《餐饮公司绩效考核管理体系设计方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《餐饮公司绩效考核管理体系设计方案.docx（20页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、餐饮公司绩效考核管理体系设计方案目录第一章总则1第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度、季度考核9第五章个人年度考核11第一节个人年度综合考核12第二节个人年度能力评价14第六章部门考核15第七章项目考核办法16第八章申诉及其处理18第九章附则20第一章总则1.1 适用范围本方案适用于青岛新尚餐饮有限公司（以下简称“公司”）所有正式员工1.2 考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。1. 3考核原则以提高员工绩效为导向；定
2、性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。1.4考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理2.1 公司人力资源部职责公司人力资源部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：2.1.1 制订各部门负责人和员工考核管理制度的实施细则；2.1. 2对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；2.1.3对考核过程进行监督与检查；2.1.4通报公司员工月度、年度考核工作情况；2.1.5对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；2.L6协调、处理员工考核申诉的具体工作；2.1.7组织实施考核，统计汇总部门负责人和员工考核评分结果，并严格
3、保密；2.L8建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。2.2各部门负责人的职责2.2.1负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；2.2.2负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；2.2.3负责制定本部门、项目员工的考核指标；2.2.4负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；2.2.5 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计戈U,并对考核工作情况进行通报。2.2.6 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章考核方法考核周期考核分为月度考核、年度考核。其中月度考核于月度结束后十日内
4、完成;年度考核于次年一月十五日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期财务部、人力资源部、行政部等职能部门全体员工月度考核、年度考核采购部、营运部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核工程部、技术部、生产中心全体员工项目考核、年度考核考核关系考核关系分为同级考核、直接上级考核，详见下表:表3-2考核关系表考核对象考核关系部门负责人同级、直接上级一般员工直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPl）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采
5、用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPDo绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPl）设立的原则可控性：指标能够
6、测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被
7、考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决
8、指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果=Z（各项考核指标分值X相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分
9、，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表33o表33定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标实际表现显著超实际表现达实际表现基实际表现未达出预期计划/目到预期计划/本达到预期到预期计划/定标或岗位职责/目标或岗位计划/目标目标或岗位职分工要求，取得职责/分工要或岗位职责责/分工要义特别出色的成绩求，取得比/分工要求，有重大失较出色的成求，有明显误绩不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终
10、考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34所列的比例进行强制排序,使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序,其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表3-5根据实际得分评定等级。低图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3-5考核结果与评定
11、等级对照表（参考）考核得分110-120105-11095-10585-9585综合评定等级优良中基本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表:表4-2其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度
12、工作计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度
13、、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果
14、由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第五章个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核
15、结果视为“中二个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月110日，人力资源部组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10-15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决
16、定。元月20日前各部门将考核结果报公司人力资源部，人力资源部确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门负责人表52部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值人力资源部60%周边绩效同级10%一般员工（部门副职相同）表53一般员工考核维度、权
17、重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值人力资源部90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为
18、“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管理体系设计方案。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训I针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略
19、思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表54评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第六章部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩
20、效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参照绩效考核指标示例
21、中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填第七章项目考核办法项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人
22、、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；项目考核指标及权重表71项目考核指标权重表考核维度考核人年度考核权重项目质量评审小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%不同类别项目的考核指标及权重不同，在
23、项目立项时由考核双方根据项目计划确定。项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人考核项目成员由
24、该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理体系设计方案。第八章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理
25、由。申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表81及表82。申诉流程如下：员工对考核结果有异二表81员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表82员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注:第九章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营办配合人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。本方案由公司人力资源部负责解释。本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实施。
