[经管营销]董事局运营管理方式及公司治理结构设计02.doc

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1、公司资料号：04.41.02文件编号：4.2 金洲集团董事局运营管理方式与公司治理结构（内部资料不得外传）策划设计：张俊杰 张一腾 王占新 庄 琳 张孝桐 朱彦元 张 溯 卞霞文审 定：张俊杰 俞锦方上海三元企业管理有限公司2004年2月8日目 录第一部分：董事局功能及运营规则一、 董事局权力二、 董事局主席三、 董事局成员职责四、 董事局运营规则第二部份：公司治理结构一、 企业组织领导原则二、 股东大会三、 董事会与监事会四、 企业党委五、 企业工会六、 企业职工代表大会第三部份：金洲集团职能管理一、 职能管理的结构二、 发展战略部三、 信息中心四、 财务中心五、 人力资源部六、 基建工程部

2、七、 总裁办公室第四部份：金洲集团管理控制一、 尽快扭转目前信息孤岛之现状二、 迅速建立未来信息共享之ERP三、 推荐选择使用GMS2000ERPV6.0第五部份：百年金洲企业文化建设一、 企业文化是最高层次的经营管理方式二、 金洲集团企业文化内容设计三、 金洲集团企业文化的推进方法第一部份：董事局的功能及运营规则一、董事局权力董事局应由绝对控股的大股东、高智能的群体组成，肩负着企业发展的重大使命。董事局主要权力：1、研究制定企业发展战略规划和长期规划，并组织推进规划的实施；2、重大投资项目的决策，批准可行性报告；3、批准企业年度财务预算；4、企业的重大变革、兼并、重组、撤消、破产；5、年度利

3、润目标的设定及分配方案的批准；6、批准人事、分配、用工及组织机构设置等管理制度；7、分析年度经营风险，研究对策化解、减少风险损失；8、董事局成员每年均要有主要负责的关键项目和重大风险项目，列入董事局的重要议事日程；9、批准由二级法人董事长提名的总经理人选，决定总裁、副总裁、首席执行官人选；10、决定增加或减少企业的注册资本；11、制定、修改企业章程；12、决定利润分配方案；13、决定、组织股东大会的召开，向股东大会报告工作。二、董事局主席董事局主席是金洲企业的最高决策者。主要职责：集团对外投资、融资、借贷、放贷、担保的总决策权；主持任命各全资子公司、参股、控股公司董事长人选；批准签发各公司竞聘

4、总经理的任职报告，签署竞聘合同；审批签发各公司年度利润目标及分配方案；批准签发下属董事会章程的设定与修改；授权财务总监，对集团的对外投融资、借放款、担保各项重大财务决策，负责方案调研、预审；授权财务总监对各公司目标利润体系的设计与调控，保障企业投入产出达到应有的赢利水平；授权人事总监对下属各公司竞聘总经理，负责总经理的业绩管理，制订与修改金洲企业机构的设置、重大人事变动、分配制度、财务制度、产权制度的日常管理，保障企业的效率；根据企业发展，董事局主席有权自主决定兼任下属公司董事长或总经理，有权自主决定不再兼任下属总裁以下的职务，不需董事局讨论。三、董事局成员职责按年度设定，例如：2004年发展

5、中的重大风险项目，应分工负责承担，集体决策。2004年五大重点目标设定与分工：1、新发展的旅游产业，投资决策与目标效益；2、新建的石油天然气管道工程按期投产；3、金京钢铁系统改革管理体制，保障正常安全生产；4、钢管生产制造的盈利水平；5、管理改革、制度建设、提高人才素质，适应改革发展需要。各成员分工细则：俞总管理目标：全面负责集团重大发展项目的综合协调，研究预测企业发展中的风险，组织董事局成员有效回避风险。重点负责设定各项旅游产业2004年的发展计划，设定形象目标，进行投资计划及效益预测。1、明确2004年旅游项目发展计划，设定形象目标；2、组织董事局会议，及时研究处理年度内各重大投资项目存在

6、的问题，及时组织解决；3、明确企业的发展战略，有效的组织战略措施的实施，及时的解决企业发展中资金、资源的调配及集团内部现存的薄弱环节；4、清醒的分析企业发展中的各种风险，提示董事局成员列为重点项目纳入董事局会议日程，不断的把握风险的发展趋势，化解风险，减少损失；5、组织制定有效的管理体制与机制，保证企业在经营管理中的正常秩序；6、全面掌握分析企业投入产出，从全局的角度研究企业盈亏状况，实现企业应有的效益；7、管理企业分配制度，不断创新分配、激励机制，保证人力资本价值的体现。8、处理协调董事局成员及高级经营者的权力和义务，明确权力界限与风险责任，不断提升团队意识，增强凝聚力，形成高素质的经营决策

7、群体；9、完成产权制度的重大改革，推进产权制度改革；10、组织实现企业体制与机制的系统改革。周总：管理目标：石油管工程2004年12月按期建成，有效的协助董事局主席处理日常经营管理业务。1、组织编制网络控制图，及时发现影响工期的重大事宜；2、明确资金使用计划，保证按期按时提供所需资金；3、明确所有建设过程所签订的合同关系，处理一切合同间的法律纠纷；4、保证国内外设备按期按质到货，不影响施工安装进度；5、保证施工建设中的土建工程、机装工程及配套项目、试运转验收工作按期推进，实现一次投产成功；6、充分做好工厂的管理方式设计，按时招聘人员，培训操作技能，按时进入岗位练兵，投产后实现正常经营管理；7、

8、充分做好技术、物资准备，制订各种规程制度标准，按标准操作、按制度办事；8、组织完成竣工验收，保证竣工图及各种运转检测验收资料完整准确，归档管理；9、协助董事长处理和管理企业集团日常重大管理工作，处理董事长权力委让的各项工作；10、组织企业集团的信息网络，提升信息管理水平。发生上述直接影响工程投产的问题，及时报告董事局集体决策解决，每月一次工期分析会，保证后墙不倒。徐总管理目标：金京钢铁系统改革，保障正常安全生产，实现年度目标利润。1、设定2004年经营目标；2、改革现行管理体制，精简人员，提高效益，理顺上层管理业务；3、消灭重大事故，防止重复事故的发生，加大设备管理改革，彻底解决设备管理无标准

9、的危险局面；4、强化培训，立即推进全员培训机制，解决现有人员素质低下，不适应生产运行的状况；5、改革人事制度、用工制度、分配制度，加大激励与约束的力度；6、按科学程序进行轧钢试运转验收工作，保证竣工图及各种标准、基准完整、准确，建立健全设备维修四大标准体系；沈总管理目标：2004年三个管道公司合并的组织体制重大改革项目的实现，推进公司各项改革措施的实施，保证经营目标利润的实现；1、组建国际贸易公司，理顺业务关系；2、三个管道公司生产经营计划、目标利润的设定；3、竞聘经营者，推行风险经营机制；4、改革分配制度，加大激励力度；5、改革用工制度，分流协作层人员；6、组建物流公司，理顺业务关系；7、改

10、革财务制度，推进企业全面预算管理；8、改革人事制度，推进职务资格制度；9、重组后的管道公司现场管理的系统改革，推行五制配套的现场管理方式。史总：董事局秘书长，协助总裁管理与协调日常业务，承办俞总委让的各项工作。四、董事局运营规则（一）、董事局例会每两月一次，每次例会由秘书长设定会议程序，事先汇总议案，提前通告董事局成员，独立董事以外的董事均有权提出议案；（二）、列入董事局会议的议事内容：1、总经理级别的高级经营者的人事变动，下属董事会成员的人事变动；2、各董事局成员分管项目与设定目标出现重大问题需通报并提请董事局集体研究决策；3、对外担保及以集团名义对外签署的超过*万元以上的合作协议、合同；4

11、、企业的兼并、联合、重组，涉及到产权变更的重大决策；5、以集团名义签署的战略联盟协议；6、列入集团年度风险经营的项目；7、企业发展战略规划及集团分配制度改革、人事制度改革、财务制度改革、产权制度改革，集团公司的组织结构变动均需经董事局批准；8、年终分配方案需经董事会批准；9、5人以上的出国学习考察需经董事局批准；10、各董事会的责、权、利的限度，董事局主席、总裁及下属公司董事长、总经理的责、权、利的限度，需由董事局批准；11、超过资金限额的投资项目的立项，由董事局决策；12、拓宽发展领域、进入新的市场、重大的投融资意向，需事先通报董事局成员集体研究决策。（三）董事局议事规则1、在充分协商、互相

12、尊重的基础上，集体承担责任，共担风险，集体决策重大事务；2、会议须4/5以上董事参加方可进行，不能参加会议的董事可书面委托代理人参加，但书面代理必须明确具体，原则上代理人不能代理表决。各议案的讨论表决均须以书面形式形成，表决的议案须经代表全体股东2/3以上股权的董事亲自签署方为有效。电子文本不属有效文本。3、每次例会的议题形成书面决议，指定专人负责实施执行，要由一位董事局成员负责落实；4、董事局成员均有权在例会上提议检查前期决议执行情况；5、1/5以上董事认为情况紧急，可提议召开临时董事局会议；6、董事局的会议纪要及决定，由董事局秘书处负责归档、管理或发布，由董事局主席签署；7、董事局董事不得

13、自己（包括配偶）从事或与他人合伙、合资从事与本企业业务相同或相近的业务。董事的其他直系亲属（包括父母、子女、兄弟姐妹）从事相同或相近业务的，该董事有义务向董事局披露相关情况；8、董事个人从事其他投资或以个人身份为他人担保，有义务随时向董事局披露相关情况；9、董事持有股份的转让及董事身份的变更，须经代表全体股东4/5以上股权的董事同意方可变更；10、董事违反第8、第9项规定，给本企业造成损失或不良影响的，该董事应承担相应的赔偿责任；11、董事局是一个所有者群体组织，董事发生分歧可以辩论，出现问题要相互尊重，集体承担责任，共担风险，形成绝对的核心凝聚力；12、必要时董事局会议可开扩大会议，邀请高层

14、经营者或外聘专家共同议事；13、本议事规则由董事会秘书处负责解释，修改须经代表全体股东4/5以上股权的董事通过。第二部份：金洲集团公司治理结构一、 组织领导原则金洲集团的组织领导方式实行经营权与所有权分离的原则。1.董事长与总经理的关系经营权与所有权分离，董事长是董事会的决策层领袖，是所有者代表；总经理是经营者，要保障企业盈利。董事长不宜干预总经理的日常管理工作，董事长在开董事会时可以决策问题，甚至可以提出更换总经理，而在日常经营管理活动中企业的管理者是总经理，董事长一定要处理好两者的关系。董事长可以是总经理的参谋、助手、朋友。但对日常工作中发生的重大冲突，董事长有权提议召开董事会决定。2、建

15、议竞聘总经理，三年不变。实行总经理负责制，主要要点：1）、负责企业目标利润，保证年度利润目标实现，并对三年目标利润及经营管理战略有明确的规划，这是竞聘总经理的主要条件，实现目标利润总经理可以提出必要的年薪，协商确定对总经理的薪酬，并有共同承担的风险机制。2）、授予总经理五大权力（1）人权，有招聘、调整、晋升、辞退人员的权力；（2）财权，在预算范围内有自主使用资金、核定成本的权力；（3）分配权，有工资晋升、弹性工资发放、必要的物资激励和改革决定分配方式的权力；（4）物权，有采购物资、决定价格、处理报废低值易耗品的权力；（5）有组织机构设置、规章制度制订与修改权。二、股东大会股东大会一年一次，由董

16、事局主席向股东报告工作；按公司法规范运作。三、董事会与监事会设监事会，由三人组成，由股东大会选举产生，兼职。两级法人组建董事会，均按公司法规范运作。四、企业党委 集团公司建立党组织，根据党章规定设党委会，由党员代表大会产生，党委书记不脱产；五、企业工会集团公司建立工会组织，根据工会法规定设工会委员会，由职工代表大会选举产生，工会主席不脱产。六、职工代表大会集团公司按工会法组建职工代表大会，按有关法律规范运作。第三部份：金洲集团职能管理 一、金洲集团职能结构金洲集团职能管理实行两级管理，董事局上层集团公司设发展战略部、人力资源部、基建工程部、信息中心、财务中心、总裁办公室，即“三部、一办、两中心

17、”六个职能管理部门。各下属集团公司、总公司自主决定职能管理部门设置，基本原则是精干、高效，推行组织扁平化。二、发展战略部1、主要职能是设计编制金洲集团的发展战略，具体职责共有八项：组织企业战略规划编制，推进计划的制订并将战略规划的年度实施计划具体化，形成企业的经营战略与管理战略，要落实到下属公司；组织下属公司为实现集团公司的战略，设计编制各公司的具体实施计划并把握与研究各公司在推进计划中出现的问题与解决对策；承担集团公司董事局秘书工作，准备好董事长、总裁重大决策问题的文件起草、调研报告等业务，并提供智能参谋；掌握企业发展战略中重要项目实施过程，所需资金、人才等落实情况和同行市场竞争中情报研究，

18、并提供建议；组织专家顾问对集团公司提供智能服务，对集团公司所有外聘各类专家、常年的法律顾问、咨询顾问公司等进行统一管理；策划涉及到的企业改革、改制、公司兼并、重组、新公司组建、产权变革等重大业务变动，均由该部统一管理；企业发展史：即重要档案资料、各下属公司的法律文件、董事会秘件、企业战略的核心机密，均由该部整理保管；其他涉及到外事谈判、企业重要合作项目签约及董事局委派的其他重要事务。2、人员配备定员2人；要求具有大学本科学历，最好是MBA研究生，有过3-5年以上的工作经验，在企业高层从事过主管以上工作职务，外语、财务、电脑、文笔均有较好的基础；形象及反应能力比较优秀。主要的战略实施中的重大问题

19、可委托有实力的咨询公司协办。三、信息中心1、职责根据金洲集团公司未来的发展战略，需要加强信息管理功能，向企业无纸化管理发展。信息中心的具体职责有六项：设计ERP企业资源计划，提供总经理决策支持系统与失误报警系统，将企业集团下属各公司的目标利润体系的实施过程情况，形象的通过ERP转化到董事局主席、总裁的电脑中，基本上不要开会、汇报；负责集团公司信息情况报告，设计各公司重大项目实施过程的控制网络，凡是涉及到企业发展战略中，集团公司正在运作的项目、计划、推进过程，全部由信息中心管理监控，及时通过网络向高层领导提供全面、真实的报告；设计日常下属公司的运营实况，信息中心主任认为应通报给有关领导的专项信息

20、，应分类通报；通过社会、市场、网络收集等手段，整理本集团公司涉及到在市场、社会上的各种信息，对同行的信息情报，进行分析、整理、编制成电脑日报、周报、月报等信息板块，提供决策参考；对财务、应收、应付款、资金的投入、成本控制、库存资金、现金流量等财务集中管理的功能以及集团公司必要的人事变动全部通过信息中心控制；信息中心是金洲集团管理中心，所有管理功能均通过信息中心的信息渠道聚合起来；各种报表及重要项目的管理分析均在该中心管理业务之内。2、定员设主任1人：大学本科学历，ERP专业人员，能全面设计企业电脑控制系统，比较熟悉现代化企业管理，有能力对集团公司全部电脑进行综合化改制，形成上述控制功能，能与E

21、RP专业公司对接，参与设计、购买软件系统；作业人员2名，具有主管业务的能力，均能独立运营与管理信息控制系统。四、财务中心1、职责财务中心是企业核心职能部门，金洲集团实行财务集中管理，主要职责有七项：组织各公司编制全面预算，推行全面预算管理制度；建立各公司目标利润管理体系，设计与控制各公司的目标利润实施情况，负责调整与解决实施中，因财务原因造成的问题；组织筹划集团公司必要的资金，管理与控制企业的负债率、现金流量；设计与核算各公司的成本结构与成本控制，编制各种财务报表和财务分析报告；向各公司派驻财务经理，协助各公司总经理管理财务业务，是总经理经营决策的参谋，保障各公司财务数据的真实性、可靠性，协助

22、总经理解决实现利润目标中的各种问题；管理与核算各公司的帐户往来业务，负责各种应收、应付款的管理；审核有关各公司经营过程中的财务合同。2、定员8人：财务中心主任由集团公司财务总监委任；下设财务中心副主任1人，负责全面预算与目标利润体系的设计与管理；成本会计师1人；资金管理1人；派驻财务经理5人。五、人力资源部1、职责建立金洲集团职务系列，设计资格标准，下属公司总经理全部竞聘上岗，制订竞聘上岗条例、实施办法，组织竞聘上岗体制的施行；设计与管理分配制度，改革不适应企业发展的激励机制，通过工资总额及工资总额的调控，调整下属公司的分配机制；统计分析集团公司的劳动生产率，不断研究人员结构，分流协作层，与劳

23、务协作公司建立稳定的合作伙伴关系，不断改革与完善公司的用工制度，保障企业员工工作满负荷、高效率；管理各公司的定员编制、人事档案，不断采取有效的措施保障人才不流失；设计企业的培训模型，组织培训企业的核心层人员，不断制造危机感，激励职工自主学习及提高工作能力的积极性，促进人力资本的增值；研究集团公司的组织变革，推行专业化社会协作体系，归口管理，制订修改公司的人事、财务、分配、产权等各种管理制度；根据公司发展战略的需要，设计科学合理的人才结构，为企业发展储备人才，及时协助人事总监猎取招聘发展战略中紧缺的人才。2、定员2人设主任1人，大学本科学历，有人力资源管理经验；设主管1人，大专以上学历，有人力资

24、源管理经验；六、基建工程部1、主要职责是各项工程的项目管理，按统一规范的项目管理模式，推行“法人合同制”，委派项目经理。具体职责有十项：项目立项管理，建立立项管理制度，设定项目管理程序；组织可行性研究报告的编制、论证、审批；组织工厂设计、施工组织设计、管理方式设计，编订三大设计方案；管理工程招投标工作，起草与设计单位、施工单位、设备单位、制造单位的合同协议，组织鉴定管理各类合同；负责设计审查设备监造，组织开箱检验、工程监理、试运转验收等工作，按网络图控制工程的进度；编制生产准备方案、开工方案、试生产方案，保证一次投产成功；组织各种设备精度检测、竣工图纸资料、整理验收归档；招聘人员、组织培训、岗

25、位练兵保证人员及时到位；组织编制各类操作、技术、设备点检等标准基准及管理制度，规范生产运营管理方式；设计产品营销方案，按投资效益计划交付生产经营。2、人员配备：各工程项目设项目经理，较大项目设总指挥及总工程师。具体人员结构由施工组织设计方案设定。基本构成是：法人代表、现场代表、技术负责人和各专业技术人员，形成工程建设管理、生产准备、人员培训三条主线，调控从工程建设到生产经营管理的软过度所必须的人员结构。七、总裁办公室1、主要职能是：总裁日常秘书工作，管理各位总裁、副总裁事务，为总裁服务，共四项工作：接待来访各类客人，介绍集团产品，是集团的形象代言人；管理各位高层领导的日常事务，掌握活动规律、去

26、向，作好各类前期的准备工作，服务到位；文件、资料的预批，负责代表处理一般性事务，减轻高层领导的负荷，截流不必要的总裁事务；各位高层领导委派的事务。2、人员配备2人，主任、副主任各1人；要求：大专以上文化，形象良好、表达能力强、思维方式敏捷；具体办事人员可由协力公司聘用。第四部份：金洲集团管理控制中国已加入WTO，中国的企业必将面临激烈的市场竞争，以信息技术增强企业核心竞争力是企业应对WTO挑战的重要手段。企业的信息化建设必须与整个企业的发展战略相结合，企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平

27、，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。金洲集团从发展战略的高度，推行现代化管理必须将信息控制功能提升到一定的高度。决策层的管理幅度越来越大，没有信息技术的支撑企业决策管理是无法提高水平的。我们针对金洲集团现行的信息管理的实况，提出以下建议：一、尽快扭转目前信息孤岛之现状目前金洲集团已有自己的信息系统，但各系统之间的信息尚未有效地为决策层服务。由于数据信息不能在各系统中自动产生和共享，不能及时提供决策所需的信息，这就是所谓的信息滞后。当前的管理与决策，面对的是以网络和创新为特征的知识经济，企业需要整合内外资源才能参与竞争，在网络时代，反应快就占有绝对优势，企业追求的是获利能力，其次才是利润。

28、因此，金洲集团应尽快扭转目前信息管理的现状，有效地借助信息技术，使企业的大量基础数据共享，以信息代替库存、制造、销售，最大限度地降低库存成本、制造成本、销售成本和运营风险，借助计算机，对这些基础数据进行查询和统计分析，提高决策的速度、准确率，体现出事先计划预测，事中控制，事后统计分析的管理思想。二、迅速建立未来信息共享之ERPERP是为了适应当前知识经济时代特征顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供应链的管理工具(具有供应商和客户管理)。在知识经济时代，ERP系统更多地突出了开源性。因此，ERP系统能够更有效地提高人力资源、时间资源等的使用效率，解决了

29、信息泛滥问题，提高了决策的准确率。ERP就是企业的信息化管理，而信息化的管理就是将制造管理、采购管理、库存管理、财务管理等各自独立的数据信息实现集成和共享。ERP的核心是管理思想，是将先进的管理思想体现在日常的工作流程中，ERP是企业的管理解决方案，它包含了一些复杂的分析、规划等算法，具有决策辅助功能。中国已经加入WTO，将逐步溶入全球经济体系中，中国的市场将很快规范起来。市场经济的基础是资源有限，企业与企业的竞争就成为资源间的竞争。企业最主要的资源就是人力资源和时间，其次是资金和自然资源。随着竞争的加剧，竞争的表现形式不仅仅体现在企业之间，而且更多地将体现在供应链与供应链间。企业在竞争时不允

30、许出错，否则就面临失败。企业管理都存在着共同点，即：如何更好地提高员工的素质？怎样才能让员工更少地从事低层次的工作，更多地从事高层次的工作？如何更快地得到市场信息？如何更快地推出有竞争力的产品？如何有效地创新？如何减少经营风险？如何更快更好地决策？如何增加客户资源？如何降低成本？等等。企业实施ERP，是提升管理能力的必要手段。对金洲集团来说，迅速建立未来信息共享之ERP，依靠管理来提升企业竞争力，使金洲集团的管理进入了一个全新的阶段，已刻不容缓。三、选择使用GMS2000 e-ERPV6.0中庸GMS2000 e-ERPV6.0是由上海中庸软件系统有限公司累积了20年企业经营管理经验，18年漫

31、长艰苦的ERP系统研究，再结合中庸之道的管理哲学，突破世界先进ERP 的传统观念与思想，独创开发出来的一套融入中庸管理之道的ERP 系统，并拥有国家计算机软件著作权证书。（一）公司介绍1、企业基本情况上海中庸软件系统有限公司20年致力于企业管理软件研究、开发、咨询、实施和信息化服务，与合作伙伴一起协助企业实现信息化建设，体现企业良好的竞争力，进而实现中庸软件的经营目的贡献客户。公司同时从事系统集成业务，包括ERP、电子商务软件的设计和咨询，CAD/CAM/CAE/PDM系统、OA系统、INTERNET/INTRANET系统等工程项目。为不同需求的客户提供咨询实施、系统分析、系统设计、项目开发、

32、用户培训、系统安装、系统维护和扩充、技术支持与服务、软硬件供应等全方位解决方案（TOTAL SOLUTION）。2、公司的开发实力中庸公司长时间以来汇集了一批有识之士，其中有从事企业管理研究长达二十年的专业人员和博士级的技术开发人员，具备了技术和经营管理实务完美相结合的条件；公司的开发人员对中国广大中小企业经营管理的理念、方法乃至企业文化有独到的理解；公司有在日本留学多年，曾负责开发上海浦东国际机场客户行李系统、开发过日本三治药业株式会社管理系统、日本高岛屋管理系统、日本新闻社打印系统、日本某家银行的数据检测系统的复旦数学博士担任技术总监；公司总设计师累积有30年企业经营管理经验，18年ERP

33、系统专业研究，再结合中庸之道的管理哲学，对ERP的开发、应用、实施具有领先世界潮流的新观念与新思想，确信完全有能力为金洲集团信息化再造提供成功的服务。3、产品的成熟度中庸公司的主导产品是中庸2000企业资源计划 V 6.0，产品已通过上海计算机软件技术开发中心、上海市计算机软件评测重点实验室的测试，达到GB/T 162601996信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南和GB/T 175441998（ISO/IEC 12119:1994）信息技术 软件包 质量要求和测试国家标准，此产品经上海科学技术情报研究所的查新结论为：“经文献分析对比，该成果接近同类软件国际先进水平”，并已获国家计算机

34、软件著作权证书，登记号2000SR2424，同时2001年被认定为上海市高新技术成果转化项目。4、企业获证书情况计算机软件著作权登记证书软件产品登记证书上海市高新技术成果转化项目证书上海市科技成果登记证书软件企业认定证书上海市科技经营证书（二）产品介绍中庸GMS2000 e-ERPV6.0是针对各行各业的中小企业进行信息化建设而设计的ERP管理软件，包括15个子系统。它们分别是：采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、应收管理系统、应付管理系统、财务管理系统、人力资源系统、制造管理系统、发票管理系统、零售管理系统、寄售代销系统、决策警报系统、数据整合系统、维护系统和数据库管理系统。产品的各个

35、子系统数据是相互依赖关系,而这种关系不是固定在程序命令中的，是可设置的。利用系统中提供的子系统间互连设置功能可对系统进行按需“装配”；甚至有些子系统也可以独立使用，或多子系统集成使用以实现数据共享从而有效地提高了系统的灵活性和适应性。该系统具有独创自动化数据流程：采购申请、采购清单、询价单、供应商报价、采购入库、验货、验货退回、应付帐款、进项发票、会计凭证、所有相对应数据自动生成，达到数据源一致，资产负债平衡及数据正确的要求，数据一次录入获得多种数据的目的。客户要货询价、报价、 以送货、出货、应收帐款、销项发票、会计凭证等数据相对应生成，依据订单类别（制造、计划）自动相对应产生订单类别，制造或

36、计划，同时自动平衡库存，产生产品需制造数量，及相对需要的原材料采购数据。中庸2000企业资源计划 V 6.0（GMS 2000 e-ERPV6.0）产品结构图如下：（三）解决方案1、预算管理企业的运作要求每一位部门的负责人，都必须明确其目标，制定自己的目标，是每一个部门的负责人的责任，并且是其首要责任。这些目标应该始终以企业的总目标为依据，各项工作都必须以整个企业的目标为导向，这就是企业的目标管理。所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。而企业的部门目标管理，也就是预算管理。中庸GMS2000 e-ERPV6.0预算管理系统可以对企业的目标进行管理，该系统所拥有的功能有：1）财务预

37、算，可以对企业有关现金收支、经营成果、财务状况，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等进行预算管理；2）销售预算，企业可以根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入；3）生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算、制造费用预算；4）资金需求预算，企业可以根据销售预算和历史实际开支为基础对销售费用和管理费用以及材料采购和资本支出等进行预算管理；5）资金来源预算，内容包括现金的收入、支出、盈余（现金的多余或不足）、筹措与利用等。它以上述各项预算的数据为基础。

38、2、制造管理企业的生产制造是根据销售预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，在决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。在平衡了物料和能力的需要后，就可以得到精确到时间、数量的详细的进度计划并下达到车间安排生产。中庸GMS2000 e-ERPV6.0制造管理系统就是以生产管理为核心，它的主要作用是

39、将制造单排产的产品分解成各个自制零部件的加工装配领料单和委外加工计划，同时和库存管理系统形成了一个及时反映企业需要生产什么，生产多少的计划系统。因此制造管理系统使用效果的好坏，直接影响企业的效率，也反映了企业的管理水平。中庸GMS2000 e-ERPV6.0制造管理系统将传统的MRP的主生产计划、物料需求计划、车间生产计划等简化设计，更加适合中小企业需求。系统可以定义产品结构；支持不同交货期、相同型号制造订单合并；提供制造单；制造单生成选择；领料出库；领料退回；成品入库；成品出库；委托加工 (委内/委外)等作业处理；可以提供系统各项单据的查询；可以提供自定义报表；打印；制造单可以按照产品结构分

40、解成领料单；委外加工单；委内加工单；成品提供多种成本计算方式。3、采购管理通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把产供销这企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，不需半个小时，就把上千种物料的计划重新编排。采购员可以从忙忙碌碌的事务中彻底得到了解放。此外，企业如何确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备，并且能够随时提供采购、验收的信息，跟踪和催促外购或委外加工的物料，保证货物及时到达，以及建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本等都是采购管理的内容。中庸GMS2000 e-ERPV6.0采购管理系统能帮助企业生产解

41、决需求与供给之间平衡的矛盾，从而达到以最小的资金占用来满足最大的生产需求，并为供应商及采购绩效的评估提供必要的信息。同时能帮助企业的采购人员完成供应商档案管理、采购询价、供应商报价、非采购部门的申请、多部门申请后的合并、采购订单及预付款管理等。采购管理模块的主要目的是通过新建和维护采购订单、按供货排名筛选最为有利的供应商进行采购交易、追踪供应商交货进度、评估采购活动绩效、降低采购成本。通过采购管理，可以及时了解到采购过程的准确情况和数据信息。采购管理系统作为企业管理系统的重要部份，与中庸GMS2000 e-ERP的库存、应付、财务等紧密集成，共同组成完整的企业管理信息系统。4、库存管理库存管理

42、是控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产、服务，但又要最小限度的占用资金。它是一种相关的、动态的、及真实的库存状态。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。库存管理涉及：a、 为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。b、 收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。c、 收发料的日常业务处理工作。中庸GMS2000 e-ERPV6.0库存管理系统帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、送货、装箱、出库、移动、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理，以达到降低库存

43、、减少资金占用，避免物料积压或短缺现象，保证生产经营活动顺利进行的目的。库存管理子系统从级别、类别、货位、批次、单件、分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况，以便用户可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据，做到财、物、卡相符。中庸GMS2000 e-ERPV6.0库存管理系统是一个多层次的管理系统，可以通过灵活的设置实现不同层次的管理。本子系统还可以进行物品ABC分类码的自动计算，库存物品订货数量的自动计算，各种超常规状态的报警等。系统支持多种计量单位的自动转换，并与采购、销售、生产、财务等系统有良好的接口，可以从这些系统中获取或向这些系统输送数据，保持了数据的一

44、致性。库存管理是企业管理的基础，该系统既可以独立地运行，也可以与其它系统联合使用，组成完整的企业管理信息系统。此系统将是企业经营管理者强有力的工具，同时为企业带来良好的效益。5、销售管理销售的管理是企业对其销售产品、销售地区、销售客户等各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。具体地销售管理就是对于客户信息的管理和服务、对于销售订单的管理、对于销售的统计与分析。中庸GMS2000 e-ERPV6.0销售管理系统能帮助企业的销售人员完成客户档案、客户要货、销售报价、销售订单、客户定金和客户信用管理、提货单及销售提货处理、销售发票及红冲发票处理、客户退货及货款

45、拒付处理等一系列销售管理事务。销售管理子系统是以订单（合同）为核心来管理整个销售业务。它是一个多环节、连续步骤的系统，通过它可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。同时，通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户查询来提高企业的服务水平。销售管理系统作为企业运作中的一个重要部份，与中庸GMS 2000 e-ERP的库存、应收帐、财务、等系统有着紧密的联系，一起共同组成完整的企业管理信息系统。 6、应收管理是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括客户管理、付款管理、帐龄分析等内容。它通常和客户订单、发票处理业务相联系。中庸GMS2000 e-ERPV6.0应收管

46、理系统用于企业收集和处理应收款、客户信息、帐龄分析等信息，并反映总体应收帐的现金流量。能帮助企业管理好应收款项，及时收回欠款，并有效地控制资金的使用，从而使企业获得最好的经济效益。企业对现金的控制管理能力，对企业的获利和发展来说是非常重要的。中庸GMS2000 e-ERP应收管理模块收集并报告各种与应收帐有关的信息，具有减少坏帐，标定有问题不能及时收款的用户，并提供现金流的所有状态获取功能。自动接收由各种途径产生的应收帐、提供多种方式处理现金，以实时联机的方式更新客户帐户，是连接销售、库存、财务系统的桥梁。 7、应付管理是指企业应付的采购货款，它包括了供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它通常和

47、采购、库存业务相联系。中庸GMS2000 e-ERPV6.0应付管理系统用于控制和处理企业经营过程中的各种应付帐款，有效地计划和控制企业资金的使用。在实际的经营活动中，企业与其它单位和个人发生的应付帐款往往是比较频繁的，付款工作量大，计划性强。因此应付帐款的管理是一项相当繁杂的工作。应付管理系统可以帮助企业管理好应付款项，从而使企业维护较好的企业形象。它提供多种业务的应付、预付、冲帐、及异常应付款的管理，帐龄分析、暂停付款控制等功能，并可查询付款情况、暂停付款情况、帐务处理情况等。应付管理系统与采购、库存、财务等子系统完全集成的。 8、发票管理中庸GMS2000 e-ERPV6.0发票管理系统可以根据销项和进项发票的不同，分别与不同的销项和进项对应，同时自动生成财务凭证。发票管理子系统与应收、应付管理系统、财务管理系统、采购、销售、库存系统紧密集成，形成数据共享。9、财务管理中庸GMS2000 e-ERP财务管理系统对企业资金进行全面管理，实现对企业生产经营活动的综合管理，提高工作效率，保证数据