[人力资源管理]绩效管控制和情境沟通.ppt

《[人力资源管理]绩效管控制和情境沟通.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[人力资源管理]绩效管控制和情境沟通.ppt（88页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,绩效管控和情境沟通,2,定义,什么是绩效管控？,“绩”是成绩，“效”是效果，“管”是管理，“控”是控制。“绩效”是我们最终追求的目标。我们到底为了要得到什么？而“管控”是如何达成这个最终目标，这个过程我们如何来把握。,什么是情境沟通？,情境沟通它指的是在我们管理过程当中，面临一些困惑，面临一些瓶颈，面临一些问题的时候，我们如何艺术的进行表达，而达成思想和行为的一致。,3,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情境沟通,尽人之智,市场一线,个体岗位,4,企业的发展历程和管 理境界,柳传志,李嘉诚,比尔盖茨,释迦牟尼,耶稣,5,业商-满足自己需求法商-满足员工的需求儒商-满足人

2、才的需求道商-满足英雄的需求圣商-满足领袖的需求神商-满足大众需求,6,何为绩效管控？,绩效管控,管理活动绩效管控是对绩效目标实现的过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种活动。,管理方法通过对企业战略目标的分解、业绩的评价并将绩效成绩用于日常管理活动中，并激励员工持续改进并最终达成企业目标的一种方法。,管理手段是通过实现个人绩效，从而提高组织绩效的一种管理手段。,管理智慧是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和奖惩等方面的管控，使员工了解自身绩效及自身发展与企业发展的关系从而促进员工发挥潜能的一种智慧,7,绩效管控的目的:,帮助员工实现梦想,顺便达成企业目标,8,董事会,绩效应用,成本中心,利

3、润中心,情境沟通,尽人之智,市场一线,个体岗位,9,老板的首要责任,目标,清晰,10,老板须明确的两大目标,导向性目标,实质性目标,11,老板目标该如何设定,老板目标如何设定,财务,客户,运营,员工,12,老板要做好的两件事,分钱,用人,13,用人之中国智慧九征之法,远使之而观其忠,近使之而观其敬,繁使之而观其能,卒然文之而观其知,急于之期而观其信,告知已危而观其节,委之以财而观其仁,醉之以酒而观其则,杂之以处而观其色,用人,14,用人之西方管理胜任模型,用人,15,岗位说明书,用人,16,用人,17,中国最早的胜任力模型为将五德,将,智：智能发谋,信：信能赏罚,仁：仁能附众,严：严能立威,勇

4、：勇能果断,用人,18,总经理的胜任力模型,执行力组织协调力有效授权力创新力学习与适应力亲和力,决策力应变能力培养人才知识及经验传授,用人,19,中国最早的胜任力模型执行力,用人,20,中国最早的胜任力模型决策力,决策力：具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，并勇于承担责任。,用人,21,用人,22,分钱,知识点薪酬福利,知识点薪酬福利,薪酬,福利,A1、保障薪酬,A2、绩效薪酬,A3、激励薪酬,A4、利润分享,B1、社会福利,B2、企业福利,工龄补贴交通补助电话补助技术补助职务津贴,23,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情境沟通,尽人之智,市场一线,个体

5、岗位,24,一、清晰企业目标并设定运营系统,克服绩效障碍,人员 产品流程 机制,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指导,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,25,二、设定各部门（目）指标并制定其动力及管理系统,目标系统,动力系统,管控系统,目标与执行者有什么关系？他能得到什么？,其工作过程如何管控？,26,举例目标系统：干什么-岗位描述,营销部门案例：制定岗位职责本职：销售管理体系的建立与实施，产品体系的整合与营销；营销队伍建设与管理。,27,举例目

6、标系统：干到什么程度,产品一3亿,产品二1亿,产品三1亿,产品一3亿利润率8%利润2400万,产品二1亿利润率15%利润1500万,产品三1亿利润率11%利润1100万,28,保障薪酬（万元）,212=24,绩效薪酬（万元）,当月利润3%,第一种收入（万元）,212+当月利润3%12,第二种收入（万元）,212+当月利润3%12+50000.05,举例动力系统：激励机制,29,举例管控系统,管控系统之一,“会报”制度,管控系统之二,“信息抄报”制度,管控系统之三,高管述职报告,30,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情境沟通,尽人之智,市场一线,个体岗位,31,利润中心五步

7、曲,32,目标分解案例,33,目标分解案例,34,目标分解案例,35,36,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情境沟通,尽人之智,市场一线,个体岗位,37,（市场一线）绩效管控体系设定的三项原则,爱打仗,会打仗,有序作战,38,（市场一线）绩效管理体系必作的五件事情,1+2的目的：有序作战,3+4的目的：爱打仗,4+5的目的：会打仗,39,职业生涯规划-营销团队发展路径,需厘清的概念：,职员,主任,经理,总监,副总,总经理,副总裁,1月,3月,5月,7月,9月,11月,降级原因,职位待遇,直接上司,晋升条件,直接下级,40,（案例）营销团队发展路径 之职员,职位名称：,职员

8、,职位待遇：,底薪+绩效薪酬+月度奖金（品）+季度奖（品）+年度奖金（品）+预备主管培训+社会福利,直接上司：,主管,晋升条件：,当月个人业绩8万 增员1人,直接下属：,无,降级原因：,连续两个月邀约低于5家 或其业务低于1万 或会务次数0次,41,（案例）营销团队发展路径 之经理,职位名称：,经理,职位待遇：,底薪5000元+服务奖金15%+团队管理奖3%或4%+基本保险+月底奖金+预备总监培训+旅游,直接上司：,总监,晋升条件：,培养3个经理，员工满意度达到80%，参加预备总监培训并考核通过,直接下属：,主管,降级原因：,团队业绩低于5万,42,成熟型企业的标志是老板会干掉最后一个忠诚于他

9、个人的人。,理念分享,43,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情境沟通,尽人之智,市场一线,个体岗位,44,成本中心的绩效管控体系如何设定,建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题,问题一：具体绩效指标如何设定？如何呈现？,问题二：为确保目标达成，其过程该如何管控？,45,绩效指标设定/考核模板,比如：人力资源部、财务部、客服部等等,比如：2011年几月几日,谁负责谁签字,直接上司是谁谁就签字,序号指的是你有多少工作任务,任务名称：做什么？任务的三大来源：1、上级安排2、职责需要3、客户需求提示：年度任务不超过6项,考核标准：做到什么程度？任务的六大要素：1.数量 2.质

10、量 3.时间4.成本 5.上级满意度6.客户满意度,任务权重：此项任务的重要程度所有权重相加等于100%此任务占所有任务的百分比,甄别此任务是否为主要任务的三大问题：1.该任务是否可以考核2.此考核要素是否符合六大要素中某项指标3.此考核要素是否是关键指标,温馨提示:任何任务都可以问六个问题可以找到考核标准:1.完成多少数量?2.质量达到什么标准?3.用多少时间或在什么时间内完成?4.用多少成本?5.上级满意度达到多少分?6.客户满意度达到多少分?,资源支持：经双方沟通完成此任务上级承诺给与执行人的人、财、物相关协助。,自评得分：自己给自己评的认为此项任务的得分。得分标准：91-100 分：完

11、全超乎想象达成目标，堪称楷模；81-90分：完全达成目标并超越目标的要求和标准；71-80分：达到目标要求的标准；61-70分：勉强达到标准，但有所不足且造成工作影响；60分以下：与目标存在明显差距且失误严重并造成损失；评分说明：评分超过90分或低于65分时，要在述职报告或上级评论中进行文字说明。,最终得分：各项任务的上级评分X各项任务的权重后相加之和。案例：年度共6项任务，1-6项的权重为40%，20%，10%，10%，10%，10%。上级评分1-6项分别为：90，85，87，92，88，90计算方法：90X40%+85X20%+87X10%+92X10%+88X10%+90X10%最后得分

12、：88.7（36+17+8.7+9.2+8.8+9）,46,TOP CEO 目标管控十二步,责任人成 本工作周期,47,TOP CEO 目标管控十二步,48,*实业有限公司2010年工作计划,目 录一、目标设定.3二、组织设置3三、成本预算5四、计划分解6,方案说明 当您打开计划书的时候你会发现计划书的风格非常简单实际，我本着只要把事情说清楚就行的原则，因此并没有采用撰写计划书通用的一些固定格式。同时本计划只是在仓促情况下的粗浅思维，在进行实际的工作过程中，我会不断检验、修正，甚至推翻开始的判断，并最终形成切实可行的适合符合公司发展的工作步骤。当然，您在审核方案时，如果发现还没理解公司的战略部

13、署，我非常乐意的作出修改。,案例,49,工作计划书一、目标设定2010年目标如下：导向性目标：产品报国实质性目标：（一）营业额：完成5亿元（二）销售额：完成5亿元（三）利润总目标：15%（三）生产计划达成率：98%（四）品质合格率：99.5%（五）项目研发达成率99%（六）成本费用控制率99.9%.,工作计划书二、组织设置*公司组织架构.,案例,50,工作计划书三、成本预算,51,工作计划书四、计划分解,52,TOP CEO 目标管控十二步,你的未来、成就、收入，所有的一切，都取决于你给别人的结果。,53,绩效面谈五步曲,绩效面谈五步曲,面谈准备,下属自评,评估建议,处理结果,提交报告,54,

14、绩效面谈五步曲,第一步 面谈准备（上司）,1、审阅前设定的工作目标并检查其完成情况-绩效考核关键指标考核表,2、从员工同事下属客户等方面搜集关于本员工的工作表现情况,3、根据其的工作结果和工作表现作客观评价并预打分,4、对于高分和低分的方面要收集详实的资料,5、整理该员工的奖惩、出勤及平时的行为表现记录情况,6、整理该员工投诉信息，分析他做得不好的原因并制定改善措施,55,绩效面谈五步曲,第一步 面谈准备（上司）,7、厘清下一阶段的工作目标,8、帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施,9、提前一星期通知员工做好准备,第二步 下属自评,1、检查每项工作完成情况及程度-绩效考核关键指标考核表,2

15、、给自己的工作成果和行为表现来打分,3、自己在哪些方面做得好？为什么？,56,绩效面谈五步曲,4、哪些方面需要改进？行动计划是什么？,5、制定下一阶段工作目标,6、需要支持和资源是什么？,第三步 评估建议,1、选择合适的时间和环境,2、避免干扰,3、营造轻松的氛围,（一）、面谈时注意事项,4、鼓励下属充分建议,57,绩效面谈五步曲,5、认真的聆听,6、关注下属长处,7、谈话要具体、客观，态度要平和,8、始终要把握面谈双方沟通，而非自我演讲,9、敢于自我批评,10、达成共识,（二）、面谈的注意内容,*本月目标完成情况*本月行为表现评估,*制定下月收入目标*制定目标达成措施,面谈的主要原则：1、结

16、果导向2、数据说话3、内向思维4、行动措施,结果导向与行为态度的权重：职级 工作任务 行为表现高管 80%-90%10%-20%中层 70%-80%20%-30%基层 50%-60%40%-50%,95*90%+60*10%=91.5,95*50%+60*50%=77.5,层级 行为表现评价指标高层 事业心 自省 感召力 绩效导向 团队整合 中层 进取心 自律 协调力 市场导向 团队协作基层 责任心 自信 执行力 客户导向 团队认同,58,举例：行为表现评价指标-（基层）,基层,团队认同,客户导向,自信,执行力,责任心,每一层级考核标准为5个，总分为100分，每个指标最高分为20分，每个指标设

17、为4阶，每阶5分。例责任心见下页,59,举例：行为表现评价指标之责任心行为描述,60,案例最终得分,最终得分=工作任务得分X工作权重+行为表现得分X行为权重,基层月度绩效考核表,61,绩效面谈五步曲,第四步 对考核结果进行相关处理（奖惩培训升降）,、优秀：、总结和推广成功经验；、纳入晋升和人才梯队建设。、一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。C、较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。D、太差：立即调整，纳入入职培训。E、长期问题：深入追究挖掘，专项解决。,第五步 进行信息汇总分析，提交总结报告,62,其他部门-生产部门的考核方法,生产部门：1、非流水线：泰勒的科学管理法，又叫

18、计件制2、流水线：数量可控的，计件制；数量不可控的，“OEC”管理法业务部门：量化考核（参考目标分解模板的量化考核）职能部门：量化加细化考核（参考目标分解模板细化考核）,63,财务部的主要工作,会计核算,财务管理,64,财务部的绩效管控如何设定,制定资金管理制度,制定会计管理制度,制定财务分析制度,制定成本控制制度,A,B,C,D,全面的预算管理资金审批的权限与流程借款，费用报销流程,65,财务部：流程化考核财务部的基础工作：一、会计核算：1、以企业会计制度会计准则为基础形成与公司相关 的会计制度2、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、统一的（借款、费用报销流程）二、财务管理：1

19、、资金管理：a、管理制度 b、资金审批的权限与流程：分业务情 形、分资金额度、设定权限级别2、成本控制：a、预算控制 b、标准控制3、财务分析,财务部门岗位说明书,财务部的考核方法,66,成功应用绩效管控体系的4阶15步,第一阶 思想统一,第二阶 体系建设,第三阶 体系执行,第四阶 体系优化,67,第一阶 思想统一阶段,成功应用绩效管控体系的4阶15步,Phase I,第二阶 体系建设阶段,68,第二阶 体系建设阶段,成功应用绩效管控体系的4阶15步,Phase I,第三阶 体系执行阶段,69,指标层级及其来源,企业指标,部门指标,部门指标,岗位指标,部门指标,岗位指标,企业指标,部门指标,岗

20、位指标,部门指标,公司指标分3级，企业指标、部门指标及岗位指标,部门指标是根据部门的工作职责而提炼,岗位指标是根据岗位的工作任务而提炼,企业指标是根据企业的战略规划及战略目标、年度经营目标而提炼,70,试运行的3段6个月,第一段,第二段,第三段,时间2个月建立体系不兑现结果发现问题调整体系,时间2个月部分兑现结果（20%-40%）暴露问题完善体系,1、大家认同正式运行赏罚分明坚决执行2、赏有异议的再次试运行2个月,71,第三阶 体系执行阶段,第四阶 体系优化,72,月度薪酬核算,月度部门 半/年度薪酬考核成绩统计表与当月奖金挂钩,73,激励基数,影响激励薪酬的基数,个人系数,CEO系数,部门系

21、数,目标系数,74,个人系数,=（1.5+1.25+1+0.75+0.5）/5=1,75,绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,宏观形势,基础知识,情境沟通,问题解决,绩效管控模型,76,沟通模式,背景心境,感受觉察,核对确认,意图表达,下步行动,感官信息,诠释演绎,感官信息（五官信息）我看到/我听到/我闻到/我尝到/我触到,注意:没有对与错,只有同意和不同意.好奇心,正向:喜欢,爱,敞开,温暖,吸引,舒服,接近负向:不喜欢,恨,封闭,冷漠,排斥,不舒服,退让

22、,我想与你核对一下,我的感觉,猜测,认为 对吗?,77,绩效管控,年度考核,年度计划,半年度计划,季度计划,月计划,周计划,日计划,日考核,周考核,月考核,季度考核,半年度,总裁办,利润中心,市场一线,个体岗位,成本中心,董事会,宏观形势,基础知识,情境沟通,尽人之至,绩效管控模型,78,公司局部问题,公司公开问题,个人私密问题,尽人之智,79,公司局部问题-执行步骤,80,公司公开问题,万能问题解决法：,在选出的前3大答案中，可以执行的：a/分配事项b/设定期限c/检查进度d/给与奖惩,81,对内启用超意识,隐私问题TOP创意20法则,专业问题用师借脑,曾子曰：用师者王用友者霸用徒者亡,82,83,谢谢大家！,84,85,86,87,88,