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1、企业领导干部目标督导管理,目录,一、目标管理的目的与原则,二、目标管理的具体实施,三、目标督导管理的要求,引子：公司现状和存在的问题,1.各单位分目标确定：由各单位根据公司经营方针和经营任务，自主确定的工作目标并制订各自业务计划，部门之间缺乏相互支撑的逻辑关系，不能全面支持公司的总目标。,2.部门执行效果不佳：部门任务完成，公司总目标未完成；因业绩考核的问题，部门之间相互指责、推诿；员工不清楚具体该怎么做，等安排、等分付。,目标管理,目标督导,目标分解,目标执行,？,？,（一）目标督导管理的目的,计划,督导管理,执行,平衡记分卡首要任务方针展开和任务分解,日超周精任务管理绩效管理,通过目标管理
2、：1、实施一套管理办法，整合管理工具，提升执行力；2、形成长效机制，培育起执行文化，让员工自我管理。,将平衡记分卡、KPI指标管理、“日超周精”、绩效管理及日常工作紧密结合，融为一体,体现公司经营方针和工作重点，强化目标管理中年度目标、月计划与周工作的逻辑性,目标督导管理工作体系和表单固化，依托协同平台实现目标管理工作的规范化和标准化,内容上以平衡记分卡确定的指标和行动计划为基础；实施目标计划与业务计划统一，突出工作重点，逐步将目标督导管理转化为公司经营方针展开与组织管理的基本模式,融合性,品质提升,成本降低,效率提升,快速反应,安全保证,(二)目标管理的原则,目录,一、目标管理的目的与原则,
3、二、目标管理的具体实施,三、目标督导管理的要求,1.目标分解的基本原理,公司总目标,保证措施,部门目标,保证措施,子部门目标,自上而下层层目标分解,自下而上层层业务保证,分解,具体化,具体化,分解,保证措施,具体化,保证措施,岗位目标,分解,公司高层,部门领导,二级领导,一般员工,注：,-部门年目标计划表；-处月度计划表；-岗位”周精益目标“,(一)目标分解,公司年度经营目标 上级下达目标 公司平衡记分卡目标,行动计划,部门目标及业务计划分解,公司年度目标,领导团队+部门领导研讨部门业务计划与目标分解部门平衡记分卡目标,行动计划 工作目标,2.目标分解：目标分解示意图,4.目标落实与行动计划：
4、部门指标的分解,部门年度目标任务（业务计划）实现部门业务计划与公司目标的连接 处月度行动计划（工作计划）实现岗位工作对部门业务计划的支撑,部门年度目标管理卡（业务目标）,业务计划的月实施进度,6.“PDCA”循环,行动计划,部门目标,月度回顾会,处每周检查,目标实施评估,执行过程中的督导/评价,问题整改/计划调整,问题整改/措施落实,P,A,D,C,公司目标,分析会,持续改善与提升,风险控制/目标调整,参加人,公司领导,部门领导,分管副总,方针展开和任务分解具体的步骤,方针展开和任务分解具体的步骤,方针展开和任务分解具体的步骤,SMART 原则,S(明确)明确的简捷的描述.例：降低在机加线上加
5、工过程中的报废 M(可测量).对是否达到目标能够进行量化和测量例：将机加线上加工过程中的报废降低到0.5%A(同意)在开始任何工作前应得到管理层和你的团队的同意 R(现实)确保是可实现的,有一定的范围和约束(资源,预算，等）例：将机加线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%T(及时的)必须有时间限制例：在2009年7月以前将机加线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%,方针展开和任务分解具体的步骤,目标太容易或为常规业务例：在2009年7月以前将机加线上加工过程中的报废从2%降低到1.5%所要达到目标对公司总体目标没有贡献目标不清Objective is unclear例：在报废水平上达到最好
6、的水平多重目标例：降低报废和提高首次合格率太多的目标描述的是方法而非目标例：改善工具降低报废 目标只针对某一个人(个人目标)没有负责的人/部门/团队（没有达成共识)没有得到上级的认可,设定目标时要避免,方针展开和任务分解具体的步骤,方针展开和任务分解具体的步骤,指标不清 例：计划流程 武断 例：降低10%太多指标。每个策略只能有一个指标对其它指标有影响 例：提高工具寿命（可能因采购更贵的工具而增加成本),设定指标时要避免,方针展开和任务分解具体的步骤,方针展开和任务分解具体的步骤,为一个人安排太多的目标 对需要支持但对其它部门没有影响力的人没有相应能力的人不同意目标指标的人对自己的职责任务不清
7、的人没有足够时间和资源的人,指定负责人时要避免,方针展开和任务分解具体的步骤,工具:记分卡,写入SQDCME 目标,写入每个目标的指标,在“列”中记录每月的结果,在目标，指标，负责人都已制定和确认完后，将它们写在记分卡上,方针展开和任务分解具体的步骤,方针展开和任务分解具体的步骤,太多策略/措施 试图给每个部门一个策略/措施策略太具体或特殊(行动或任务不是策略)例：在2009年6月完成 Cyl Block模式的转换评估策略的完成对目标的达成没有贡献例：改善机加车间 的FTT 以降低报废需要太多的多部支持但又没有为他们制定相应的行动计划.指定而非共识策略没有目标,制定策略/措施时应避免,方针展开
8、和任务分解具体的步骤,从目标中选取数据 评估所得到的数据(柏拉图,等.)根据数据的分析选择对目标达成最有影响的策略.不要试图同时完成所有的事情,如何在可能的策略中进行选择?,例子:柏拉图,方针展开和任务分解具体的步骤,工具:目标计划表(左侧),主体计划的左侧写入记分卡中的目标以及为完成目标制定的一系列策略。另有两列写入指标和负责人,日历部分写入完成策略的行动计划,将目标，工作内容，指标以及负责人写入主体计划的左侧表格中 每个策略/措施都有一个行动计划写入主体计划的日历部分.,#,1.,S,AFETY,1.3,1.3.1,12万辆,1.3.2,10万辆,#,目标项目/任务,目标值/交付,责任人,
9、1.,S,AFETY,销售量,事业部 XX1,50万辆,张三,李四,事业部XX2,王五,方针展开和任务分解具体的步骤,目录,一、目标管理的目的与原则,二、目标管理的具体实施,三、目标督导管理的要求,1.目标督导的内容与方式,1）成立各级目标督导领导小组2）督导范围:公司目标、部门重点工作计划（新产品计划、科研计划、重大质量整改计划）、协同办公平台应用情况3）评估报告：每月发布目标督导报告4）目标督导结果的应用：1）部门绩效评分；2）部门领导的绩效分配；3）对领导的处理：限期整改、诫勉、降职和撤职。,2.目标督导管理中对领导干部的要求,1）要坚持“三不放过”原则2）敢于暴露问题、解决问题、承担责任3）要毫不留情地批评推诿扯皮、弄虚作假的行为和没有按时完成的工作4）领导干部要做好会前准备、积极发言，明确需要支持保障的作用。,3.工作推进的“四个坚持”,长效性：形成各级领导、员工的工作习惯,一致性：将平衡记分卡、KPI考核、中干年终考核和“日超周精”管理结合，达到制定和执行目标的一致性,领导示范：公司领导、部门领导带头执行,检查促整改：强化检查，不断优化，形成常态,目标督导管理,4.具体方法与措施保障：,协同平台的“任务管理”、“每日超越每周精益”,1,3,2,“PDCA”闭环管理,日常检查督导,激励约束,问题交流,谢谢！,
