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1、第二章 战略性HRM系统设计,人力资源管理的框架体系,2023/4/30,知识源于积累,2,本章要点简介：,1.HRM的基础和依据是什么？如何理解？2.在组织体系、HRM的人性假设方面的理论研究有哪些？3.如何理解人力资本价值？4.战略性HRMS的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调从而共同体现出HRM选人用人育人留人的功能？5.HRM的4大运行机制具体内容是什么？它们如何从不同角度来整合和激活组织的HR、提升HRM的有效性？6.如何理解4大机制的重心在于企业HR价值链管理的整合？7.HRMS的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个HRMS是如何相互衔接与配合从
2、而为实现整个系统的整合提供基础的？,2023/4/30,知识源于积累,3,开篇问题,1.随着公司规模扩大，人员数量增加，如何充分了解每个员工的工作业绩和工作能力？如何支付报酬？2.随着规模扩大，按照什么标准从劳动力市场上获取必要的HR？如何保证公司在劳动力市场上的吸引力？3.人员数目增加，采用什么样的考核指标、考核方法，衡量员工工作绩效？,人力资源价值链管理,人力资源管理机制,基于战略的人力资源规划,以KPI为核心的绩效管理体系,以职位和能力为基础的薪酬管理体系,HR的获取与再配置,基于职业生涯规划的培训系统,职位说明书与素质模型,素质模型,人性假设,人本价值理论,职位分析与评价,组织体系,使
3、命、愿景与战略,图2.1现代人力资源管理的系统模型,2023/4/30,知识源于积累,5,战略性人力资源管理系统模型,2023/4/30,知识源于积累,6,第1节 战略性HRM系统设计的基础和依据,1.1对企业的组织与工作系统的研究1.1.1企业的使命、愿景和战略1.1.2组织系统研究1.1.3职位系统研究1.2对人的特征和内在规律的研究1.2.1人性的基本假设1.2.2人的内在能力结构与特征1.2.3人力资本价值理论,学习要点：,2023/4/30,知识源于积累,7,1.1.1企业的使命、愿景与战略,设计思路基于对企业的使命追求和组织与工作系统的认识。它决定了企业需要什么样的人来完成什么样的
4、工作；基于对人性的尊重以及对人的价值、内在需求和内在能力结构与特征的把握，它决定了企业应该如何激发人的内在潜能，支撑企业的使命、愿景和目标。企业的可持续成长与发展依赖于：企业可持续发展的理念依据公司使命与愿景企业可持续发展的客观依据企业的市场与客户,2023/4/30,知识源于积累,8,使命：企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。供应商、分销商、顾客、战略伙伴、所在社区及其他利益相关者。使命确定了企业可持续成长和发展的机会。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。公司战略:将企业使命和愿景进行落实的关键步骤.包括:公司层战略事业层战略职能层战略。
5、,1.1.1企业的使命、愿景与战略,2023/4/30,知识源于积累,9,例:世界知名企业的使命或愿景描述,NEC公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。Samsung：以人才和技术为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类社会。Sony：体验发展技术造福大众的快乐。Mckinsey：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献。,2023/4/30,知识源于积累,10,例:世界知名企业的使命或愿景描述,华为愿景：丰
6、富人们的沟通和生活。华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。Lenovo：为客户利益而努力创新。创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 KOTLER使命:为成长中的企业、政府、NGO组织提供国际化营销的解决方案;KOTLER愿景:与中国的企业、政府、NGO组织共同成长，继续打造科特勒品牌，使科特勒咨询集团成为世界上最优秀的咨询公司之一。,2023/4/30,知识源于积累,11,1.1.2组织系统研究,组织使公司使命、愿景和战略得以有效的落实和
7、传递。组织设计是企业目标系统与HRM系统进行衔接的桥梁和纽带。组织模式的选择：确定企业采用什么样的组织结构类型。主要包括：直线职能制、事业部制、混合制、矩阵制等。选择依据：战略、规模、技术、产品差异化程度和管理的复杂性与难度等。部门设置：哪些部门有助于实现企业战略目标与功能。流程梳理：流程再造和优化，提高组织效率，提高组织的反映速度和反响顾客的能力。业务流程：研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程：HRM流程、财务管理流程等。,流程是指完成某一具体工作的一系列步骤或程序。,2023/4/30,知识源于积累,12,1.1.3职位系统研究,职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应
8、的组织位置，它是组织的基本构成单位。职位是任职者与组织“交换”的媒介和土壤。（见图2.2）职位构成了组织运作的流程体系。（见图2.3）职位是一个开放的“投入过程产出”系统（见图2.4）职位是HRMS运行的最基层的土壤，如何最大限度激活职位与组织的交换活动，是HRM的基本任务。,HRMS对职位的关注：一是职位所包含的内在信息。包括职位结构、权责、任职资格要求及职位之间的关联。二是职位的相对价值及由此决定的职位价值序列。,2023/4/30,知识源于积累,13,图2.2职位与组织的交换模型,职位,组织,战略达成,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,2023/4/30,知识
9、源于积累,14,图2.3职位在组织中的位置,职位,上级,下级,流程的上游环节,流程的下游环节,从组织结构看职位,从流程角度看职位,2023/4/30,知识源于积累,15,图2.4职位的投入产出模型,投入,过程,产出,工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等。,职位对任职者知识、技能和能力的要求。完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源。,通过完成什么任务和职责将投入的资源转化为组织期望的产品或服务。在这一过程中需要采用什么样的流程、技术和方法。,组织期望该职位取得什么样的成果。该职位的成果如何与其他职位相区别。,2023/4/30,知识源于积累,16,1.1.3职位系统研究,职位分析：
10、是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。是组织认识职位内容和内在特性的基础性工具。职位评价：是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。确定职位价值，实现组织与职位的等价交换。,2023/4/30,知识源于积累,17,1.2.1人性的基本假设XY理论,2023/4/30,知识源于积累,18,1.2.1人性的基本假设超Y理论,2023/4/30,知识源于积累,19,人性既有优点、美德。也有缺点、弱点；人性化管理的关键是根据人性的优缺点设计企业制度，使之发挥人性优点，限制人性弱点，使企业和员工获
11、得可持续发展，达到4个满意。见图2.5。内容要点：人的很多现象都呈正态分布多数情况下多数人的行为动机是合法利己。取之有道。无私奉献是人性不可分割的部分。总会有一些人“损人利己”该模型适合个体不同时间的表现，也适合所有员工同一时刻的表现。,1.2.1人性的基本假设人性正态分布模型,无私奉献4种情况：1.只付出无回报；2.付出大大高于回报；3.有权对他人的成绩进行评定时，不犯红眼病；4.有机会获得提级、晋升和学习机会时，能从企业整体利益出发，让更优秀的人去。后两种企业任何时候都需要。前2种在以下情况下需要：1.企业艰苦创业时；2.企业遭遇困难时；3.企业遭遇突发事件时；4.同时遭遇天灾人祸时。对人
12、性优点采取上限原则，缺点采取下限原则。,2023/4/30,知识源于积累,20,图2.5人性优缺点的模型,损人利己,无私奉献,市场经济、竞争,处罚淘汰,宣传教育,合法利己敬业精神职业道德,2023/4/30,知识源于积累,21,表2.1人性优缺点的模型,2023/4/30,知识源于积累,22,关于人的本性的趣味测验,三种情况：非洲中部遭受严重旱灾，许多人正面临死亡威胁大学中一名成绩优异的学生，因为无力负担学费，已处于无法继续学习的困境购置一部复印机，放在院办公室里供学生们使用结论：85%的学生选择资助买复印机；12%的学生选择资助成绩优异的学生；3%的选择资助非洲难民。评论：1、每个学生都不同
13、程度的关心他人困难，愿意给予帮助；2、大多数学生更关心与自己切身利益相关的事情。讨论：无私奉献是高尚的。更关心与自己利益相关的选择是否说明人是自私的呢？,要求你在下面3种情况下选择一种进行捐钱援助,2023/4/30,知识源于积累,23,1.2.2人的内在能力结构与特征,源于心理学领域，后被管理学家和组织行为专家应用于员工工作行为的研究。主要集中在个人素质研究领域。1973年美国麦克利兰首次提出，应用于外交官的选拔。素质模型是指在特定的工作情景中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同的方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。,2023/4/30,知识源于积累,24,
14、1.2.3人力资本价值理论,劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识和技能。是对人力资源进行开发性投资形成的可以带来财富增值的资本形式。人力资本表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，是体力、智力和能力等素质的总和。发达国家75%的资本是人力资本物质资本与人力资本的异同点（舒尔茨认为）相似性：二者作用结果都能使个人收入和国民收入增加；二者都是通过投资形成；二者均具有资本形态，都能带来利润和剩余产品。区别：物力资本的所有权可被继承和转让；人力资本具有间接性、高效性、异质性、多效性和易流失性。,2023/4/30,知识源于积累,25,人力资本价值（Snell）：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能
15、能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。即若员工能帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品，那么他具有高价值，反之，只有低价值。,1.2.3人力资本价值理论,2023/4/30,知识源于积累,26,1.2.3人力资本价值理论,人力资本价值衡量里弗和舒尔茨认为人力资本的价值是其未来收入的贴现总值。计算公式如下：Vy年龄为y的职工的人力资本价值It该职工第t年的预计年收入r贴现率T退休年龄y职工现在的年龄,2023/4/30,知识源于积累,27,第2节 战略性HRM系统的组成要素,2.1基于战略的HR规划2.2HR的获取与HR的再配置2.3基于战略和职业生涯规划的培训开发体系2.4以职位
16、和能力为基础的薪酬体系2.5以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系,学习要点：,2023/4/30,知识源于积累,28,2.1基于战略的HR规划,1.HR规划定义是指为实现组织的整体规划而确定组织对HR的需求以及为完成这些需求所采取的活动。通过HR规划实现企业战略目标向HRM领域的有效传递。,2023/4/30,知识源于积累,29,2.HR规划操作流程（图2.6）,2.1基于战略的HR规划,HR供求分析,确定企业HR规划目标,确定实现HR规划目标的具体措施,结合战略和环境变化，从量和质2方面确定需求；盘点对比找出缺口。,1.企业HR的总量目标；2.HR结构优化目标；3.HR素质提升目标,
17、HRM体制调整计划、人员调配计划、补充计划、素质提升计划、退休解聘计划。一方面保证了规划目标的实现，另一方面为招聘、配置、培训、考核、薪酬等提出了具体要求。,2023/4/30,知识源于积累,30,2.2HR的获取与HR的再配置,HR的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性建立HR进入、配置和内部再配置的动态运行机制。HR的获取包括组织发现HR获取的需求、进行HR获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节。基础是职位分析、任职资格体系和素质模型。HR的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的HR存量优化配置、持续开发的过程。主要有：工作轮换、竞
18、聘上岗、自愿流动、职位升降等。,2023/4/30,知识源于积累,31,2.3基于战略和职业生涯规划的培训开发体系,1.两个核心基于战略和职业生涯规划2.三个层面制度层：设计培训开发的各种制度资源层：企业培训开发系统的各种关键要素运营层：企业培训开发工作的内容和流程3.四个环节培训需求分析培训计划制定培训活动的组织事实施培训效果评估,2023/4/30,知识源于积累,32,2.4以职位和能力为基础的薪酬体系,1.薪酬体系是HRMS的子系统，向员工传递了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了程序和政策2.薪酬支付形式总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利基础工资体现工作对组织
19、的价值，有上下限。津贴与绩效无关，额外劳动的补偿。绩效工资和奖金反映不同员工的绩效差异，基础工资的增加部分。奖金是一次性的，绩效工资会成为基础工资的一部分而持续增加。额外福利（间接福利）法定福利（国家规定的”三金“）和企业特有福利。,2023/4/30,知识源于积累,33,3.薪酬支付依据（表2.2）,2023/4/30,知识源于积累,34,4.薪酬设计模型（图2.7）,原则与政策,薪酬目标,薪酬技术,内部一致性,外部竞争性,激励性,管理可行性,职位分析、职位描述、职位评价、内部职位等级结构,市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构、预算,年资基础、绩效基础、激励导向、激励计划,计划、预算、沟通、
20、评估,效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调,2023/4/30,知识源于积累,35,2.5以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系,绩效管理通过KPI指标体系的分解实现战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力和竞争优势。绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。绩效管理是整个HRM的重心，绩效考核是绩效管理体系的难点与核心。以KPI指标为核心的绩效管理，不仅是对员工绩效的简单考核，而是需要建立一套完整的绩效管理系统来实现个人、团队和组织绩效的联动，通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现整个企
21、业的绩效提升，从而支撑企业核心能力的培养和维持。,2023/4/30,知识源于积累,36,2.5.1KPI指标考核体系的概念,KPI（Key Performance Indications）指标，关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。（见图2.8）示例见下图2.9、2.10。,图2.8 KPI体系构建思路,指标与行为模块的对接,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系
22、，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。,图2.9 KPI指标体系,2023/4/30,知识源于积累,39,图2.10财务方面的关键成功因素与绩效指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,2023/4/30,知识源于积累,40,2.5.2以KPI指标为核心的绩效管理系统（图2.11）,经营计划与管理目标,绩效计划,绩效考核,考核结果的运用,结果反馈,绩效辅导,2023/4/30,知识源于积累,41,表2.2 HRMS的各职能模块与HRM的职能间的关系,2023/4/3
23、0,知识源于积累,42,第3节 HRM的机制,3.1什么是机制？人力资源管理机制？3.2人力资源管理的牵引机制3.3人力资源管理的激励机制3.4人力资源管理的约束机制3.5人力资源管理的竞争淘汰机制3.6四大机制在人力资源价值链管理的整合,学习要点：,2023/4/30,知识源于积累,43,3.1什么是机制？人力资源管理机制？,机制是指事物发挥作用的机理或原理。人力资源管理机制本质上就是要揭示HRM系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的HR，以及整合HR之后所达到的状态和效果。牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式。激励机制给予员工不停的提升自我价值、能力和业绩的动力。约束机制确
24、保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离。竞争淘汰机制淘汰不合格的员工。,2023/4/30,知识源于积累,44,3.2 人力资源管理的四大机制（图2.12）,牵引机制,约束机制,竞争淘汰机制,激励机制,职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系,竞聘上岗制度 末位淘汰制度员工退出制度,薪酬体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权 规则,绩效管理体系 职业化行为评价体系,2023/4/30,知识源于积累,45,3.3 HRM机制的牵引机制,1.牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能正确选择自身行为，最终组织能将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、
25、提升核心能力的轨道中来。关键在于向员工清晰表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。2.主要模块如下：职位说明书：工作任务和任职资格要求。KPI指标体系：自上而下的目标牵引机制。企业文化和价值观体系：认同的价值观和行为规范培训开发体系：提高员工的核心专长与技能,2023/4/30,知识源于积累,46,3.4 HRM机制的激励机制,1.激励的本质是员工做某事的意愿，它以满足员工的个人需要为条件。2.激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。需求是对特定个体具有吸引力的一种心理上或生理上的缺乏。,2023/4/30,知识源于积累,47,刺 激（诱因）,需要,动机,行为,目标实现,欲望,紧张,结果,满足
26、,紧张消除,图2.13激励的基本过程,内容型激励理论：需要等级理论、双因素理论、三种需要理论。,过程型激励理论：期望理论、目标设置理论、公平理论,行为改造型理论：强化、挫折、归因理论,2023/4/30,知识源于积累,48,3.激励机制的主要HRM模块,（1）薪酬体系实现职位分析职位评价职务工资设计的一体化。实现能力分析能力定价能力工资设计的一体化。实现薪酬与绩效考核的有机衔接。实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。将长期激励和短期激励结合有机起来。,2023/4/30,知识源于积累,49,3.激励机制的主要HRM模块,（2）职业生涯管理与升迁异动制度（图2.14）,初做者,合格员工,高级技
27、术员,技术专家,高级技术专家,一线主管,中层管理者,高层管理者,客户经理,营销专家,高级营销专家,行政晋升通道,研发晋升通道,营销晋升通道,2023/4/30,知识源于积累,50,3.激励机制的主要HRM模块,（3）分权与授权机制分权与授权就是根据组织中每个部门和每个职位的工作职责和内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等要素，合理赋予每个职工在财务、人事和业务方面的权限。,2023/4/30,知识源于积累,51,3.5约束机制,1.约束机制本质是对员工行为进行界定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。2.核心企业以KPI指标为核心的绩
28、效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。,2023/4/30,知识源于积累,52,3.6竞争淘汰制度,1.竞争上岗制度全体人员不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降原则：以内为主，内外结合；委任与竞聘相结合；以能力为主，适当考虑经验；能上能下、员工队伍年轻化、知识化、专业化；客观测试与主观判断相结合；逐级授权保证统一指挥。2.末位淘汰制度企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定范围内，实行奖优罚劣，对排在后面的员工给予调岗、降职、降薪、下岗、辞退等。条件：企业考核制度的建立
29、和内部劳动力市场的运作。,2023/4/30,知识源于积累,53,3.7企业人力资源价值链管理的整合,HR价值链是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评估、价值分配3个环节所形成的整个HRM的横向链条。价值创造：明确谁创造了价值、哪些要素创造了价值、如何创造的？应如何创造？职位说明书、KPI指标体系。价值评价：多少价值？绩效考核体系和职位评价体系。价值分配：薪酬体系和晋升体系,价值创造,价值分配,价值评价,创造要素的价值定位谁创造了价值，价值创造理念的整合。知识创新者和企业家企业价值创造的主导因素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序。,基于人才价值本位的价值评价机制与工具职位评价以KPI指
30、标为核心的绩效考核体系以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者HRM责任为核心的绩效管理循环体系。,分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分权手册薪筹分配：”两今工程“机会分配：晋升制度,图2.15 企业人力资源价值链,2023/4/30,知识源于积累,55,第4节 HRMS的业务运行,4.1职位分析与评价4.2素质模型4.3HR规划4.4培训开发系统4.5绩效管理系统4.6薪酬管理系统,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统
31、,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,图2.16 基于战略的组织人力资源运行系统模块,2023/4/30,知识源于积累,57,图2.17 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系,2023/4/30,知识源于积累,58,要点回顾：,1.HRM的基础和依据是什么？2.战略性HRMS的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调从而共同体现出HRM选人用人育人留人的功能？3.HRM的4大运行机制具体内容是什么？它们如何从不同角度来整合和激活组织的HR、提升HRM的有效性？4.HRMS的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个HRMS是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？,THE END！,THANKS A LOT！,
