成培训项目数计划完成培训项目数 达成率=培训计划实际实施率培训计划目标实施率 按年度培训计划考核人力资源部26应收帐款周转率财务部 应收帐款实际周转率（次）主营业务收入净额应收帐款平均余额 达成率=实际周转率计划周转率财务部27财务费用控制率财务部 控制率=财务费用控制目标金额财务费用实际金额财务部28药品费用控制率后勤事务部 控制率=药口费用控制目标金额药品费用实际金额财务部29计划生育控制率后勤事务部 发生一次超生事件，该项指标为0分后勤事务部30职工安全生产责任事故死亡率安全管理部 控制率=目标控制死亡率

33、实际死亡率 若未发生职工安全生产责任事故死亡事故,按满分计算安全管理部31职工安全生产责任事故重伤率安全管理部 实际重伤率=发生重伤人数员工总人数 控制率=重伤目标控制率实际重伤率 若未发生职工安全生产责任事故重伤事故,按满分计算安全管理部32外包单位安全生产责任事故安全管理部 发生一次死亡3人及以上或一次重伤5人及以上重大责任事故,则该项指标为0分安全管理部33重大责任事故控制安全管理部 发生一起重大船舶交通或环境安全责任事故，该项指标为0分安全管理部34部门费用预算控制率所有部门 控制率=部门费用预算金额部门费用实际发生金额财务部/战略规划部35流程/服务承诺履行评价所有部门 详见流程/服

34、务承诺履行评价标准各部门36重点工作评价所有部门 详见重点工作评分标准公司领导班子37职责履行评价相关部门 详见职责履行评分标准部门分管领导制度说明制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。