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1、组织行为学,组织行为学,塑造人的行为：动机、需要、激励,为什么有的人因为加工资而留在了公司，而有些人是因为对公司的发展抱有信心而留了下来？为什么很多公务员工作待遇好，但是工作积极性不高，绩效差？为什么有时公司发了奖金，但员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？为什么要交这么多钱参加MBA的学习是什么内部因素在主导人的行为？,需要,心理紧张,动机,行为,目标满足紧张消除,新的需要,促使,达到,支配,产生,引起,个体行为产生的一般规律,需要(need)，心理学上指我们意识到我们身心上的一种不平衡状态。这种不平衡状态造成紧张，形成驱力。驱力产生寻求解除紧张的行为，去寻找能满足需要的特定目标，如果
2、目标达到，需要就会满足，进而降低紧张程度。动机(motive)则是促使个体从事各种活动的内在原因。是指引起个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。对于个体的行为活动而言，动机不但具有内在的促动作用，而且在促动之后，对个体行为活动另具有导向作用与维持作用。,动机与行为的关系同一动机可以引起多种行为同一行为可出自不同动机一种行为可能同时为多种动机所推动合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖动机是介于刺激与反应之间的中介，促使个体在某一刺激情境下产生反应。但是，中介变量是不能直接观察测量的，只能根据刺激或反应去推测。推测的结果未必准确
3、！,动机冲突,双趋式双避式趋避式双重趋避式,动机结构与强度示意图,动机类别,强度,A,B,D,C,E,优势动机,激励,利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程,需要层次理论,亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）,较高级需要,较低级需要,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,需要层次理论的提示人有不同的主导需要人的需要会改变需要之间一定程度的可补偿性,X、Y、超Y理论,道格拉斯麦克格雷(Douglas McGregor)X理论管理者持有四种消极假设员工生来不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用乘法威胁我们从而实现目
4、标只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志,Y理论管理者持有四种积极假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力约翰莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊洛希（J.W.Lorscn）根据复杂人假设，提出超Y理论人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式组
5、织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率,双因素理论（赫茨伯格）,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,戴维麦克利兰的需要理论,权力需要-表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。归属需要-表现为人与
6、人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就需要-发挥自身能力，追求在事业上的成就。权力、成就需要和绩效、领导风格等的关系,弗鲁姆（Vroom）的期望理论,M（激发力量）=效价（V）X 期望值（E）效价（V）指达到目标对于满足个人需要的价值。期望值（E）是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。,期望理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系努力一绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效一奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度奖励一个
7、人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力,亚当斯（Adams）的公平理论,在社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox、Ix 自己所得报酬及投入 Oy、Iy 比较对象所得报酬及投入量前项=后项 公平感前项后项 负疚感前项后项 委屈感，产生不公平感的主要根源,参照物的选择是公平理论中的一个重要变量,自我一内部：员工在当前组织中不同职位上的经验自我一外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验别人一内部：员工所在组织中的其他人或群体别人一外部：员工所在组织之外的其他人或群体员工采取哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的
8、有关参照人的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响,男女员工倾向于同性/异性比较？新近员工的比较倾向？老员工？受教育程度较高的人员和专业技术人员？,感到不公平的后果？EVLN,改变自己的投入(如不再那么努力)改变自己的产出(如实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资)改变自我认知(如“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”)改变对其他人的看法(如小李的工作不像我以前认为的那样令人满意”)选择另一个不同的参照对象(如“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”)离开工作场所(如辞职),分配公平(distributive jus
9、tice)和程序公平(procedural justuce)分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织,案例：一碗水怎样端平,周民是SZU公司负责客户服务与支持的副总裁。SZU公司向来以自己在制定福利政策方面能兼顾到员工的家庭生活为自豪，对有子女的员工总是尽量提供方便。这些政策受到了员工的认同。举个例子来说，关键客户经理陈妮为了更好地照顾自己的孩子，公司同意她一周工作4天，为此减少20的薪水。陈妮已经这样工作两年了。当然，当初周民答应吴的条件也实
10、属无奈，她是这个行业的热门人才，能为公司带来很大的价值，而周民当时正求贤若渴。,但是，公司表面上风平浪静，私下里却暗流涌动。管理层已经注意到，最近公司一些无子女的员工似乎对这种做法很有意见，觉得公司厚此薄彼，自己遭到了不公平待遇。周民的手下共有8名关键客户经理，由于陈妮工作的时间有限，并且不能出差和加班，周民不得不把更多的工作、更难对付的一些客户交给其他客户经理。他拿不准别的客户经理是不是也会觉得不公。就在前天，关键客户经理苏国提出请求，希望同样能一周工作4天，为此他愿意减少20的薪水。在上个星期，另一位客户经理何平也提出了同样的请求。周民想分别找苏国和何平聊聊。他先约了苏国共进午餐，想了解一
11、下他的处境，问他为什么想要弹性工作时间。不曾想苏国三缄其口，他认为理由不是最重要的，重要的是他要享受与陈妮一样的公平待遇。他甚至说：“别跟我说，我得生个孩子才能批给我这些假。”。这让这次谈话不太愉快。第二天，周民又找到何平。何平倒是爽直，直接告诉周民，他要和王石一起为参加“珠峰登顶”做准备，希望公司能给他一些机动时间，配合他的训练计划。但当周民问他客户那边是否安排妥当时，何平却没能给出一个有把握的回答。,周民觉得没有适当理由拒绝贺、刘的请求，但又怕如果自己同意了他们的要求，别的客户经理也来提类似的要求；另外，人手安排也是个问题。周民该如何在成为父母的员工和没有成为父母的员工（或者类似享受到了某
12、种待遇和没有享受到的员工）之间保持平衡呢？周民找到公司人力资源总监丁齐寻求帮助，一来想从他那里得到相关的政策和文件，二来想让他给出出主意。问题：苏、何提出要求，背后的原因是什么？目前的困境怎么解决？公司的政策是否需要和如何调整，以防类似问题的再次发生？,认知评价理论(cognitive valuation theory),自我决定论激励因素可以分为两类 内在激励因素：即工作目的就在于工作本身，人是为了工作而工作。外在激励因素：即工作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工具。过分强调外在奖励很可能削弱内在激励的程度。因为外在奖励往往会强化行为的外部控制源，使得人们对工作行
13、为和获得奖励的原因“外在化”，从而削弱行为与目标的自身价值与内在激励效应,班杜拉的自我效能理论,自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估评估的结果如何，将直接影响到一个人的行为动机影响人们对行为的选择与行为坚持性影响人们的努力程度和对困难的态度影响人们的思维方式和行为效率影响人们的归因方式如何提高自我效能感过去成功经验替代榜样口头说服唤醒,目标设置理论和目标管理MBO,目标设置的SMART原则S-Specific(具体的)M-Measurable(可衡量)A-Achievement(可完成)R-Realistic(现实的)T-Timebound(时间段)目标管理的扩展阅读,1.对内在
14、/外在奖酬价值的认识,4.能力与 素质,2.对努力、绩效、奖 酬间关系的感知,3.激励/努力,5.工作 条件,6.角色 感知,7.工作 绩效,8a.外在 奖酬,8b.内在 奖酬,9.对奖酬公平性的感知,10.满 意感,综合激励模型(一),综合激励模型(二),目标引导行为,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,高成就需要,客观的绩效评估系统,强化,主导需要,能力,奖励的标准,公平性比较产出A 产出B 投入A 投入B,机会,讨论：如何有效激励员工,通过改变工作环境进行激励,工作特征模型激励潜能分数MPS=技能多样性+任务完整性+任务重要性/3*工作自主性*反馈,多项工作合并,形成自然工作单元,与
15、客户建立联系,纵向安排工作,开辟反馈渠道,技能多样化,任务完整性,任务重要性,自主性,反馈,工作丰富化:自我管理团队工作扩大化:对专业分工过细的修正工作轮换,重新设计工作,可替代性工作安排,弹性工作时间压缩工作周工作分担远程办公：SOHO,提升能力：培训给予表现机会：授权增加反馈：组织支持,员工卷入方案,参与管理代表参与质量圈,奖励员工,计件工资绩效工资能力（技能）工资年功工资职务(岗位)工资奖金利润分成收入分成员工持股计划弹性福利内在奖励：员工认可方案，引入竞争,报酬,经济性报酬,非经济性报酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,
