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1、知人 晓事,（一）物质发达 幸福感降低,中国改革开放三十年的成就 一是经济发展取得突出成就。2007年的国内生产总值是1978年的67倍，中国经济对世界经济增长的贡献率超过百分之十，已经成为世界第四大经济体、第三大贸易体。进出口贸易总额，2007年是1978年的105倍多。1978年一年的劳动所得只相当于2003年的11天。二是解决了13亿人的温饱问题。农村贫困人口在1978年是2.5亿，2007年已经降低到不到1480万。在这30年里，中国人口增加了5亿，却还能够基本平稳地达到初级小康水平。三是短短的30年，实现了从半封闭社会向开放社会、从农业社会向工业社会、从计划经济体制向市场经济体制的三
2、个巨大转变。,国民幸福感指数降低 福布斯杂志最近公布了盖洛普民调中心通过2005年到2009年间访问了155个国家数千名被试排出的全球各国人民幸福指数排行榜。北欧各国霸占了前五名，分别是：丹麦、芬兰、挪威、瑞典跟荷兰。并列第六的是亚洲的新西兰跟美洲的哥斯达黎加；并列第八的是亚洲的澳大利亚、欧洲的瑞士、亚洲的以色列跟美洲的加拿大。美国排名第14。中国在155个国家中排名第125位，并列的国家是非洲肯尼亚跟加纳，台湾跟香港也被列入其中，分列在70位、81位。看起来人们的精神愉悦并不和物质的发达成正相关。恐怕很多人已经换上了精神空虚症。,现代人的困惑,第一，无根离开生命根源,第二，无心忽略内心世界,
3、第三，无情情感日益淡薄,现代人的困惑,困惑很容易造成我们心浮气躁、用心用情的服务精神欠缺、不安于本职工作等。而这种困惑也可能导致我们的服务对象不可理喻、歇斯底里、胡搅蛮缠、自尊自大，从而很难达成服务的共识。,世界上智商最高的人,神童Sidis十九世纪末纽约出生。Sidis才6个月时，就学会了26个字母，一岁半看纽约时报。3岁时他开始对高等数学感兴趣，4岁时已精通法文。8岁时他从高中毕业，已能流利的使用希腊语、拉丁语、德语、俄语、土耳其语和亚美尼亚语。传说他后来一共懂200种语言而且能互相翻译，一天能学会一门外语。9岁时进入哈佛大学，给哈佛数学协会作四维空间的讲座。Sidis很可能是人类有记录以
4、来的智力巅峰,可能高达300。但他与社会格格不入，一生潦倒没落，成年之后，Sidis毅然放弃学术生涯，选择了体力劳动，做了一名印刷厂工人，并以收集车票为嗜好。于46岁时死于波士顿附近一间租来的房间里。,什么叫信仰？,信仰化作有形的愿力和目标！,自我健康成长培养自己优良品格,（一）职业与职业化,职业对人意味着：谋生的手段、施展才华的舞台、确立社会地位的途径。职业精神包括：职业礼仪和职业技能两部分。什么是职业化？,哲理故事：景明楼、微软的员工,（二）管理的本分听话出活的清华现象,（三）管理有五个基本特点,（四）知识分子的自我认知,什么是知识分子？从事脑力工作就算知识分子；刘易斯科塞认为：从来对现状
5、不满的人。知识分子的特质一般都比较有本事，所以往往都不服人；生活学习往往都比较个性化，所以考虑问题不顾及别人，偏于冷漠，不愿意被约束。知识分子的三个档次勤快、周全和大气。知识分子的三个特点知识性、创造性和批判性。,（五）科主任在日常工作中的困境与原因分析,困惑与现象1、重经验，缺创新。2、重业务，轻管理。3、重经济效益，轻内涵建设。4、重个人，轻科室建设。问题解决之道1、增加培训机会2、提升职业化工作能力3、医院不断完善考核、激励政策,领导干部是要永恒地制造和保持一群追随者,领导者的状态,政声人去后，民意闲谈中太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。,韩昭侯,何为魅力？悦人和迷
6、人的神秘品质。,管理者的能力与素质,激情责任感判断力,影响力应急力自制力,管理者的能力,管理者的素质,以南京儿童医院徐宝宝事件诠释医院应急力,事情经过：南京儿童医院，在病人抱着5个月的儿子就诊“右眼眼眶蜂窝组织炎”之后，病儿病情恶化，病儿母亲苦苦哀求，值班医生王某沉溺于电脑游戏，对病儿母亲的多次催促不予理睬。甚至母亲三次下跪请求救治都视若罔闻。最后造成次日凌晨病儿死亡的惨剧。在舆论的压力下，南京市的卫生行政主管部门进行了前后两次结果迥异的调查，最终事实的真相大白于天下，南京市儿童医院有12人受到严厉处分，医院方面向徐宝宝的父母赔偿51万元。,南京市儿童医院发生的事件诠释应急力,每个人体内都有癌
7、细胞，医院作为组织也有癌细胞，就是可能存在的危机。简单与复杂总是相伴而行，每当你把公关看得很简单时，面临的危机总会特别复杂,管理者的角色认知职能科室主任,职责：参谋和助手的作用，参谋是出点子，助手抬轿子。办公室主要职责：参与政务，管理事务，服务领导，联系群众。办公室工作三不原则：不催不报、不叫不到、不给不要。,陈布雷（蒋介石的文胆）,职能科室主任三个关系的处理,管理者的角色认知业务科室主任,业务科室主任和职能科室主任工作性质的区别；业务科室主任的“三好”有一个“饭碗”可以供自己和家人谋生；有一套晋升体系可以供自己向上攀登；有一块工作领域可以让自己施展才华。业务科室主任的“三不好”虽然有谋生的手
8、段，但吃得好吃得不好却最终自己说了不算；虽然有一套晋升体系，但走得近走得远却最终自己说了不算；虽然有自己的工作领域，但干得长干得短却最终自己说了不算。,管理者的角色认知业务科室主任,镜子与帽子,勤勉与精细,主管与主官,原则：定位：次序：,原则：定位：次序：,原则：定位：次序：,管理者的角色认知医院领导者,脑子与位子,虎气与猴气,办事与传教,原则：定位：次序：,原则：定位：次序：,原则：定位：次序：,管理者科室管理工作实践,发展战略是医院在资源稀缺条件下的行动方向选择,战略是组织发展的航标，没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归,清晰的战略规划将为某医院指明
9、发展方向，树立发展航标，清晰回答：医院是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为医院描绘出未来的宏伟蓝图,战略：指为实现组织的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展的全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领,战略是站在未来谋划今天！,*医院在战略与学科建设的主要问题,1、医院未来发展的整体思路不清晰；2、对医院发展战略的意义和重要性认识不到位；3、对医院发展的近、中、远期的谋划不够到位；4、学科谋划仅停留在硬件购置上，对患者需求、技术业务开展方向、人才培养方向的整合谋划欠缺。,五家医院调研“医院是否具有中长期（3-5年）战略规划，如果有您是否熟悉”的
10、调查结果为,五家医院只有一家医院有明确的中长期战略发展规划，并且有文本，为中高层干部所熟悉；另外一家医院有战略思路，没有最终形成可被内部熟悉掌握的文本资料，但是医院的具体工作都仅仅围绕着战略方向进行；还有一家医院院长有战略思维，但是没有能将其战略思维变成有形的战略规划的相关职能部门及责任人；其余两家医院对战略发展规划与学科建设等管理名词感觉比较陌生，仅仅有年度的工作计划。,在职能设置上，各家医院没有相应的职能设置，没有专门的战略管理部门或岗位推动战略规划的实施,院长,院办,院领导班子成员,院办主任,该岗位部分承担医院规划的职能：根据上级规划要求，市场信息和医院发展的需要以及医院领导的经营决策，
11、负责组织制定医院经营方针和经营目标、行动方案、战略实施的推动、战略阶段性跟踪反馈等。,*医院战略管理过程框架,战略规划中最重要的三项组成,人力资源规划；学科建设规划；信息化发展规划。,科主任科室管理基本思路,一、内外环境分析（一）宏观学科发展情况分析（二）竞争对手状况分析（三）科室内部能力分析（四）分析结论：SWOT矩阵二、科室文化理念三、科室业务规划（一）科室组织机构图（二）人员定岗定编,（三）业务技术与人才梯队培养计划（四）业务项目规划（五）科室效率指标规划（六）技术领先策略规划（七）医疗质量管理策略（八）科室经营策略四、科室资源保障需求或需要医院解决的困难,心内科宏观环境、行业环境分析,
12、可借鉴,心内科竞争对手分析,可借鉴,科室技术项目能力分析,科室人员定岗定编,科室业务技术与人才梯队培养计划,科室业务项目规划,科室效率指标规划,科室技术领先策略规划,每年12月,第二年1月,每年9月,战略分析：1、更新组织使命、愿景和价值观；2、重新校准关键成功因素；3、分析中反映顾客需求、战略方向和市场分析的变化。,战略制定与审议：1、医院整体战略的制定并提交职代会审议批准；2、各学科战略目标的审议并修订；3、各学科战略目标批准生效。,战略宣贯与誓师大会：1、战略全员知晓率；2、战略宣贯大会；3、战略分解的目标责任状签署；4、全院誓师大会。,战略规划什么时间做？,战略与学科建设项目实施步骤,
13、第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第四阶段：战略实施科室管理,管理者科室管理工作实践,医院文化建设中的问题与困惑,一、医院文化建设要做什么？怎么做？建设过程中的关键点是什么？能达到怎样的效果？对于上述问题并不清晰。二、以往医院在发展过程中也有文化建设的基础，这次文化建设是“推倒重来”还是“继承发扬”？三、几乎每家医院都有医院精神、院训和服务理念，这些内容也基本离不开“以人为本”、“患者至上”、“创新”、“奉献”这些主题，我们医院的理念体系怎么在这种趋同性的前提下脱颖而出？四、现实中，理念是理念、管理要求是管理要求、员工的行为是员工的行为，三者基本非相关，怎样解决这种落差？五、文化是文化、
14、经营是经营，医院社会责任导向和自主经营创收导向在现实中“实”与“虚”的矛盾怎样解决？六、项目结束之后，员工如果说出“花几十万元就做了一些标志牌”这类的话，怎样避免？七、文化建设过程看起来很美，说起来很甜，但是文化落地做起来很难，怎么办？八、文化建设不是一阵风的面子工程，项目实施之后怎么能确保文化建设工作的可持续性？,制度规范,明确理念文化,我们调研了5家医院，医院有理念文化，干部员工熟悉、了解并在行为中体现出医院文化的医院没有一家，干部普遍知道医院有一个院训，那个院训也都是东抄、西抄的，也不是基于医院历史发展萃取的理念精华；当问及科室文化时，67%的被调研者根本不了解什么是科室文化。,内部员工
15、共识,领导人的做法,这事儿没制度可依,医院没有理念文化,同事们做法不一致,快看领导怎么做,总挨批，我什么都不做，就没事了,科室文化及其特点,什么是文化？观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下！易经一般对文化的定义：组织成员所共享的价值观念、愿景、行为规范的总和我个人的实践体会：内化为人们思维方式的组织行为最通俗的说法：这里是这样干活的！（我们这儿的做事方式）,科室文化建设的过程就是科室管理从他律向自律迈进的过程！,组织文化建设的价值,制度可以强制人达到最低要求文化可以引导人达到最高追求,文化睡莲图,可以描述出来的,态度,信念 信仰,价值观,潜在的,具体行为、形象,可以观察的,如果你正从事一项
16、你认为非常有价值的事业而且你树立了目标与宗旨你就一定会竭尽全力使其变得更加卓越这是很自然的，因为你已经有了要把它做好的信念。从优秀到卓越,动机,你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。美弗兰西斯,弗兰西斯论文化,终极使命：救死扶伤，对人民的健康和生命负责,医生是知识分子的代表,孟子：富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈，此谓大丈夫曾子：仕不可不弘毅、任重而道远张载：为天地立心、为生命立命，为往圣继绝学，为万世开太平范仲淹：先天下之忧而忧，后天下之乐而乐鲁迅：中华民族的脊梁,科主任
17、在科室文化建设中的作用：充分发挥自身的影响力和同化力，使科室建设正确的观念并永续传承,医生所面临的压力,2007年7月7日，武夷山市某医院因为病人家属摆花圈、设灵堂，围堵医院而关门停业，住院病人全部转院。2007年11月，河南省洛阳市中心医院护士被患者家属非法拘禁6小时。4名被非法拘禁的护士遭病人家属凌辱、打骂，罚跪。6小时之后，4名护士从被困的病房中被解救出来，其中3人已经昏迷。,2007年度百度搜索:社会话题排行榜“医患关系”在排行榜中名列前茅。,医生所面临的压力,1、终身学习的行业：知识要不断更新，对维系诊疗技术水平非常重要，是终身学习的行业；医生的技能体现在专业新技术的获取、消化、吸收
18、、选用能力上，所以要不断进修和学习；2、职业风险巨大一代名医张孝骞早在五十年前就说过：有三分之一的病医生无能为力，有三分之一的病是病人自己好的，医学只能解决三分之一的问题。张孝骞形容自己从医是：“如临深渊、如履薄冰”。3、创收任务重（除了专研业务还要卖医术）,人生遇到的问题有三类:1、与自身行为有关的可直接控制的问题：改变自己的习惯思维与行为2、与他人行为有关可间接控制的问题：改进发挥自身影响力的方法加以解决3、已成为过去的或客观环境造成的无法控制的问题：改变自己嘴角的线条，以微笑平和的态度接纳这些问题，接受就是智慧，这就叫穿越。,诸葛亮：“鞠躬尽瘁，死而后已”，一息尚存，就拚命做好，除非拚不
19、动了，眼睛一闭，那才算了，这就叫“尽责”。我们对工作尽责，工作对我们来讲，是一种享受，不再是一种煎熬，不再是一种无奈。你能改变别人吗？重新认识无为管理医院和科室的文化建设就是躬行实践的成果常见自己过例：老书记的做法,理念1活在责任义务里，躬行实践善于反省,理念2生而不有、为而不居、长而不宰,什么叫生而不有？台湾大学校长李嗣涔整理出“14点给社会新鲜人的建议”杨樱主任事迹什么叫为而不居？一个护理部主任的故事,台湾大学校长李嗣涔整理出“14点给社会新鲜人的建议”,第一条：保持热情，别太在乎薪水、职位与升迁拥有热情，能量就源源不绝，热情会带来卓越。若一付出多少，就想获得多少代价，将会大失所望，也会降
20、低自己的热情，别太在意努力程度是否与报酬成正比。保持对工作的热情、保持学习与思考、努力工作、积极主动、创建差异性价值。美国著名作家爱默生说：“有史以来，没有任何一项伟大的事业不是因为热忱而成功的。”彼得杜拉克：“热爱工作的人才会有所表现。”事实证明，怀抱初衷、拥有热情的理念会让我们更乐于工作、主动把事情做得更好，而且是心甘情愿；这种积极心态所创造出的成就和被动的工作态度相比较，是有着天壤之别的差异。,理念3做人的原则：自他兼利；做事的原则：恰到好处,什么叫自他兼利？什么叫恰到好处？例当两个人出现矛盾的时候，由你来处理的时候，你怎么办是恰到好处呢？这就是领导艺术,理念4团队和谐是终极目标,什么是
21、和谐？和而不同，求同存异管理者要善于结构性调整,从红杉树看个人与团队,世上现存的植物当中，北美红杉是最雄伟高大的树木之一。红杉的高度可达90公尺，相当于30层楼以上的高度。科学家深入研究红杉，发现一件怪事：一般来说，越高大的植物，它的根扎得越深，但是科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。那么红杉是如何能长得如此高大，且屹立不倒的呢？研究发现，红杉的生长，必定是一大片的红杉林，并没有独立壮大的单一红杉树。这一大片红杉彼此的根紧密相连，一株接着一株，连成一大片。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密连接，占地超过上千公顷的红杉林。除非飓风强到足以将整块地掀起，否则再也没有任何自然力量
22、可以动摇红杉分毫。红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表，方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，同时，它还不需要为扎下深根而耗费能量，这样，使得红杉快速茁壮地成长起来了。,科室文化建设的重点文化要落地,5,4,3,2,1,文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。,文化落地是员工尝试价值观行为化的过程。,文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。,文化落地是员工对价值观认同的过程。,文化落地是价值观认知的过程。,文化建设项目各阶段的具体内容,深入调研：从多角度对医院进行深入摸底 诊断分析：判断与分析医院与员工队伍的基本状况。找出医院文化建设的着眼点和立足点，形成医
23、院文化调研诊断与分析报告,医院文化建设现状和存在问题的调研报告,主 要 内 容,主 要 成 果,共识研讨：使文化诉求在研讨中流露，文化基因在研讨中传递，征集理念：通过设计理念，提高参与意识 提炼理念：形成具有行业特点、既继承优秀传统又具有前瞻性的理念体系,医院理念文化手册,制度梳理 确定核心制度 确定制度标准化结构 辅导各科室建立一个标准化制度并进行评审 建立制度颁布的标准化流程 制度试运行,医院制度建设纲要,确立医院员工行为准则和标准全院100%覆盖礼仪培训医护人员100%覆盖沟通培训通过干部员工职业化、规范化的形象塑造，彰显医院标准的服务形象,医院员工行为准则 医院各岗位服务行为规范,结合理念识别成果，优化或再设计医院标识标识通过审订后展开医院VI基础部分和应用部分的设计医院标志导视系统的调研医院标志导视系统的设计,医院VI手册,宣贯推导：各种方式传播，植入文化要素，使员工和社会普遍认知 评估调整：建立医院文化管理手册，明确激励与约束机制,医院文化对内对外宣传方案,与 您 共 勉,内在优于外在；长远优于即时；习得优于天赋；内省优于灌输。强行者有志！,哲理故事：雄鹰的重生,
