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1、16管理学各章复习要点第一篇 总 论第一章 管理活动与管理理论一、名词：管理、权变管理理论p 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程管理本质：合理分配和协调各种资源的过程载体：组织职能：信息、决策 、计划、组织、领导、控制、创新对象：一切可以调用的资源p 权变管理理论p 其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型p 强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式 着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系 把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结二、知识点：1、管理的本质
2、2、管理的职能及其相互关系p 决策与计划、组织、领导、控制、创新p 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续p 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施p 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中3、管理者的角色（分类）与技能，决策角色p 亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色正式权力和地位人际角色* 代表人* 领导者* 联络者信息角色* 监督人* 传播者* 发言人决策角色* 企业家 * 冲突管理者* 资源分配者* 谈判者p 人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。p 信息角
3、色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。p 决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。p 根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能： 技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力4、亚当斯密的管理思想p 亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点p
4、 劳动分工观点原因 使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能 减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间 使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明 斯密的另一个贡献是他的经济人观点。他认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。 5、管理理论发展的过程古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论质量管理理论管理理论6、科学管理（理论）主要解决的问题、代表人物泰罗的科学管理的理论要点及其贡献p 古典管理理论形成于19世纪末和2
5、0世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论： 科学管理理论 着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等 组织管理理论 着重研究管理职能和整个组织结构 其代表人物主要有：亨利法约尔、马克斯韦伯和切斯特Z巴纳德等p 泰罗的贡献科学管理之父 工作定额 标准化 能力与工作相适应 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离7、法约尔及其理论要点p 法约尔的贡献： 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家 工业管理与一般管理 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上 企业的基本活动和管理的五种职能 管理的14条原则8、韦伯及其理论要点
6、p 韦伯的贡献 提出了“理想的行政组织体系”理论 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式9、梅奥领导霍桑试验总结出的主要结论（人际关系学说的内容）p 行为管理理论p 梅奥及其领导的霍桑试验 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系p 行为科学 马斯洛的需要理论 麦克雷戈的XY理论 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论第二章 道德与社会责任 概述 道德通常是指那些用来明辨是非的规
7、则或原则 道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受 组织的道德标准要与社会的道德标准兼容知识点：四种道德观功利观观点： 1、决策要完全依据其后果或结果做出 2、其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益评价： 一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标 另一方面，它会造成资源配置的扭曲 导致一些利益相关者的权利被忽视权利观观点： 决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出评价： 1、保护了个人的基本权利 2、容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围公平观观点：
8、 管理者按公平的原则行事评价： 1、它保护了弱势群体的利益 2、可能不利于培养员工的风险意识和创新精神综合观观点： 主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中 综合了两种“契约”： 适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序； 适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的评价： 这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的第五章 决策与决策方法一、名词：决策定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的
9、目的是解决问题或利用机会二、知识点1、决策理论（有关决策的理论经历了怎样的发展）p 古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用p 行为决策理论1、 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）2、影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等2、决策的过程（决策包括哪些步骤？每一步需要注意哪些问题？）预测为选择题诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程p 诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息p 明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获
10、得结果的数量和质量p 拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题p 筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险p 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力p 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程3、决策方法 P94p 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法 P98 1、确定型决策方法 2、不确定型决策方法 3、风险型决策方法p 根据决策所采用的分析工具，可以
11、分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法第六章 计划与计划工作一、名词：计划p 名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件p 动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排p 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where 何地做？地点 When 何时做？时间 How 怎样做？方式、手段二、知识点1、计划的内容2、计划的性质（俗话说“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划
12、根本没作用。你认为这种看法是否正确，并说明理由。）p 计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据 计划的性质1、 计划工作为实现组织目标服务 2、是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等3、计划工作要追求效率 4、计划工作具有普遍和特殊性质3、计划的类型p 长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达
13、到的要求p 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证p 战备性计划与战术性计划 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案p 具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给
14、予行动者较大自由处置权p 程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动p 程序计划p 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划p 常规计划用来处理常发性问题的p 专用计划处理一次性的而非重复性的问题4、计划的形式（P117-119）p 计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 是此组织区别彼组织的标志（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的
15、全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的5、计划编制包括哪几个阶段的工作一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向
16、现在的一些规律 演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 最常见的对前提条件预测的方法是德尔菲法五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制第
17、七章 战略行计划与计划实施一、知识点1、目标管理（目标管理的实质是什么？最终目标是什么？）（何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施） 由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的 其基本思想是：1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4. 管理人员和工人是依据设定的目标进
18、行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环第三篇 组 织第八章 组织设计一、名词：组织、组织设
19、计、组织结构管理幅度、组织层次、集权、授权 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作二、知识点：1、组织设计的任务（
20、是什么？） 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述2、组织部门化的基本形式 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则（一）职能部门化 概念：
21、按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立
22、研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式c独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组3、动态网络型结构4、组织的层级化 P168 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。一、组织层级化与管理幅度 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 三、组织层级设计中的授权5、管理幅度设计的影响因素6、授权的原则7、组织规模、组织层次与管理幅度的关系第十章 组织变革和组织文化一、名词：组织文化 组织文化的
23、概念： 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和二、知识点1、组织文化的主要特征 预测为选择题组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继承性2、组织文化的结构和核心内容一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各
24、种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 显现层的组织文化载体 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织文化的核心内容 组织的价值观 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 组织精神 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识 伦理规范 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为3、组织文化的功能 组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能4、组织文化的形成（企业家在企业文
25、化形成过程中有何作用） 组织文化的形成： 管理者的倡导 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”5、组织文化的塑造途径（如何塑造企业文化）第四篇 领 导第十一章 领导概述一、名词：领导有两种词性的含义。一种是名词属性的领导,即领导者的简称；二是动词属性的领导，即领导行为的简称，指领导者所从事的活动。二、知识点：领导理论（你认为有效的领导者具有哪些共同的特性？）领导特性论 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性 有效的领导者具有如下共同特性：追求知识和信息努力进取，渴望成功充满自信正直诚实，言行一致强烈的权力欲望领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系
26、，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为领导情景论 情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式 几种领导情景理论： 菲德勒权变理论 路径目标理论 领导生命周期理论第十二章 激 励知识点：1、激励的需要理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论和Y理论） 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路： 一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需
27、要层次论 二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论 需要层次论 由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出 该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点 一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现双因素理论 也叫“保健激励理论”（Motivation-Hygiene Theory），由美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于五十年代
28、后期提出 这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题 影响人们行为的因素主要有两类： 保健因素与人们的不满情绪有关的因素 激励因素与人们的满意情绪有关的因素成就需要理论 由美国管理学家大卫麦克兰(David Maclelland)提出 在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多： 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊 权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威X理论与Y理论 由美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGreg
29、or)总结提出 管理者对人性的假设有两种对立的基本观点： 一是消极的X理论（Theory X） 二是积极的Y理论(Theory Y) 麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性2、目标管理 P251第十三章 沟 通一、 名词：沟通概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程二、 知识点：1、沟通的类别 依据不同的标准可以有不同的划分：l 按功能划分：工具式沟通和感情式沟通l 按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通l 按所借助的中介或
30、手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等l 按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通l 按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通l 按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通附表一：各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远
31、程传递一份信息同时传递多人、廉价单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情2、有效沟通的障碍（影响有效沟通的因素P261） 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素第五篇 控 制第十四章 控制与控制过程一、名词：控制控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定足足活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。知识点1、控制的
32、类型（前馈控制、同期控制、反馈控制） 根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类： P280l 前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救l 同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督l 反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结2、控制的过程（确定控制标准、衡量绩效、纠正偏差）确立标准（一）确定控制对象： 经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：l 关于环境特点及其发展趋势的假设l 资源投
33、入l 组织的活动（二）选择控制的重点：（三）制定标准的方法 统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准 根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准 工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等衡量绩效 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准 确定适宜的衡量频度 控制过多或不足都会影响控制的有效性 建立信息反馈系统 负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施纠正偏差
34、找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象 选择恰当的纠偏措施：l 使纠偏方案双重优化l 充分考虑原先计划实施的影响l 注意消除人们对纠偏措施的疑虑第十五章 控制方法（不考）第六篇 创新第十六章 管理的创新职能知识点：工作流程再造（何谓流程再造，流程再造可能受到哪些因素的影响？如何有效地组织流程再造？） 工作的流程就是为了实现组织目标和任务的工作路径，它表现了各类工作间的顺序关系 最佳的工作流程是实现了目标、技术、人员间的动态均衡 美国管理学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮首先提出了工作流程再造的思想（BPR），它强调流程导向来代替传统的职能导向的组织形式，它追求于流程的改造和创
35、新，为组织的创新工作提供了全新的思路 组织中基本的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分为以下三类： 战略流程：通过这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等 经营流程：用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等 保障流程：为了保障战略流程和经营流程顺利实施提供的保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统等 工作流程的构成： 工作 逻辑关系 转换关系 影响工作流程组织构成的因素： 组织文化 工艺技术特征 管理风格国内研究的BRP项目实施三阶段九步骤： 发现与准备阶段 明确企业定位，确定可开展的项目群 进行初步分析
36、，分析再造给企业带来的变化 选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板 重新设计阶段： 运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分 设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案 对各个方案进行投入产出或成本效益分析与评价 具体实施阶段： 选取合适方案，并准备好应急方案 方案实施 更新相关数据，为下一步工作做准备第十八章 企业组织创新知识点1、企业制度的不同类型 不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在企业经营中相互间权、利关系特点的差异1.资本逻辑的企业制度* 权力派生于资本的供应* 利益归属于资本所有者 3.知识逻辑的企业制度* 权力派生于知识* 经营成果的分配服从经 *
37、 营者的意愿4.综合逻辑的企业制度* 权力共使 利益分享* 风险同担 2.劳动逻辑的企业制度* 权力派生于劳动* 利益归属于劳动者企业制度类型2、知识经济条件下的企业制度创新 在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化 企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑” 权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征3、知识经济与企业层级结构的改造 层级结构在企业中广泛运用是以市场环境为背景的 在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经发生变化 一种新
38、型的组织形式网络组织： 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列” 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识 知识经济带来的变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造： 用网络结构补充层级结构，而不是将后者完全取代 未来的组织应该是“网络化的层级组织”： 层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适应性 网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一： 集权与分权的统一 稳定与变化的统一 一元性与多元性的统一4、知识经济与企业文化创新 知识经济可能促使企业文化以下四个方面的调整： 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在16
