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1、简单管理白沙集团企业文化目 录用“简单”挑战自我2穿过复杂走向简单3简单管理的“白沙版”4企业的目的很简单：创造顾客8争取企业价值链的全景式简单9诚信是简单管理的灵魂13头脑清醒意志坚定的人才是最简化的15简单管理是一种智慧16表述是简单的执行是复杂的18用“简单”挑战自我实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约20位白沙的管理者和员工。晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展
2、开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！颇具“共性”的管理团队白沙报主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”：1年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们的年龄大都在30岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。 2经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在810年之间，而且是从基层车间一步
3、一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。 3理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。
4、第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己来发现和解决；第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。简单管理就是自我管理我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的角度来思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程就是“精于此道”的
5、过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。穿过复杂走向简单简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把
6、握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。简单管理不简单简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简
7、单画好的；简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机会求发展，同样是一种简单管理；简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量；简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约；简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势；简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂；工作汇报
8、“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的；简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单；简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了；简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理水平得到大幅度的提升。先复杂，后简单简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化追求、管理模式和特点。白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，
9、需要长期修炼。文化“落地”变为一种执行文化，并不是一蹴而就的。白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企
10、业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。管理是一盘永远下不完的棋在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题：1要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式和思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。2强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力
11、和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行力，同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。3建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四
12、是强化管理技术。追求系统效率简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面：1简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化，这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作方法和流程，可以很好地解决这个问题。2万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经足够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是
13、阴阳两面：经营关注的是发展、活力和机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。3进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简单管理来解决。简单管理的“白沙版”墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较
14、远的内陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。“温水”中的改革更难白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯
15、紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开
16、始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？不是杞人忧天，而是未雨绸缪卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天
17、”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙人
18、全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有质量”负责任卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。在外人看来一头雾水的“3AHOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质量”？白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才
19、干的员工。而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给白沙报撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真
20、正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。最重要的是责任体系为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应商的产品有问题。但是，透视整个
21、流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁
22、股下的座位稳如磐石，非君莫属了。找规律，找定位，要效率也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。战略加法相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通
23、过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。战略减法相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机
24、能。”卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。流程优选白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。“人8机9”“找准规
25、律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人。“目前只有我们厂采用人8机9模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。”举重若轻来自举轻若重人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和员工反
26、过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，电阻人少了，电容人多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的
27、陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更为朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电话，下面有20多个菜单，现在在用的已经有10多个。这是我们白沙的110服务中心。”职业化助燃，“执行”最致命“简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多
28、地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。”不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了
29、。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。附文企业的目的很简单：创造顾客想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要尤其不
30、是决定企业成功的最重要因素重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。资料来源：管理的使命，彼得德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）白沙集团的3AHOT3A：三个A级能力学习、凝聚、创新学习（Abilityonlearning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验，点滴积累，持续改善
31、，不断超越。凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。创新（Abilityofinnovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有质量的热诚H人性化设计（Humanitydesign）。沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。培训：推行教练文化，创建学习型组织。简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。职业化：以此为生，精于此道，做
32、一个让组织和团队放心的员工。O有序（Order）法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。T目标（Target）长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。争取企业价值链的全景式简单“管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003年上半年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE研究甚深。如果
33、被要求只能列出韦尔奇对GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把GE做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办103年、沾有爱迪生传奇神话、34万名员工、350个业务部门、43个战略事业单元”的GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。大公司躯壳小公司灵魂小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公司不到10个人，但是
34、开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门有30多人更快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上2天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市
35、场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？获取利润：让目标简单关于企业存在的价值，彼德德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”“造钟，而不是报时。”著有基业长青等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时
36、钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正。因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努
37、力过的人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的
38、追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。敢于说不：让战略简单一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二”原则专美了。在GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。联想集团的做法也许值得重视。据联想为什么记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的后起之秀，譬
39、如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所为”显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷
40、，无疑是过于托大的表现。美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一枝独秀，即使在911之后航空业最艰难的时节也是如此。相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
41、随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。以人为本：让组织简单德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。多年来，美国著名的财经杂志财富除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行
42、榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在美国学成MBA回国的陈昶对此报以
43、苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶无奈地说。组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都习惯运用自己
44、手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重
45、重，已越来越多地成为人才选择留下还是离开的主因。以客为尊：让流程简单早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育“全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家伙该干的事，与自己有什么干系？销得多自己
46、没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家的田。这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？善于学习的海尔推出了内部购买机制SST。所谓SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的SST也是“下工序是上工序的客户”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。有效沟通：让协作简单“沟通是个无底洞。”管理大师汤姆彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。”彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主
