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1、大势管理顾问公司2011年4月18日,人力资源研究汇报,HR管理总括总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,2023/4/30,构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略目标的基本手段,人力资源管理系统,战略与组织,人力资源规划,考核,6,薪酬激励,8,职位分析,3,公司战略,经营计划,组织结构,培训发展,职位评价,招聘甄选,1,4,7,5,定岗定编,2,HR管理总括总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,人力资源规划（HRP)也称人力资源计划，是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和
2、数量要求的人力资源保证。注意：1、人力资源规划要以组织发展和经营规划为基础。2、人力资源规划应该包括两个部分的活动，一是对组织在特定时期内的员工供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3、人力资源供给与需求的预测应从数量和质量两方面进行。,人力资源规划实质上是人力资源数量、结构、素质的规划,2.1 人力资源规划概述,2.2 人力资源规划程序,人力资源规划,人力资源供给预测,人力资源需求预测,人力资源存量分析,德尔非法,回归预测法,业务函数法,马尔科夫法,替换单法,数量分析模型,结构分析模型,素质分析模型,流动分析模型,核心人力资源规划,核心人力资源定义模型,核心人员继
3、任模型,2.3 人力资源规划常用工具模型,HR管理总括总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客服,新产品,组织设计,职位设计,职位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到职位设计,3.1 定岗定编概述
4、,3.2 定岗定编工具方法,定岗定编,定编,定岗,劳动效率定员法,业务数据分析法,本行业比例法,职能分解法,预算控制法,业务流程分析法,组织分析法,关键使命法,流程优化法,标竿对照法,德尔非法,FJA职务分类系统,设备定员法,岗位定员法,理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大
5、化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。,分权,集权,3.3 组织分析法：STEP1，理顺管控模式,组织分析法：STEP2，职责梳理,示例,理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系,6、部门业务指标的设计、评估及考核,职责,董事会,总经理,分管副总,其它副总,一、策略议题,1、
6、中长期市场发展规划,2、品牌发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理,市场部,4、基础及专项市场调研制度和报告,5、品牌管理,决定权,复核权,审核权,建议权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,复核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,参议权,决定权,示例,组织分析法：STEP3，各项职责落实到具体部门,例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管
7、理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。,组织分析法：STEP4 在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,品牌管理员,客服,新产品,品牌管理员,示例,HR管理总括总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,职务分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那
8、里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。,4.1 职务分析,4.2 职位分析工具方法,职位分析,职位调查问卷,职位信息收集方法,职位说明书,问卷法,访谈法,工作日志法,现场观察法,资料分析法,PQA问卷,MPDQ问卷,新华信职位调查问卷,职位说明书基本内容,新华信职位说明书范本,素质模型,技能模型,4.3 职务说明书应用,贡献范围、管理范围确定依据,据此确定沟通对象,选择各评价因素权重依据,本职位主要的贡献性质、贡献水平,定编,知识、技能参考依据,各评价因素评价等级的依据,危害程度、频率评价依据,能力素质要求,HR管理总括
9、总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,战略规划、绩效管理、运营过程控制（预算、计算控制）关系,5.1 绩效管理,2023/4/30,5.2 考核管理体系的常用工具模型,考核,个人绩效考核,组织业绩评价,个人发展潜力考核,财务指标评价法,平衡计分卡,经济增加值评估法,工作态度考核,三百六十度考核,图尺度考核法,排序法,关键事件法,行为锚定等级评价法,目标管理法,关键绩效指标法,关键能力指标考核,职业素质考核,3.3 指标体系设计整体思路,经营类目标,责任类目标,重点工作类目标,部门责任及关联指标,KPI指标,关键事件指标,GS指标,分解,分解,公司目标,岗位责任指标,班站责任及职责指
10、标,部门职责,部门职责指标,提炼,分析整理,部门指标,岗位职责,岗位职责指标,提炼,班员指标,岗位指标,分析整理,分解提炼,公司指标,3,4,1,2,5,需要采用关键绩效指标考核的岗位特征,岗位对公司业务、或履行管理职责有直接影响的岗位岗位有明确的以目标为导向的绩效要求相对于岗位重要性、岗位价值而言，用关键绩效指标考核的成本较低,适合采用行为规范考核的岗位特征,岗位性质主要是从事日常事务性的操作，属于服务性、支持性工作岗位工作主要是执行上级具体指令，没有业务决策内容和管理职责，对公司整体运作的影响较小相对于岗位重要性、岗位价值而言，用关键绩效指标考核的成本（绩效数据收集、考核执行等）极高,经营
11、/业务性,行政职能性和操作性,高层,基层,岗位责任大，高度与目标结合，以结果为导向例如，公司/基层领导层、业务部门负责人,岗位责任大，与目标结合，与职责高度结合例如，职能类部门负责人,以日常工作的执行为主例如，本部专职和基层的非班员、班组岗位,有比较明确的工作目标，结合结果和职责行为例如，部分业务部门的关键职位,对于不同岗位的考核方式划分示意图,以行为规范考核为主,以关键绩效指标考核,以关键绩效指标考核,关键绩效指标与行为规范相结合,基本概念二：行为规范适用的岗位范围,HR管理总括总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,大势职位评价是咨询专家在研究国、内外职位评价工具的基础之上，结合
12、多年管理咨询实践，通过大量的数据事实和严谨的逻辑推理，科学分析最终归纳总结出大势职位评价系统。本职位评价方法适合于对企业各类岗位的价值进行测评。职位评价体系构成：1、本评价体系包含6个因素既贡献、创新、沟通、管理、知识、危害；2、每一职位都是一个投入、转化、产出的过程；,6.1 大势职位评价简介,6.2 大势职位评价体系,评分A,评分B,贡献性质,创新要求,创新难度,表一,表二,贡献,六因素,十二维度,创新,沟通,管理,知识,危害,贡献水平,沟通性质,沟通对象,表三,管理程度,管理范围,表四,知识深度,知识广度,表五,知识深度,知识广度,表六,评分C,评分D,评分E,评分F,权重x1,权重x2
13、,权重x3,权重x4,权重x5,权重x6,评分,权重,岗 位 价 值 分 数,6.3 职位评价工具（1）,12 贡献性质定义,13 贡献水平定义,示 例,对每一因素各维度等级进行定义,依据各维度等级查此表得出各岗位些因素评分,示例：销售部经理,6.4 总体工作程序,HR管理总括总体规划定岗定编职位分析绩效管理职位评价薪酬设计,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,7.0 薪酬设计原则,固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,7.1 薪
14、酬结构,赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年),长期激励,根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响,固定薪酬,浮动薪酬,公司福利,法定福利,总薪酬,福 利,现金总收入,人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策,医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险,总薪酬构成,浮动薪酬（VP）,现金收
15、入总额（TC）,销售提成,收益分享计划,绩效工资/计件工资,固定薪酬（GC）,年功工资,岗位工资,津贴,中长期激励（年薪、股权、期权）,物补,书报费,学历,职称,独保费,无差异项并入岗位工资,差异项保留,绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期激励：总经理特别奖：,总经理特别奖,固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。,薪酬构成,示 例,确定薪酬结构,“基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东
16、集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合。,其中：1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的高管人员，体现经营层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售
17、业绩的激励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,“岗位工资+绩效工资”一起构成了反映岗位价值的现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异,基层员工,中层管理,高管层,销售业务类,销售支持类,职能服务类,技术研发类,生产管理类,生产制造类,设置原则：高风险、高回报岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例
18、越高。,7.2 确定职位等级矩阵,划分岗位序列,将岗位划分为销售业务类、销售支持类、职能服务类、技术研发类、生产管理类、生产制造类六个序列，同时每个序列又按层级高低划分为三个层次，形成一个岗位分类矩阵；矩阵上每个方格所包含岗位的薪酬结构比例不同，以体现岗位风险和价值贡献的差异；销售业务类以及技术研发类是目前公司的核心岗位序列；具体的岗位类别界定见下表,充分考虑到四特公司的战略定位、所处的发展阶段和不同区域地理位置上的差异性,建议四特公司采取“保持者”，逐步向“跟随者”过渡,为使现有薪酬逐步纳入规范的薪酬体系，在实现内部公平的基础上，逐步过渡到外部竞争性；薪酬调整策略是：在实现内部公平性的基础上，原则上不做大的调整，使现有薪酬水平向规范的薪酬体系实现平稳过渡；通过年度绩效考核对薪酬进行调整，逐步拉开差距。,领先者,跟随者,保持者,薪酬水平领先策略,薪酬水平跟随策略,人工成本优先策略,战略目标,薪酬策略,7.3 薪酬水平,设计薪酬水平曲线,原始薪酬水平曲线,现金总收入（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴。缩写：TC）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平。,中位值以上部分,中位值以下部分,7.4 薪酬带宽设计,薪酬档次划分,
