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1、PMC培训教材,什么是生产与物料控制(PMC),PMC代表Product Msterial Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。分为两个部分：PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调 度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,良好的生产与物控管理应该做到哪几点？,生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良的生产与物控管理，应做到：建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程
2、序)。预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。,对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料;生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划;配合生产计划做好良好的物料控制;对生产进度及物料的及时跟进以及沟通协调;,PMC管理做得差,容易造成什么现象?,PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:1.经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料的进度经常跟不上,以致经常性停工待料;2.生产上一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只能加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑列;3.物料计划的不准或物料控制的不良
3、,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅;,4.生产计划表仅起 形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式;5.对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影;6.计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉;7.生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环;,PMC部门的作用,1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年
4、度/季度/月度生产计划;2.对销售部门随意变更生产计划/紧急加单或任意取消订单进行适当的控制;3.根据产能负荷分析资料,能制定出其一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏/变更有准备措施,预留”备份程序”;4.能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促;5.当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对重,协商解决办法,并采取行动加以补救;,PMC部门的工作职能,1.协调销货计划;2.制定生产计划;3.控制生产进度;4.督促物料进度;5.分析产能负荷;6.生产数据统计;7.生产异常协调;,什么是生产能力,生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常
5、以标准直接工时为单位;产能分为正常产能和最大产能;正常产能:指历年来生产设备的平均使用量;最大产能:指生产设备的能产出的最大产能或所能安排的最高负荷量;超乎产能的工作负何,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升;,短期的生产能力该如何调整,当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人负荷与机器负荷均较为繁重时,调整方法有:1.加班,两班制或三班制,机器增加开机的台数与 开机的时间;2.培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人;3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包;,缺乏良好的销售计划产生的后果,因销售计划不完善,因此材料.零件的购置数
6、量.购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长;因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升;销售计划淡季.旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计计,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响;,出货计划与生产计划的协调,出哪些订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单;出哪些客户的订单:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调;出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利;产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排;总数量是多少;根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用;,生
7、产计划的作用,可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷;机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数;制造部门的课长与领利用所列出的工作标准;周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人员控制;可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整;,生产混乱的原因,销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划;销售部六没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单;生产部门没有进行完善的产能分析;计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步;物料计划与生产计划不能协调同步进行;物料进度经常延迟或品质经常不良;关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时
8、间太长;生产过程中品质不稳定,频繁出现返工或返修;生产进度控制不好,不能与生产计划同步;紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁;实际生产能力未达到预定的标准生产能力;,生产排期应注意原则,交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产;客户分类原则:客户有重点客户与一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视;产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件;工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注;,生产过度落后时应采取什么措施,增加人力或设备:增加瓶颈工序的人力与设备;
9、招聘临时工;2.延长工作时间:延长工作时间,进行双班制或三班制;改进制造流程:生产技术人员设计一些夹/治具,改善制程,提高效率;外发加工:将一些订单进行外发加工;协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期;减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单;,物料控制的精髓是什么?,不断料、待料:不会让生产线停工等待所需的物料;不呆料、滞料:需要使用、可以使用的物料购进来,不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动;不囤料、积料:物料购入要适时,贮存数量要适量,以减少资金积压;,物料控制不善容易造成什么损失?,1.停工待料:浪费工作时间;打击员工士气;降低客户的信任;2.
10、物料积压:浪费货仓贮存空间;容易变质,损坏物料;增加管理,加重成本;3.影响生产:影响生产计划,打乱全局;经常换线,降低效率和品质;物料占用生产场地,难以整理整顿;,良好的物料管理应具备哪些职能,1.适时:在需要使用的时候,及时地供应物料,不发生停工待 料也不过早送货,挤占货仓及积压资之;2.适质:厂商送来的物料和货仓发出去生产的物料,品质都是 符合要求的;3.适量:请购的灵敏量要控制适当,不会发生不够料,也不发 生呆料;4.适价:材料的价格要求一个适当的价格;5.适地:供应物料的厂商与使用的地方距离应越近越好;,一个好的物料管理部门应具备什么样的职能?,1.对生产所需要的物料进行准确的分析,
11、并有完整的计划;2.对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制;3.对物料的进出控制、存量控制准确,能保证不断料和不积压物料;4.对储存的物料有良好的管理,保证数量准确,品质不发生变异;5.对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制;6.对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方法;,物料控制部门的工作职能,物料的分析计算及物料计划的制定;物料的请购;存量的控制;物料进度的控制;呆废料预防、控制及处理;物料盘点之监管等;,周转率与周转天数如何计算?,材料周转率=期间材料使用金额(期初存货金额+期末存货金额)2材料周转天数=360材料周转率成品周转率=期间销售金额期间成品存货金额成品周转
12、天数=360成品周转率在制品周转率=其间生产总值(期初存货总值+期末存货总值)2总存货周转率=销售成本平均存货金额存货总额周转天数=360天总存货周转率,什么是安全库存量,如何计算安全库存量?,安全库存量也叫缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途;安全存量=紧紧急订货所需天数每天使用量,良好的物料计划有什么作用,良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量,使产销活动更顺畅;采购部门获得可告的物料计划,得以早目准备采购活动,并寻求到适当的采购时机,以最有利的条件采购价廉物美的物料;财务部依据物料计划,可以计算大概所需资金,而预先作准备以利资金的调度;物料管理部门藉着物料计
13、划得以控制物料的库存,减少呆料的发生,使用资金积压现象得以减少;良好的物料计划得以消灭停工待料的现象,而使生产得以顺利进行;,物料计划应经过哪几个步骤?,销售计划;成品库存计划;生产计划;物料分析;物料存量计划;物料计划;物料请购;,物料供应不足会造成什么损失?,失去了工作时间和产量;需重新安排生产计划而增加额外的费用;延误码率了原来的生产进度,造成交期延误;为赶交期,物料到齐后加班加点,支付更多的加班费用,员工疲劳,工作效率低下,并影响产品品质;交期延误,影响商誉,失去销售机会,且可能导致违约罚款;,物料供应不足主要有哪些原因造成?,生产计划部门:生产计划制定不合理;经常变更生产计划;采购部
14、门:采购人员不太负责任;采购渠道不足;价格太低,造成供应商服务差;供应商延误交期;物料控制部门:物料计划不合理;未设定合理的安全库存量;物料进度没有效控制;货仓部门:账物不一致;盘点不准确;5.品管部门:未建立检验规范;进货检验疏忽;验收效率低下;,物料跟催的作用有哪些?,减少采购部门的疏忽;增加采购部门与供应厂商的联络;使采购部门与计划、物料控制部门更协调一致;使计划部门在物料不能及时交货时,能事先得知,并采取紧急措施;,成功的生管物控应具备的条件,1.良好的数字观念：由於生产及物料的计划与控制所处理的都与数字有关；例如：生产或采购的订单数量是多少?哪一个项目(料号)?存货金额价值多少?哪一
15、天订单应该完成(何时)?而且数字随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与否多半是个人的天性，後天的努力和改变是有限的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有所认识,2.掌握数安隐含的意义：数字固然提供了一些资讯，但是它说明了什麽事情?例如：存货是否偏高或太低?计划是否可以如期达成?生产的效率是否符合预期?对客户的如期交货率是否有改善?这一些都需要生管或物管人员去探讨或说明。因此，要对数字背後隐含的意义有更深的了解，才有助於工作。,3.承受压力之下依然冷静：由於生管/物管人员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想不到的问题会发生,许多事情无法依照原先的计划
16、去进行；例如：供应商延迟送货、库存料帐不准造成短缺等，生管/物管人员在此种压力下，必须依然保持冷静，才能作更好的替代方案，使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低，如果生管/物管人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之慌乱而不知所措。,4.要有弹性，找出方法做到别人认为不可能的事：由於现实环境状况一直在变化，原先的计划无法执行时，生管/物管人员就必须想出较佳的方法来解决问题。而解决的方法不是仅有一种或二种，诚如工业工程人员所尊奉的信条：凡事都有更好的方法。生管/物管人员也必须在面对问题时，想出更好的方法，并付诸计划与实行。,5.做一个解决问题的人而不仅是救火队：生管/物控人员每天都可能面对许多问题，
17、这些问题可能是一时的，也可能是长期以来经常发生的，如果仅是扮演救火队员的角色，只能把当时获当天的问题解决，但若没有找出其问题的根源，加以解决，问题仍会一而再地发生。因此，生管/物管人员除了解决一时的问题(救火)，也要设法找出问题的症结，彻底解决，以免再度发生，或减少其发生的频率。在实际工作里，许多生管/物管人员努力去扮演好救火队员每天的工作，却无力获无心去解决根本的问题，例如建立一个制度或提出改善方案，因此，常觉得十分劳累。,6.有条理，资料保存的好，准确性高：生管/物管人员每天处理的资料量极大，如：客户订单、生产排程、制造工单、派工单、采购订单、供应商交货单、入库单等。如果平时没有良好的习惯
18、，随时将这些资料分类、归档，以便查询，避免需要时找不到所要的数据。因此，需先要求自己做到凡事要有条理，而且也要求自己提供给别人或由别人提供的资料，其准确性要高，例如：库存数、生产完成数、销售预测数、客户订单的规格、数量等。资料若不准确，依据其所做的决策就会错误，而错误的决策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭补。,7.坚定以达成预期任务：由於计划的执行往往会遭遇困难，生管和物管人员必须要有坚定不移的决心，才能排除万难，达成原订的目标。8.好的沟通者：生管和物管人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者，因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通，以调和各部门的意见，群策
19、群力，共同解决问题。,9.蠃得信赖与信心：生管和物管人员负责计划和控制，他(她)所做的决策为生产、采购以及其他部门所遵行。因此平常必须建立别人对他/她的计划给予尊重和信心，才可能有效地执行。生/物管人员事前审慎的思考和计划，并考虑可能发生的状况，以免朝令夕改，如此才能蠃得相关部门的信赖和信心。,10.为了解决问题，愿意将问题反映至组织里更高的层级：生管或物管人员面临的小问题往往是影响整个大企业的大问题，例如：对客户承诺的货无法如期交货、生产线因故停线、工人无事做。此时生管或物管人员就必须立刻向上反映，请求上及做裁示获协助解决，人微言轻，不敢向上反映，以致拖延处理的时效，小问题摆久了便成为大问题。,生管和物管人员是制造业里协调各单位、拟定生产或物料计划的人，要做好这项工作，有些是要具备一些天生的特质，例如良好的数字观念；有些却可由对自己的要求和训练得来，例如前述的遇事冷静、慎重、坚定、准确性高、良好的沟通技巧和解决问题的能力，成功的生管/物管人员不但会有良好的工作生涯，也是制造业里一项最重要、不可缺少的资产。,谢谢各位！,
