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1、,绩效管理简介,基于战略绩效考核制度,我院绩效实践,卫计委绩效评价简介,绩效管理体系架构,绩效付薪,绩效管理存在的问题,对绩效管理的思考,内 容 提 要,一 绩效管理简介,绩效=完成了工作任务,绩效=结果或产出,绩效=行为,绩效=结果+过程,绩效=做了什么+能做什么,绩效是什么,上级目标,医院目标,部门目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,战略目标通过组织体系落实到每个人,绩效管理是构建和强化企业文化的工具。医院文化的核心内容是医院的价值准则。通过绩效指标强化员工行为使之符合价值准则。,绩效管理是提升管理的有效手段,提高计划管理有效性。绩效管理是对预算管理的强化和弥补。提高各级管
2、理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工作出评价，与下属充分讨论工作绩效，并帮助下属提高工作绩效。暴露管理问题。考核数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，暴露问题会使管理找到方向。,绩效管理是什么？,5.,工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么,指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,主要区别,绩效管理不是什么?,一年一次的填表工作,人力资源部的工作,绩效低时使用,绩效考核,对事不对人,迫使员工更好更努力工作的棍棒,简单的任务管理评价表,寻找员工的错误，记黑账,二 绩效管理体系架构,绩效考核制度设计,绩效管理过程,
3、绩效目标体系,绩效管理组织和责任体系,绩效管理体系架构,1 绩效组织管理体系,高层管理者,中基层管理者,2 绩效组织责任体系,人力资源部与绩效管理人力资源部是绩效管理制度的组织制定者。是绩效实施制度的组织者。是绩效管理制度实施的咨询者。是绩效管理制度的培训、宣传者。绩效管理的主体不是人力资源部。,绩效目标体系由医院战略目标、策略目标与KPI、部门业务重点与KPI、岗位业务重点与KPI组成。围绕“组织（包括流程）”进行,医院业务重点和策略目标确定的步骤：确定组织目标（目标市场第一位、行业主要经营者等）；确定业务重点（市场领先、客户满意、净结余等）；确定策略目标与手段（每个业务重点是？在何处投入？
4、）；确定关键绩效指标（如何确定基于战略的成功关键设计法、标杆基准法；如何挑选原则-重要性、可操作性、可控性、关联性）；确定关键绩效指标值,评价/反馈,5 绩效管理程序,管理所有的职能都涵盖；强调持续不断的沟通；强调结果、注重过程。,绩效目标的衡量标准：SMART原则具体的可衡量的可达到的、相关的基于时间的,区分两类标准：基本标准和卓越标准,绩效辅导阶段（1）主管辅导员工以达成绩效目标的过程，帮助、支持员工，协调、调配资源，了解和监控目标实现情况；（2）观察、辅导，收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。持续不断的沟通、技巧,绩效评价与反馈（1）相对考核法：就是“人与人”的评价方法。交替排序
5、法、配对比较法、强制分布法、标杆比较法；（2）绝对考核法。按事先规定的考核标准进行考核评价的方法。侧重于评价档次的确定以及评分方法等。尺度评价法、目标管理法、要素评语法、等级择一法,绩效结果运用用于报酬的分配和调整。用于职位的变动。促进医院和部门的人力资源开发。用于员工个人职业生涯的发展。用于员工选拔和培训效果评估。,三 基于战略的绩效考核制度设计,把医院战略目标分解到每个员工，针对不同岗位的工作特点，提出不同的考核办法,价值分配的形式分为组织权利和经济利益两大类。组织权利：职位晋升、职权、机会经济利益：工资、奖金、股权、福利等。,价值评价和价值分配有机结合，就是要明确价值分配中的哪些形式与价
6、值评价中的那些评价结果挂起钩来。,价值分配的结果直接决定着价值创造者是否还愿意去创造价值。在价值分配体系中主要确定分配机制、分配形式、分配结构。最难解决的是分配的客观性问题，要做到分配客观，需要分配体系设计力求合理，价值评价准确。,价值创造,价值分配,价值评价,绩效考核制度设计适合医院自身、有效为什么考核？目的 考核结果的用途分类分层设计思路1、分类：工作性质 _管理、营销、技术、专业、事务类2、分层：依据职位职级，层次多少以自身情况定 粗：高 中 基层 细：职位职级系数3、视医院规模和实际需要而定：考虑“管理幅度”和“管理层次”,不同类别、层级人员的考核设计,财务财务指标完成情况竞争对手与业
7、界最佳比较不足/成绩,愿景与战略,客户客户满意度内部客户满意度,内部流程部门业务流程与中心工作核心竞争力提升策略目标管理与决策改进组织与流程建设,学习与成长员工职业化技能提升组织气氛干部培养职业素养,360度绩效考核自我评价同事评价下属评价客户评价主管评价多主管、矩阵式评价,形式：副职对正职述职 下级对上级述职,考核等级一般分为：三个 A优秀 B合格 C不合格 四个 S杰出 A良好 B合格 C一般 D不合格 五个 A杰出 B良好 C一般 D不合格,明确考核等级和比例控制的用途等级法主要用于有相对统一的考核等级，便于考核结果同质和结果运用。明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要。考核的终点是医院
8、整体绩效，起点也应该是医院整体绩效。强调人与标准的比较，不是人与人比较；强调基于现实工作的考核。,目标：考核促管理，考核促效益,四 绩效付薪,绩效付薪的基本理论,动机与期望,努力程度,目标设定 合理性,目标的意义,评价和分配的公正性,目标实现,个人努力,期望理论的动机模型,有助于吸引和留住导向性员工,激发员工符合组织需要的行为,有助于聘请到表现优异的员工,绩效付薪适合发展的需要,利于医院形成以绩效为导向的工作文化,绩效付薪的主要目的,医院发展战略,经营目标,绩效管理,薪酬分配,组织,人员,人们会去做受到奖励的事情,你想要什么就奖励什么,五 我院绩效管理的实践,33,经济核算的政府导向,规范医疗
9、机构的经济核算1、建立科学、完善的经济核算信息支持系统。2、规范经济核算收入范围。3、实行科室全成本核算。4、对非临床医技科室也要制定科学的经济核算指标，核算其运行成本。5、以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定 2004年卫生部,34,规范医疗机构奖金分配坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩。逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制。奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则。,绩
10、效分配的政府导向,35,以工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据，具体考核指标包括服务效率，服务质量和经济效率三个方面。应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制。关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定2004年卫生部,绩效分配的政府导向,36,改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位 管理制度，严格工资总额管理，实行以服务量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。2009年中共中央国务院关于深化医药卫生体制
11、改革的意见 合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。2010关于印发公立医院改革试点指导意见的通知,绩效分配的政府导向,1 学科发展战略研讨会 医院党政院领导 专家委员会 离退休专家代表 学科带头人/科主任 各科室骨干人员 相关职能部门负责人,学科地位、存在问题、发展方向、资源支持,2 签订任期目标责任书,3 全面预算管理是分解、落实战略目标的一种方法,40,成本项目,科室成本人员经费卫生材料费药品费固定资产折旧无形资产摊销提取医疗风险基金其他费用,医院总支出1、业务支出（1）、人员支出（2）、卫生材料费（3）、药
12、品费（4）、固定资产折旧（5）、其他费用（6）、其他资本性支出2、财政补助支出3、其他支出4、科教项目支出,成 本 分 摊,经核算方案概述,核算单位的分类及细化程度收入确认口径支出核算口径：成本项目：固定成本人力成本:工资、福利、社保费等。折旧费：房屋、设备。变动成本医用耗材。业务费：水电暖费用，办公用品。维修费。被服洗涤、清洗消毒。医保超支、医疗赔付等。计提比例（折旧、维修、医疗风险金等）、间接成本的分摊方式（医技医辅科室、物业管理费、功能检查室）特殊政策适用范围,成本管理内部转移价格洗涤费绿化保洁消毒供应费用定额：办公费、差旅费、电话费、网点费、印刷费、材料费,项目管理：按照职能分工，归口
13、管理,收入有目标,成本有标准,项目全掌控,精细化经济管理模式,4 绩效工资分配方案改革历程1、成立领导小组2、确定原则3、调研4、拟定方案5、岗位级别设置及说明书6、护理当量的选取与计量7、测算、平衡、征求意见、修正8、下发实施,绩效工资岗位系数表,48,方案主要特点,院科两级的管理方式。基本绩效工资20%奖励性绩效工资80基本绩效工资以全院结余为基础，强调公平，消除科室差别，只有岗位差别。与考核挂钩奖励性绩效工资效益奖励与科室收支相关。工作量奖励鼓励多劳多得。增加护理工作量，提高护理收入比例，稳定护理队伍。单位工作量耗费人力价值多的项目给予大力倾斜。向风险性及技术含量高的项目倾斜。,行政后勤
14、科室10%风险责任金，年终考核完成之后根据结果发放。医疗科室医保保证金1%，年终奖励基金5%,方案主要特点,奖励性绩效工资,医疗工作考核指标,缺陷管理 因违反医院有关规章、制度或失职给医院造成较大损失应给予的处罚。相关职能部门每月10日前报送考核结果。,质量管理检查样表,53,医疗医技薪酬结构,54,行政后勤薪酬结构,基本绩效工资按岗位系数,5 科室层面分配案例,科室奖励性绩效工资二次分配指导原则1、科室的绩效考核和分配方案应经科务会讨论通过，并在科内公示。2、奖励性绩效工资分配应以科内考核为基础，以考核结果为依据。3、对于能够直接量化考核的，以工作量完成情况为分配依据，难以量化考核的应对岗位
15、价值进行评估，以评估的岗位价值为分配依据。4、公开和民主理财的原则，兼顾公平、和谐，自觉接受群众监督。,奖励性绩效工资,护士工作量,医生工作量,护理工作量补贴80项,手术补贴（基准量）手术分级,床位周转率/使用率,医生a%,会诊补贴,基本效益奖励（收支结余为主）病区工作量奖励,护士（1-a%）,门诊工作量补贴（基准量）,按岗位等级分配基本奖,平均住院日,住院证,按岗位等级分配基本奖,按照风险及工作量分配,一助,二助,术者50%,医技科室绩效工资分配示例医技科室目标重点：工作量、收入、质量确定基本工作量、确定单项绩效项目及标准工作量和收入效益奖励比例分割特殊检查项目和常规检查项目的当量配比缺陷管
16、理,药学岗位绩效工资分配示例药品调剂依据工作量计算奖励性绩效工资。临床药学根据岗位等级和责任计算绩效工资。财务部岗位绩效工资分配示例窗口人员以工作量为主计算奖励性绩效工资。办公室人员根据岗位等级和责任计算绩效工资。,6 年度综合考核,综合绩效考核,院领导述职考核,医疗医技科室综合考核设立单项否决指标,工作效率25%医疗质量20%医疗安全20%病案质量15%感染控制10%新技术5%药品比例5%,经济增长率10(15)%百元固定资产收益25(30)%人均净结余25(30)%人均业务收入25%每床净结余15(0)%,SCI文章科研项目科研成果,基本工作量教学质量创新性工作缺陷扣分,床位使用率平均住院
17、日出院人数门诊量手术例次,患者满意度,科研绩效考核单位和个人,课堂教学质量评估表（专家评价）教研室：课程名称：授课地点：年级：专业：,组织实施,中层考核,科学民主管理和职工满意度：干部科学民主管理情况和职工满意度考核由相关职能部门负责人和工作人员组成考核组深入科室组织，以现场民主测评为主，科主任和党支部书记在科室内进行述职。,干部勤政考核由院办提供考核结果；干部自身学习与提高由党办提供考核结果。,管理业绩：医疗科室业绩由人力资源部牵头，创优办、医务部、教学部、科技部、护理部、财务部等相关部门协助提供考核结果；职能科室业绩由人力资源部考核结果和医疗各类别、各层面人员组建的干部考评小组对干部个人年
18、度工作总结评分结果组成。,党风廉政和医德医风情况由纪监、行风办公室提供考核结果；,形式：填表/公开述职，年度考核者：领导、员工、相关科室,行政后勤科主任,目标完成50%，科室执行力30%，规范与创新20%,临床科主任、支部书记、护士长评价,主要指院办会决议、临时事项,执行力10%,满意度测评30%,院领导评价40%,行政后勤综合考核,中层互评20%,科室主任年度考核,考核评级考核结果分为优秀、合格（称职）、不合格（不称职）三个等次。分系列考核。在本系列人员总数前20%且考核分数不低于85分者可评为优秀等次；干部考核成绩低于60分者，为不合格等次；其余为合格等次。结果应用 考核结果与干部的职务聘
19、任、调整以及奖惩挂钩。,员工考核,考核标准根据医疗、教学、科研等岗位目标责任书的具体年度要求及本人岗位职责履行情况，以量化指标为主进行。考核评级考核结果分为优秀、合格、不合格三个档次，优秀人员不得超过科室考核人数的13%。年度职工学习培训未达到50学时，应视为年度考核不合格。结果运用个人年度考核结果作为工资晋升与年度津贴发放的重要依据。,年终考核奖励,综合管理先进单位医疗安全管理教学先进单位科研先进单位行风先进单位平均住院日控制先进科室临床路径先进单位个人单项奖励,六 目前绩效管理存在的问题,战略目标不清晰，与绩效评价体系密切度不够；注重结果考核，忽略过程管理；成本控制目标不清，效果不佳；绩效
20、评价注重职能型，系统性不够；注重内部管理评价，对外部关注较少；注重财务指标，非财务指标权重较弱。,七 卫计委经济管理绩效评价简介,为客观反映卫计委预算管理医院经济管理状况，促进医院经济管理科学化、规范化和精细化，更好的实现公益性目标，提高运行效率与质量，开展医院经济管理绩效考评。,共有全面预算管理、医药费用控制、内部业绩管理、节能降耗、财务风险控制、综合满意度等 6 个一级指标，并相应设置了 34 个二级指标及权重。,绩效考评分别设置评价指标和监测指标。评价指标按照一定标准评分，并最终按得分情况将各医院经济管理绩效分为优秀、良好、一般、较差等四个等级。,绩效考评拟采取现场考评和非现场考评相结合
21、的方式。现场考评是主管部门和专家实地评价医院经济管理开展情况和实际效果，调研医院对绩效考评工作的意见建议、绩效现状及改进情况。非现场考评则是对相关资料按照统一标准进行采集和分析，在国家卫生计生委财务司对报送数据和资料进行抽查核验的基础上，组织专家进行考评打分，专家评分分为初评、复评两个环节。初评工作由绩效考评专家组相关专家承担，复评工作在 44 家预算管理医院选取专家承担。最后依据现场考评和非现场考评情况，进行综合评定，并形成考评报告。,结果运用：有重点地加大专项补助力度（如节能降耗）；作为核定工资总额的一个参考标准；建立经济管理经验传播平台、以一定形式宣传推介先进经验等。,八 对医院绩效管理
22、的思考,（一）政 策 导 向,国家等级医院评选的指导思想之“三个转变”,第 80 页,转变发展方式,转变管理模式,转变投资方向,从规模扩张型转向质量效益型,从粗放的行政化管理转向精细的信息化管理,医院支出从投资医院发展建设转向扩大分配。,第 81 页,通过改善医务人员生活待遇，切实调动医务人员积极性。,以临床路径为抓手加强医疗质量管理。,提高待遇,提高质量,通过资源纵向流动提升服务体系整体绩效。,提高效率,国家等级医院评选的指导思想“三个提高”,加强医疗卫生行风建设“九不准”摘录一、不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩医疗卫生机构应当结合深化医改建立科学的医疗绩效评价机制和内部分
23、配激励机制，严禁向科室或个人下达创收指标，严禁将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩。二、不准开单提成医疗卫生机构应当通过综合目标考核，提高医疗服务质量和效率。严禁医疗卫生机构在药品处方、医学检查等医疗服务中实行开单提成的做法，严禁医疗卫生人员通过介绍患者到其他单位检查、治疗或购买医药产品等收取提成。三、不准违规收费医疗卫生机构应当严格执行国家药品价格政策，严格执行医疗服务项目价格，公开医疗服务收费标准和常用药品价格。严禁在国家规定的收费项目和标准之外自立项目、分解项目收费或擅自提高标准加收费用，严禁重复收费。,(二）医院自身改变,医院精细化运营管理：全面预算管理全成本管理：医院成本 科室成本 项目成本 病种成本 诊次和床日成本 标准成本费率 行政后勤费用管理,强化绩效管理，不只是结果,绩效考核实施原则：效率优先，兼顾公平；总量控制，关注发展；逐步深化，平稳过渡；分类进行，分层考核。绩效付薪方式的转换：单位目前绩效付薪方式？如何改革？,严格执行国家各项绩效管理规定以积极的态度应对绩效管理中出现的问题没有最好，只有最适合,感谢聆听 欢迎交流,
