[人力资源管理]张守非人力资源经理的人力资源管理.ppt

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1、非人力资源的人力资源管理培训,2004年,主讲人：张守春（Andrew Zhang),人才的重要意义,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥

2、有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的,思 考,企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？,一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资

3、源 推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)2/8矛盾与党企矛盾,以绩效管理为例的人力资源角色转变,绩效管理的历史性变化,有关绩效管理的重要观念（一）,观念一：每一位经理首先是人力资源经理。观念二：人力资源的核心是针对目标的绩效考核。观念三：考核目的是保持员工和企业间利益平衡。观念四：企业管理有四个终极目标。,不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的

4、行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程,绩效管理的重要理念（二）,1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。,绩效管理的重要理念（三）,1绩效考核不等于绩效管理。2绩效考

5、核不仅仅是主管给员工打分。3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。,绩效考核的重要理念（四）,绩效管理的重要理念（五）,绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。,薪 资 管 理 的

6、 目 的,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。,人力资源管理新角色定义,选材,绩效,培养,奖励,评估,人力资源管理循环,人力资源职能管理的功能模块,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块

7、,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,新时代HR角色和职能的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR提供 行政支持部门主管 配合,部门主管 主导HR提供 工具方法 及支持,人力资源经理与直线经理分工,1、获取上的分工(直线经理职责-提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料-等)2、保持上的分工(直线经理职责-公平对待雇员、留住关键人才、按贡献评奖-等-)3、发展上的分工(直线经理职责-在职培训、工作丰富化、激励方法的应用-等)4、评价上的分工(直线经理职责-工作评估、绩效评估、士气调查)5、调整上的分工(直线经理职责-纪律维持、调迁

8、、升降-等),人力资源管理之组织架构设计,直线职能制矩阵式事业部制,组织架构设计,工作分析（job analysis）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。,工作分析是什么？,规范化HRM模式,工作分析的结果 Job Description职位说明书 Job Specification职务规范,工作分析与职务说明书有什么关系？,观察法工作日写实法问卷法访谈法,工作分析有哪些方法？,职位说明书各要素定义,一、职位名称二、部门名称三、分部门四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间,职位说明书各要素定义,七、任职条件财务总管财务分析能力 管理控制谈判技巧大学毕业注册会计师 7

9、10年相关经验,职位说明书各要素定义,内部对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者 机构内其他部门协作单位,外部指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商 客户、合作、协作单位,八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。,职位说明书各要素定义,九、职位设置目的/目标 通过,（在方针/条件/政策等下）达到目的（说明限制条件、背景、目标）,职位说明书各要素定义,十、职责职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，什么最终结果什么结局,维修工程师,此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。,维修工程师,职位说明书各要素定义,十

10、一、全责/部分/支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面）十三、其它工作条件（工作保护）,职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors,总分值Total points:65-1193,企业薪资与市场薪资的比照,仅作演示用,市场薪资曲线,1,000,101,000,201,000,301,000,401,000,501,000,601,000,701,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,中位数以上部分,中位数以下部分,目前的工资,新的薪酬结构趋势线,根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构,公司战略目标,部门

11、职责、目标,岗 位 和 人,目标达成的过程、结果,考 核,综合评估,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,为什么做绩效管理？,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,考 核,综合评估,激 励,个人、组织效能,工作积极性,非物质,物 质,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,低 中 高,高 中低,评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。,业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。,考核与评价结果应用,(4),48,

12、绩效管理目的,(7),49,职业生涯,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,人才招聘/晋升/调动,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annual equity growth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）,员工

13、明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,(12),52,(1)计划岗位职责更新目标、标准,(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈,(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划,(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源

14、部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见

15、 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,关键考核指标-KPI举例,成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率,质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度,Balanced Scorecard,平衡计分卡的内容,财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、

16、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。,平衡计分卡的内容,内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需

17、求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,(42),学 习 与 发 展 指 标：员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例、提 高 指 数、雇 员 建 议 数、雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户/市 场 指 标：市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客

18、 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数、顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标：质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数、投 标 成 功 率、返 工、安 全 事 件 指 数、项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率、现 金 流、项 目 盈 利 性,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价

19、值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,平衡记分卡的因果关联,业绩指标考核举例,评分根据规则给出,1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是,行为观察法：1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是,行为指标考核举例,分类加权汇总,主管人员综合评定,一般员工综合评定,组合权重可以自定义,企业管理人员绩效考核能力指标,管理能力时间管理与排序、目标与标准设定、计划与安排工作 沟通能力倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、

20、清晰思考与分析,某企业管理人员的素质考评三个层次的要求：基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属；管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。,企业管理人员绩效考核能力指标,高层干部 中层干部 基层干部计划能力权重：25%20%15%组织能力权重：20%15%10%用人能力权重：30%20%15%指挥能力权重：10%35%55%控制能力权重：15%10%5%,企业管理人员绩效考核能力指标,绩效辅导,检查下属的进步，纠正存在的不足。绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对部属的期望，这种双向的沟通是面

21、谈方式的重要的一部分。评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论计划执行步骤，以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。,一、考核准备l 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训l 部门年度工作总结l 提前5-7天通知部属l 安排场所l 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录l 作好续职报告l 考绩培训 解释考绩表；评分标准

22、；自评方法；考评程序二、考绩面谈l 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足l 明年发展计划的确定l 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果l 本人签字l 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估三、考绩结果工作二级审核人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档,一般绩效考核面谈程序,绩效面谈过程的八个步骤,1.控制气氛2.陈述讨论目的3.征求雇员意见4.提出你的评估5.鼓励雇员工作热情6.征求雇员对你的评估意见7.设立具体的目标8.结束讨论,有效的绩效面谈之要诀,1.事先对面谈之时间、地点、资料作充分

23、之规划及准备。2.塑造一个轻松、非严肃的气氛。3.解释所希望进行的方式及程序。4.请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。5.多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之讯息。6.如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。7.使下属了解你对他实际绩效结果的看法。8.提出他表现优异之处，并给予赞赏。9.切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。10.提出需要改进的具体事项及原因。11.鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案。12.以积极的话语结束面谈。,1.花时间准备评估讨论2.了解和讨论员工的梦想、目标和需求3.设立双方的目标并且写下来4.给予正面

24、的和正确的反馈5.使用最新的工作说明6.判断你对员工绩效的影响7.使员工参与讨论8.以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通9.评估绩效而不是个性10.运用面谈真诚地关心员工,绩效面谈注意事项,许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是因为：或对评估方法缺乏自信；或担心部属可能会作出令人不快的反应。卓有成效的绩效评估，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的预计往往在75%左右的水平上，即部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的“好消息”可能会让部属理解为“不太好”。,将评估结果反馈给部属,-强调具体行为（应具

25、体化而非一般化）；-使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性）；-使反馈指向目标（应确保指向接受者未来行为的目标，该反馈是希望通过反馈帮助下属）；-把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果）；-确保理解（你的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意图）；-使反馈指向接受者可以改进的行为（只单纯责备下属收不到好的效果，应指明如何做才能改进）；,有效的反馈技能,有效反馈无效反馈,1、建立在信任之上，直接谈论真实感受2、出发点是帮助信息传送者3、具体举例说明4、描述的5、有用的6、在对方有所准

26、备时提出，且对方能做改进7、及时8、对方愿意接受9、清楚10、确定,1、不信任2、出发点是轻视信息传送者3、泛泛而谈4、评判的5、不合适6、在对方无准备时提出，且对方无能力7、不及时8、对方持防御态度9、无法理解10、不确实,有效/无效反馈的特点,摩托罗拉季度沟通对话,你是否觉得工作富有意义并热爱公司？鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，确认部门阶段目标你对本人的职责分工是否清楚？重申岗位和责任你对上个阶段的工作绩效是否满意？共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈你对公司、部门及主管的领导是否满意？征询建议、意见、期望你对个人培训和职业生涯发展

27、是否清楚？共同探讨下一步的培训和个人发展目标你对下一阶段的工作目标是否清楚？共同设定目标、完成的数量、时间及方法你是否清楚自己的不足和如何改进工作？帮助员工认识不足之处、明确改进的方法,员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评分,绩效管理面谈要点,-明确面谈的目的、程序；-首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。-注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；-经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；-以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；-商讨绩效中潜在的可改进之处；-确定改善绩效所

28、需要的知识/技巧。,绩效管理面谈要点,-共同制订行动计划；-辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。-讨论并澄清部属发展的需要及期望；-填写“年度绩效面谈记录表”；-确定部属年度绩效考评等级；-双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”；-“年度绩效面谈记录表”副本交部属；-商定下次面谈的时间、地点。,成功的面谈经验（一）,-建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。-明白告之本次面谈的目的。-对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以

29、数据说话。-肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前/未来的不足之处。-面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。-勿将考评与工资混为一谈。-不要轻易许诺。-避免算旧帐。-不要与他人做比较。,成功的面谈经验（二）,-给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。-尽量不要说教，不要罗嗦。-具体指出与你要求较接近的事例。-谈话期间尽量不要受干扰。-谈话中心应是绩效本身而不是其他。-客观提供部属建设性的改进方法。-让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。-谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。-掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此信赖瓦解；主管或下属有急事要离去

30、；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到；等。）,面谈前,应做什么经常与下属进行关于绩效的沟通普及人事考核的基本知识考核下属前先对自己的绩效进行考核鼓励下属对面谈进行准备,不应做什么教训员工不与员工进行必要的沟通,经常与下属进行关于绩效的沟通向下属普及人事考核的基本知识考核下属前先对自己的绩效进行考核鼓励下属对面谈进行相关的准备,面谈中,应做什么热情鼓励下属参与面谈评价绩效时不要涉及人格、行为举止的因素聚集在过去的工作表现和今后发展对考核结果进行具体解释主动倾听下属的意见深入讨论制定的双方都能接受的工作目标对理想的表现要给予强化。,不应做什么将人事考核与工资等晋

31、升工作一并谈论只强调不好的那一面只讲没有认真听表情过于严肃对某个错误喋喋不休强迫员工在任何问题上一致将员工与其他员工进行具体比较,面谈后,应做什么经常与下属交流工作经验定期对员工工作表现进行分析冰河及时提供反馈以工作绩效为标准，确定奖酬系统,不应做什么不与员工进行沟通不及时把工作绩效和信息及时反馈忽视员工对奖酬系统的意见。,面谈后的绩效跟踪,让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和KPI。同时，主管也要了解员工的素

32、质，以便有针对性的分配工作与制定目标。,绩效跟踪要点,重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。,绩效跟踪的四个基础,意愿。员工自己有想改变的内因和愿望。知识。必须告诉员工要做什么并如何去做。气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最

33、重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。,(152),87,1、应正确及时将总部所要的报告送上2、应收款回收天数90元(实际85天)3、库存天数不能大于100（实际120）4、部门专用控制(350（实际310)5、年内为下属做培训(2次)（做了2次）,6、激励下属7、计划 组织能力8、授权9、创造性10、沟通能力,杨志工作极性高，但不善于授权，所以本人工作

34、负荷大，有时忙乱，同时工作缺乏创造性，计划缺乏前瞻性，横向工作协作还不够。,练习,(77),88,工作说明书,工作目标(短期/长期),(77),89,工作计划,工作目标(短期/长期),(70),90,工作目标(短期/长期),价值增长点,市场经理,公司管理层,零售店,零售顾客,公司会计,制造工厂,满足紧急订购展示台回答问题价格信息对问题的解决方案正确完成定单,为特定顾客制作的礼品或者贺卡,销售利润,销售数据,设计 产品规格,团 队/个 人 业 绩 指 标 的 设 定 步 骤 示 例,研究部经理,(70),93,工作目标(短期/长期),流程,信访内容,办公室管理流程,接待信访流程,办公室,天鸿公司

35、,信访人,信访记录,信访内容,电话或信件传达,相关部门,整理,信访记录,Oral,结论,分析,得出,结论,传达或由办公室经理亲自咨询,结论,登记,结束,解释,信访结果,内容重要,内容不重要,随时上报,年底上报,信访结果,判断,影响生产力高低的因素,因素 高生产力%低生产力%追求目标/目标阻塞 17.1 23.0大工作量/小工作量 12.5 19.0最终期限或时间表/没有期限 15.1 3.3工作流畅/工作常被打断 5.9 14.5内因/外因 50.6 59.8有兴趣的任务/无趣的任务 17.1 11.2增长的责任感/降低的责任感 13.8 4.6升职期望/提升无望 1.3 0.7口头认可/批评

36、 4.6 2.6员工/公司条件 36.8 19.1良好人际关系/不和谐的人际关系 10.5 9.9工资增长的期望/工资增长无望 1.3 1.3良好工作条件/不好的工作条件 0.7 0.7其它（混合因素）-9.3,高介入的管理惯例 对所有的员工进行每年一次的评估；允许重要的员工参与业绩评估程序；至少每两年为所有员工举行一次职业咨询会议；允许重要的员工参与职业咨询过程；诚恳接受员工关于工作方法和步骤的建议；如果员工同意，和他们一起测试新的理念和方法；执行来自员工的建议和方法；经常举行业务状态会议；培训员工关于业务是如何被测量的以及业务的经济学；交叉培训员工，并向他们展示其他的工作领域是如何工作的；

37、,定期举行会议让在同一工作领域的员工交换信息；和工作单元内的所有成员一起分享成功和认可；向所有的员工解释奖励体系；让员工直接从顾客处得到反馈；允许员工向供应商提供反馈；允许员工对如何处理事务自己决策；培训员工认识到他们的工作单元在整个组织中的作用；给员工提供一个机会参与聘用决定。,管理语言的使用对工作的影响,授 权,授权的定义：通过他人来完成目标或解决问题,待办单中的许多事是你必须完成的，但不一定需要你亲自去做；很多管理人员的一个通病，尤其是新的管理人员，总是亲自去做许多事。,授权是放弃权力吗？,如果恰当行事，授权并非放弃权力；这里的关键是恰当与否？,不要为了怕犯错而把授权减少至最低程度,一、

38、完全由部属自己决定处理二、部属可以自行处理，但应向上级汇报三、与上级商量后，才能自行处理四、经上级批准，方可自行处理五、按上级指令办事,授权5个层级,时间不够 经理喜欢做某件工作 对下属缺乏信心 希望保持自己的控制地位 担心下属会比经理本人做得出色 担心自己的上级会认为自己不做事情,不授权的借口,一项统计数据显示，除了薪资激励的因素之外，58的职员是受到企业的价值观和企业文化的激励，56的职员是由于企业中自由的氛围而对企业“忠心耿耿”。,授权的益处,授权的益处,更快完成目标,有更多时间去完成其他工作,发展新技能,发展团队合作,提高信心，增加士气,授 权 四 步 骤,第 一 步：确 定 工 作

39、任 务,第 二 步：选 择 适 当 人 员,第 三 步：明 确 沟 通,第 四 步：追 踪,明确工作任务 应有的结果 所需的资源和信息 考虑有关政策 时间期限 其他与该项工作相关的情况,选择适当的人员 考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 考虑下属目前正在从事的工作类型,明确沟通 解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍 及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任,追 踪 确保所需资源到位 讨论出现的问题 提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做 不要接受未完成的，不合格的工作 奖励成绩 回顾授权过程，总结经验,