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1、供应商质量管理“把控要点”如何管理供应商质量？L数据的收集每次供应商送货时，要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件，并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验，抽样标准则按事先制定好的要确认部品检验指导书进行检验，对于来料检验发生不良，达到规定比例，此批部品将拒收，并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率。与此同时检验员做好相关数据统计来料检验记录。对每日产线发生的部品不良数据进行原始数据的统计，填写供应商不良统计表。另外根据之前经验，对于供应商合作的态度进行等级划分4个等级：a.非常配合、b.比较配合、c.基本配合、d.不配合。对于不配合的企业我们将
2、重点纳入管控范围：扩大抽检范围和抽检力度，用来增加后续谈判的筹码。2.供应商的考核根据来料检验记录、供应商不良统计表、供应商对应速度、对应杰度及不良再发概率进行评估，综合给出相应分数，即为供应商月度品质综合得分，将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级。 对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人； 对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查； 对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当，并作出书面原因报告； 对于处于E级的供应商直接进入黑名单。3 .供应商的稽核对供应商现场检查包括如下几个方面：人-新员工是否岗前培训，是否持证上岗
3、；机-设备是否符合生产条件，查看日常点检记录；料-原材料是否有材料证明件，是否来料检验，不合格处理流程；法-各个岗位是否有作业指导书，发现不良如何处理；环-现场区域是否标示清楚，6S5T活动产线异常处理。在处理产线部品异常时，首先要确认是该不良是否为部品不良，是批量性的还是偶发性的，批量性的，则立即要求供应商将确认OK的部品送入我司；若只是系统的偶发性，则与供应商做出书面联络及安排补不良。4 .对策的实施及跟踪产品发生因供应商造成的不良时，除了不可避免的问题及单发的问题，都必须对我司的不良品进行紧急处理，做出紧急对策，且之后连续三批送货要求做出全检承诺。原因分析后，一般原因的，三天内一周内确定
4、出长期对策，原因复杂的可放宽到十天内，效果跟踪六个月；对供应商对策实施的效果进行评价，半年内再发即为对策无效，必须重新对策。若因此造成停线或返工产生的费用，将由供应商承担。5 .对于自身需要立即投入点a.我们公司产品有哪些？客户质量要求的特点是什么？b.主要有哪些供应商？各供应哪类部品？c.经常发生及以前重大品质问题有哪些？对策效果如何？d.目前亟待解决的问题有哪些？e.过往品质判定标准有哪些？（包括书面材料及打荷样品）f现有的判定标准是否数据化、统一化？g.供应商通过的体系证书是否在有效期内？品质组织结构图是否完善？h.产线一些具体生产流程和现场情况如何。有要求才有进步，有进步才有品质完善；
5、总之要不断要求供应商，激发他们使之能自我完善和提高。相信在以后的工作当中始终保持严格要求，不断完善自我学习，自己终会不断强大。如何培养优秀而忠诚的供应商？然而，在一些企业，现实情况却是：优秀的供应商通常不够忠诚，而忠诚的供应商又通常不够优秀，于是不断开发供应商、不断更换供应商便成为了这些企业无奈的选择。其结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，尽管相关部门忙忙碌碌，持续不断获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务却总是镜花水月，可望而不可及。为什么会这样呢？我以为，根本原因之一可能就是这些企业总是想直接寻找优秀而忠诚的供应商为己所用，而没有意识到在企业的吸引力还不
6、够强大的情况下，要拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。那么，应当如何培养优秀而忠诚的供应商呢？要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心。1、供应商是产品实现的基础原料的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购原料占构成产品的原材料的比例越大，这种决定程度就越大，而原材料的质量、成本和交付周期又取决于供应商。所以，供应商是我们产品实现的基础，我们应当把供应商当作自己的分厂看待，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的原材料生产基地。2 .平等对待供应商在买方市
7、场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。3 .主动维护供应商的利益供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合
8、作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：a.给予供应商合理的利润率。b.不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。C.进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通，并做好相应的善后工作。d.当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时，就意味着供应商可
9、能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。e.建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束。（关注百家管理，学习精益生产管理）f.尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果，供应商在
10、产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。其次，要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设原材料制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。4 .选择供应商应遵循“合适”的原则企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商：a是供应商的产品结构与我们的需求相适应；b是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产
11、能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；c.是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；d.是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。5 .评价供应商要重视供应商的发展潜力通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：a.供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”b.供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。C.供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。d.供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。e.供应商现有员工
12、的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。f供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。g.供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。h.供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。6 .管理供应商要“恩威并济”。管理与帮助并重供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显。众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助。
