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1、自我介绍,姓名:朱国镇办公室：人力资源部电子信箱：电话：15058972588,绩效管理总结(师级）,一、绩效管理系统设计二、绩效管理系统的有效运行三、绩效考评的方法,什么是绩效,绩效：包含劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动劳动成果、过程表现、劳动态度、心理品质、能力素质。,第一节 绩效管理系统的设计,第一单元 绩效管理的准备阶段第二单元 绩效管理的实施阶段第三单元 绩效管理的考评阶段第四单元 绩效管理的总结阶段第五单元 绩效管理的应用开发阶段,第一单元 绩效管理的准备阶段,一、明确绩效管理的参与者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员考评要素和标准体系四、对绩
2、效管理的运行程序的要求,第二单元 绩效管理的实施阶段,一、收集信息与积累信息二、绩效沟通与管理,第三单元 绩效管理的考评阶段,一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性三、考评结果的反馈四、考评表格的再检验五、考评方法的再审核,第四单元 绩效管理的总结阶段,一、对企业绩效管理系统的全面诊断 是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。管理制度、管理体系、考评指标、考评过程、企业组织二、各个单位的主管应当履行的重要职责,第五单元 绩效管理的应用与开发,一、考评者绩效管理能力开发二、被考评者职业技能的开发三、绩效管理
3、的系统开发四、企业组织的绩效开发,第二节 绩效管理系统的有效运行,第一单元 培训动员第二单元 绩效管理的面谈第二单元 绩效改进的方法,绩效面谈,1、面谈前要有充分的准备2、绩效面谈的种类计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈3、绩效反馈的基本要求针对性、真实性、及时性、主动性、能动性,绩效改进的方法,一、分析差距目标比较法水平比较法横向比较法二、差距原因,第三节 绩效考评的方法,行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型评价方法,行为导向型主观考评方法,1、排列法：时间短、简单易行；主观性强、反馈信息笼统；2、选择排列法3、成对比较法：能细分考核指标，明确被考核者的个人优势；人数不
4、宜过多；4、强制分布法：避免考评偏颇，克服平均主义；难以比较差距、信息不详细；,成对比较法,强制分布法考核量表,行为导向型客观考评方法,关键事件法：时间跨度大、信息客观、易于改进；费时费力、难以量化指标；行为锚定等级评价法：能够量化各项指标；设计和实施费用高；行为观察法加权选择量表法：打分容易、核算简单、便于反馈；适用范围小,行为锚定等级评价法,例如，描述员工工作习惯的行为频率，可以划分为“可以看到他每周工作五整天”、“当缺勤或迟到时可以看到他向主管解释”、“每个月可以看到他缺勤一到两天”、“可以看到他的工作时间毫无规律”等四个频率等级。,第一步，获取关键事件。要求对该工作比较了解的人员，如工
5、作承担者和一线主管等，通过工作分析对代表优良绩效和不良绩效的一些工作行为或关键事件进行描述。第二步，建立绩效评价等级。从关键事件中提取、归纳出几个有效的绩效因素种类，并对这些要素的内容进行界定。第三步，对工作行为和关键事件进行重新分配。挑选组织中另外的管理人员或专家对原始的工作行为及关键事件进行重新认定，并将两次对工作行为和关键事件的评定中雷同的工作行为和关键事件作为组织最终认定的关键事件。第四步，对认定的关键事件进行评定。对组织认定的关键事件中所描述的行为的有效性进行评定，以判定这些行为能否有效地代表某一工作绩效要素的标准水平。第五步，建立工作绩效考评体系。对于每一个绩效考核的因素，都建立一
6、个关键事件组，作为个人特征判定的“工作锚”（见图）,行为观察法,在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同，它是通过确认员工某种行为出现的频率，根据频率或次数的多少来对评定者进行打分，然后将分值加在一起，也可以根据工作绩效的重要程度增加不同的权重，经加权后再相加得到总分。,结果导向型评价方法,目标管理法：评价客观、易于反馈、员工积极性高；部门间难以横向比较；绩效标准法：直接指标法成绩记录法,目标管理法的循环流程,目标管理法（MBO）是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。目标管理法（MBO）的目的
7、在于通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，使主管人员由评判人员转化为顾问和促进者，员工由被考评者转化为参与者和“自我控制”者，进而激发全体成员的创造性和工作热情，实现组织目标和个人目标的兼容。目标管理是一个循环系统，其具体内容包括三个方面：主管人员必须根据组织的发展目标，与员工共同制定一套可以量化考核、与组织目标兼容的个人工作目标；定期与员工讨论他们目标的实现情况，并进行必要的帮助和辅导；对预定的工作目标进行评价、反馈与修正，并根据组织新的共同目标确定下一阶段员工的工作的目标。,目标与效率的整合,360度考评,360度考评法是一种对员工实行全面考核和绩效评价的考评方法，是员工与员工之间相互比较
8、的评价方法、员工与工作标准相比的评价方法以及员工与目标相比较的评价等方法的综合。360度考核往往要求组织结合职员的上级、同事、下级、职员自己、客户以及外部专家等多方面的意见，从更为广阔的范围和视角对职员进行立体考核，避免考核中的主观性和片面性。,360度考核存在的问题操作过程的难度指标权重的确定员工之间的“合谋”,360度考核示例各部部长/分公司总经理考核权重表,考核结果的确定：,德,=,考核结果,+,权重,能,+,权重,勤,权重,下级,+,权重,同事,+,权重,自评,权重,考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,上级,权重,+,+,绩,权重,绩效管理总结（高师）,一、绩效管理系统设计二
9、、绩效考评指标和标准体系设计三、绩效管理系统的有效运行四、绩效考评方法的选择和应用,第一节 绩效管理系统设计,什么是绩效绩效考评与绩效管理绩效管理的作用绩效管理的功能,绩效管理的作用,人员培训与开发劳动工资与报酬员工岗位调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全与完善,绩效管理的功能,一、对企业的功能诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能、规范功能二、对员工的功能激励功能、发展功能、控制功能、沟通功能,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,绩效考评指标体系的设计方法绩效考评指标体系的设计程序绩效考评指标体系的设计内容绩效考评指标体系的设计原则考评指标标准的评分方法绩效考评标准的种类绩
10、效考评标准量表的设计绩效考评标准的设计原则,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法,综合平衡计分卡Balanced Scorecard,平衡计分卡的概念平衡计分卡也叫“综合计分卡”，是1992年，由Dr.Rober Kanlan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年研究之后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。平衡计分卡包括财务和非财务的指标（或者是绩效考核标准，或者是绩效考核体系）。,财务角度：我们怎样满足股东的要求？如收益率（财务）？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行
11、控制和提高？如业务流程的绩效改进。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？如企业学习、变化和发展的能力。,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？我们如何引起股东的注意？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果。,(1)平衡计分卡财务类指标,客户满意度指一套衡量客户对产品和服务满意程度的体系。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标。,(2)平衡计分卡客户类指标,(3)平衡计分卡
12、内部营运类指标,内部营运类指标指对企业在高层次实现其业务流程（如主体需求，研发产品，完成需求，支持运营等）的能力考核，如产量、质量、生产速度或准确性等方面。设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？我们必须在哪些方面领先？,在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析：创新改进流程：新产品设计、新产品开发。日常营运流：生产、营销、服务。管理支持流程：信息、系统、物流、行政、人力资源、财务。,(4)平衡计分卡学习发展类指标,学习发展类指标指对满足企业学习、变革和发展需求的能力的考核。设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思
13、考：我们能否持续提升并创造价值？学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织。,平衡计分卡的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东。内部流程和员工。所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率。动因新产品开发投资、员工培训等。,定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率。定性客户满意度、时效性。短期目标和长期目标之间的平衡短期利润。长期客户满意度、员工培训成本和次数。,平衡计分卡的优点,平衡计分卡更像是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释；平衡计分卡改变了传统
14、的绩效指标分解方式，更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具；平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康；按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标。,绩效考核技术路线从平衡计分卡到绩效指标体系,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广,平衡记分卡体系的实施,1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手,2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标,3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步,4.实施收集实际绩效数据，形成平衡
15、记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力,从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素,从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值,利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理,通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当,利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标,通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况,绩效考评指标体系的设计程序,工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调整,绩效考评指标体系的设计
16、内容,一、适用不同对象范围的考评体系1、组织绩效2、个人绩效二、不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型2、行为过程型3、工作结果型,绩效考评指标体系的设计原则,针对性科学性明确性,绩效考评标准的种类,综合等级标准分解提问标准,考评指标标准的评分方法,单一要素的计分方法多种要素的计分方法1、简单相加法2、系数相乘法3、连乘积法4、百分比系数法,绩效考评标准量表的设计,名称量表等级量表等距量表比率量表,绩效考评标准的设计原则,定量准确先进合理突出特点简洁扼要,绩效管理系统的有效运行,绩效面谈的方式改进工作绩效的策略绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,绩效面谈的方式,单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问
17、题式面谈综合式绩效面谈,改进工作绩效的策略,预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾高效的绩效面谈绩效考评要有很强的针对性适当下放权限，鼓励下属参与,绩效考评方法的选择与应用,考评方法的选择 针对性、经济性、正确性、精确性、适应性、可行性绩效考评中可能出现的偏误和防止分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、标准误差；,绩效考评中出现偏误的防止方法,1、合理确定评价要素指标和标准体系；2、选择恰当的考评工具和方法，更加具有灵活性和综合性；3、绩效考评侧重点应在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系；4、为避免个人偏见等错误，尽可能采用360度考评方式；5、重视考评人员的培训；6、重视绩效考评过程中各个环节的管理；,
