台湾长庚医院的绩效管理PPT课件.ppt

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1、基隆长庚医院院长长庚大学教授程文俊2010.12.11,台湾长庚医院的绩效管理,1,2,台湾长庚医疗财团法人简介,3,长庚体系,1.台北长庚1976年成立,3.基隆长庚1985年成立,6.嘉义长庚2001年成立,4.高雄长庚1986年成立,5.林口儿童医学中心1993年开幕,7.桃园长庚附设护理之家2001年成立,2.林口长庚1978年成立,8.养生文化村2005年成立,7.桃园长庚2003年成立,9.云林长庚2009年成立,4,长庚体系学校,5,医疗体系人力资源,行政及其他5,579人,医师2,879人,护理6,826人,医技3,227人,员工总数18,511人,数据日期：2009年12月,

2、6,垂直整合提供持续性医疗照护,7,水平整合以病人为中心整合型照护,以癌症中心为例：成立19个整合性癌症照护团队制定标准化治疗指引设立完整的质量管理指针及监控机制个案管理制度落实全人关怀,8,教学概况医师招训人数,每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4,9,教学概况代训外国医师人数及国别,长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人,10,研究概况近五年研究计划经费及件数,2000-2008年(近10年)SCI论文数比较,12,台塑生医,长庚医材,长庚医院,临床试验,世信生物科技,发展特色 多元化健康产业,保健产品清洁护理产品居家用品,清洁剂用品 化妆保养品机能

3、性纺织品 医药试剂研发执行临床试验,血液制剂,超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材,长庚纪念医院,13,医院成本控制与经营管理,14,台湾医疗院所管理演进,早期公立医院受限公家机关行政管理规范行政效率相对低落中小型医院、私人诊所院长主导发展经营弹性大近期非营利或营利大型私立医院兴起规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境导入企业经营精神,未來重要人力資源主題 1.提升員工投入程度 2.評量員工績效 3.改進績效管理與酬勞制度,2010 人力資源大調查 Boston Consulting Group,15,责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师 PF 制度绩效管理作业,16,报告

4、大纲,17,责任中心制度,分权化组织的管理控制制度。将机构区分若干个责任单位。将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。,组织的授权与分权,1.组织专业分工更为精细化与效率化2.选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率,收入中心部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。成本中心部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。收益中心(利润中心)部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。投资中心。部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。,18,责任中心之类型,明确

5、划分各部门业务及职权对责任中心要充分授权建立健全的会计制度绩效衡量标准之订定合理的内部移转价格设立奖惩制度激励员工及部门绩效,19,责任中心设置之必要条件,从成本控制角度分：标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等从经营角度分：采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等从成本层次角度分：单位成本、部门成本、总成本等从成本之控制责任角度分：可控制成本、不可控制成本从服务量角度分：变动成本、固定成本、半变动成本从经营决策角度分：差别成本、机会成本、边际成本等,20,成本之分类,以标准化方式控制质量健全组织结构，提高作业效率。掌握供给与需求，加强仓储管理。科技性设备之选择与运用信息化(e化)的管理与运

6、用妥善管理工具，降低维修费用。掌握人力与设备之最佳组合。,21,医院降低成本之策略,责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师 PF 制度绩效管理作业,22,报告大纲,医疗专业落实责任中心建立目标管理制定绩效制度加强参与感协助经营决策,23,分科目的,间接分摊的成本很多各单位不独立，成本分摊方法困难用人成本很高固定成本很高作业种类多及复杂度很高,24,医疗机构之成本特性,健全的组织结构健全的会计制度正确的统计资料合理的计算制度主管阶层的配合,25,建立分科成本分析应具备之条件,26,分科经营制度,医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展建置分科经营制度赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥

7、有的权力。透过绩效衡量评估经营成果。医师管控范围以外业务，由行政部门管理。,27,引进专科经营助理制度,医师专业在于医疗为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗专业派专业管理人员协助各专科经营分析工作。,专科经营助理制度,28,专科经营助理暨经营管理组组织机能,组织定位：协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。协助科主任分担专科行政事务工作。协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。,29,专科经营助理暨经营管理组组织机能,工作范畴：病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科

8、组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考。协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定作为院方与医务专科之间沟通的桥梁,30,经营管理机制,分科经营(责任中心)体制建立健全的成本会计制度建立合理的成本分摊基础设定,激励诱因的提供医师PF制度建立各类人员绩效奖励制度,管理制度与绩效实务：经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理医务管理项目作业,医疗服务之例行运作,与制度标准或预期目标水平评估比较,正常,异常检讨,设定收益中心及成本中心建立医务收入归属原则成本资料之汇集累积各成本中心之直接成本确定成本分摊之基础及分摊程序间接部门成本之分摊方法计算各利益中心之经营损益单元成本分析,31,分科成本建立

9、之实务步骤,32,范例:分科损益表(一)xx科分科经营比较表,33,范例:分科损益表(二)xx科服务概况,挂号费(包含挂号及医师诊费)：依挂号科别归属该科收入住院基本费(包含医师费、护理费及病房费)：依签床科别归属该科收入手术费：以实际开刀之科别为此收益之归属单位麻醉费：归属麻醉科检验、检察费：归属于实际作业单位药费：归属开单科别或归属药剂部会诊费：归属会诊之科别X光费：归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位伙食费：归属营养部或福利课两个单位以上共同执行之收入：依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算急诊医疗收入原则归急诊

10、部门,34,收入归属原则：作业执行者,35,门诊收入归属范例,收入归属,会记账务的直接分摊如放射科的电费、洗逢课的水费等损益帐务的直接分摊如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等固定费用的分摊依分摊的基准如水电、空调等分科的重分配如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等分析的需求急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊,36,成本分摊的流程,理想的分摊基准应是简单易懂、可数。可从现有数据应用与取得。与部门得产出有直接之关系。具代表性及重要性高因果关系。须符合成本效益降低成本。能达成预期的管理效益。,37,选定分摊的基准,护理费：可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异医疗事务费：

11、含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日行政管理费：有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数洗缝费：依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准药材费：药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊,38,成本分摊基础范例,住院医师依当月实际排班科别归属依设定比例分配至科室依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房护理人员门诊：依跟诊人次比例分摊住院：依各科占床日比例分摊开刀：依手术时间比例或刀数分摊,39,用人成本的分摊,责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师 PF 制度绩效管理作业,40,

12、报告大纲,提供组织行事的方向作为组织资源分配的依据提供组织决策者之协调基础作为组织控制绩效的凭据共同努力的标竿可以使工作革新可以激励员工,41,目标的功能,1954年Peter Drucker在其所著之管理的实践(The practice of Management)中提出目标的重要性，强调必须藉由组织系统架构的配合，将机构所欲达成的整体目标，逐次转变为组织各阶层单位的目标，以建构机构整体的目标体系，才能引导所有的组织成员积极进行具体化的行动,42,目标管理的由来,43,目标管理-企业导入的动机,作为摆脱不景气的一项对策把企业的整体目标和个人承担的个别目标，作为目标的锁链，以目标体系的形式结合

13、起来，作为提高绩效的整体管理制度强化企业体质、开发个人潜力与赋予工作动机作为能力开发的方法个人实现自我需要，增强行为动机人和工作的协调协调组织目标和个人目标,44,目标管理-综合管理的具体化 I,谋求工作与人、组织目标和个人需求统合化的管理方法，才能带给组织显着的成果，激发人们的工作信心，并使人们从中达到成就感与满足感。,对目标制定的参与和筹划能充份把握工作的目的与性质从工作中体验工作的意义自我控制的管理发挥个人的工作积极性与创造性可从错误中学习新经验，达到自我提升之目的单位工作范围内的主体性发挥个人的主动性职务的扩大化与充实化,45,目标管理-综合管理的具体化 II,为自己制定目标自我控制自

14、我评价与自我发展,46,目标管理制度展开的重要原则,年终检讨及未来目标设定年度医疗服务概况检讨内外部经营环境分析各院区共识营年度经营目标设定,47,范例:目标管理,医疗需求持续成长，但总额成长递减，对医界冲击加深。2010年医界的费用总成长率已由2009年3.455%降至2.796%。2010年总额成长率：医院2.734%(4.461%/2009年)。DRG给付制度实施将影响医院住院病人结构风险。医院可能筛选轻症病人住院，重症病人将成为人球往大型医院塞。在总额控管及病人无额外负担费用义务之下，无效率化诱因。第六波药价调降对医界造成全面影响。短期内减少断头的金额，但新增药品给付项目仍会增加超额断

15、头。药价调降影响医院收入4%7%。同侪陆续通过JCI认证，对未认证大型医院产生竞争压力。全民健保配套措施不足，可能造成其他的影响。人口老化，增加健保总额的财务压力。健保教学费用因费协会反对而被取消。政府屈从于民间医改团体，配合提高医疗服务的相关门坎。,48,医疗环境外部分析,49,医疗环境内部分析,林口尖端医学园区主要设备已获通过进行筹划。Proton设置已于2009获卫生署通过。机场捷运线业已动工，将提升就医可近性，亦可创造外围商机。可进一步跨入生技产业。全体系病历e化已完成，可积极分阶段推动电子病历。全体系于2009年达到不调病历之目标。已规画分三阶段推行无纸化电子病历，契合卫生署政策。全

16、面推动全国性的质量竞赛与国际认证，已有显着成果。各院区积极推动参加国家质量竞赛及国际认证有优异成果呈现，已从量的竞争转移为质的提升。由于财务健全，可发展健康促进医院，提升全民健康。成立医疗公益策进委员会主导推动社会公益业务。扩大推广养生村体验与入住。推广节能减碳。建立远距医疗照护营运模式。,XX 科目标管理,XX科目标管理,待遇,编制 效率,用量差异,发生数合理性,组织机能,编制发生内容合理性,费用分摊,发生数合理性,单位用量,取得成本材料质量,质量管理,设备管理,用人管理,服务创新,成本管理,51,XX科目标管理提报表(执行表),责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师 PF 制度绩效管理作

17、业,52,报告大纲,医师费之基本架构医师费之来源医师费分配之评核医师费之重分配,53,主治医师PF主要内容,54,医师费之基本架构,55,医师与医院为驻诊拆帐关系，医疗收入以拆帐方式分给医师与医院,医疗收入,医师费,医院费,医师费基本架构1,基本理念依据医师临床执业之专业性、独立性、主导性与责任性，建立医师专业技术报酬。设定原则以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考市场行情(保险支付标准)与医院政策等因素订出医师费报酬。,56,医师费(PF)基本架构2,设有上限超过上限的部分，按照比率纳入主治医师超限基金。定有基本保障新晋升主治医师PF未达基本保障额度者，补足到保障金额。,57,医师费(P

18、F)基本架构3,58,医师费之来源,为手术、麻醉项目为侵入性项目为医师亲自操作为医师亲自判读医师于医疗过程虽非亲自参与，但有间接贡献,59,本院PF率核定原则,投注心力时间与贡献度,通则：PF核发给执行之主治医师，不是核发给开Order之医师。特殊情况：开Order之医师与执行之医师皆核给PF为缩短检查排程等候时间：某些由科内医师轮流执行检查之项目。为达到共同照护病患之目的(如洗肾)或是开Order医师须要花费时间向病人说明之项目该项目之PF金额不变，由开Order医师与执行医师各依核定之比率分配。,60,PF核给之对象,61,医师费分配之评核,医师费的重新分配,医疗收入(fee-for-se

19、rvice),医疗专科(ex.心脏内科),个别医师,PF from Patient Services,Pooled PF at department level,Redistribute to,兼顾服务、教学与研究群体合作的团队精神鼓励医疗专业进步与教学研究尊师与敬重前辈的伦理价值,PF重新分配的理念,64,医师PF之重分配,服务,教学,研究,评核类别年资积分收入积分科内积分,65,医师费产生流程(积分重分配),加入No pooling 诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入 No ceiling 诊疗收入,Poolin

20、g,Ceiling,保障薪资,依主治医师年资及职位设订尊敬前辈资深医师之贡献奖励有成就之医师年资积分总分将成为收入积分与科内积分之标准(等比例缩放),66,年资积分,加入No pooling 诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入 No ceiling 诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,收入积分总分以年资积分总分为基准，按照各依师诊疗PF收入占率评分。一般专科依照每位主治医师诊疗PF收入占该科总诊疗PF收入之占率分配积分特定专科则先以相对资源耗用度(RBRVS)调整各医师之诊疗PF收入，再依前项原则分配

21、积分。以科诊疗PF收入总金额按照各医师执行诊疗之RBRVS总点核算每位主治医师之诊疗PF收入。实施科别：放射诊断科、放射治疗科、临床病理科、解剖病理科、核子医学科、血液科、呼吸治疗科。,67,收入积分-诊疗收入,加入No pooling 诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入 No ceiling 诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,行政暨教学职务教师资格现任院内职级/现任部定职级院内行政职务现为科(系)负责人/科教育负责人/科质量负责人 科研究指导/见实习医师指导/病房主任/委员会委员院外机关团体职务国

22、际学会/政府机关/医师团体/学协会/专科医学会,科内积分(一),三年内学术研究国卫院及国科会(国家型&群体型)研究计划总主持人,子计划主持人国卫院及国科会其他研究计划主持人长庚研究计划(CMRP)主持人政府资助研究计划(PMRP)主持人 共(协)同主持人 三年内学术论文发表,科内积分(二),教学训练参与其他各类纪录,科内积分(三),71,医师费之重分配,72,医师费产生流程(积分重分配比重),基本上，三类积分各占1/3权重。但有特殊需要时，得签报核准变更积分权重，惟收入积分不得低于1/3、年资积分不得高于1/3。,73,PF积分重分配比例科内分配,考虑部内各科系间须相互合作，故进行科系重分配。

23、原则：部系 20%，科 80%。特殊须要经签报核准，得改采取其他适当之部系重分配比率。,74,PF积分重分配比例部系分配,75,医师费产生流程(其他诊疗收入-No Pooling),不参与科分配项目(no pooling)：正常门诊时间外之门诊、手术、麻醉等诊疗费。其他经呈报核准之PF来源。诸如健诊、特约门诊、厂区体检等之医师PF。,76,其他诊疗收入(No Pooling),77,医师费产生流程(其他诊疗收入-No Ceiling),加入 No pooling 诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入No ceiling

24、 诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,不受收入上限项目(no ceiling)值班津贴、case payment绩效、分类管理正负绩效、健保审核补贴、器官移植奖励金、诊断书医师费等。超过上限部分之PF，依比率拨入主治医师超限基金上限金额与超限分配率依年资订定超限基金用途医师退休金、出国开会、进修补助金、补助收入较不理想特定科别医师薪资。每半年就每一医师核算一次，如有部分月份未达上限金额时，由该期该医师提拨至超限基金之累积金额拨补。,78,其他诊疗收入,79,医师费产生流程(保障薪资),加入 No pooling 诊疗收入,分配前诊疗收入,年资积分,收入积分,科内积分,分配后诊疗

25、收入,实得医师费,其他诊疗收入,超限分配,加入No ceiling 诊疗收入,Pooling,Ceiling,保障薪资,持续或阶段性鼓励发展的项目特别核给一定比率医师PF或是阶段性提高PF率，以资鼓励。鼓励市场独占性技术发展核给较高的PF率，或订定较高的收费标准。结合技术传承目的策略团队诊疗之第一与第二主治医师按比率分配PF特殊状况之补贴予一定金额之补贴，使医师获得合理酬劳,80,医师PF制度的弹性策略,科内积分加分病历品质优良获实习医师推选为优良师科内积分扣分病理组织查核异常担任委员会委员开会缺席病历质量不良或逾期未完成健保核减追回医师PF健保审查核减之案件，其有不应发给医师PF者，追回已核

26、发之医师PF。违背健保已明令规定之事项而被核减者，追扣被核减之金额。,81,医师PF的赏罚或追回,任何制度都难十全十美，总是会有人满意有人不满意。制度会随着环境变迁而逐步调整，使不满意者减到最低。在健保总额支付制度下，医疗给付点值低落，本院仍旧以一点一元核发医师PF，浮动点值的损失，全部由医院承受。近年主治医师人数增加比率大于诊疗PF收入增加率，影响平均每位医师的PF所得。,82,结语,责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师 PF 制度绩效管理作业,83,报告大纲,绩效管理,绩效管理,绩效评量,绩效考核、异常分析、检讨改善与激励制度,效率,效益,指生产力的高低,指医疗质量的好坏,属于微观层面

27、(micro level)的绩效管理制度绩效评估制度需与绩效奖励制度连结以实质的财务报酬作为基础让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬融入日常的服务作业流程中,85,绩效奖励制度,符合医院的经营策略激励目标要明确绩效办法要简单化符合公平公开原则部门间薪资之平衡适时修正,86,订定绩效制度注意事项,设订评核项目绩效评估之方式设订评核薪资比重设订绩效评估基准设定奖金分配方式试算及试行订定施行细则实施后之检讨,87,绩效奖励制度之实施步骤,单价制费率制负荷率,88,绩效评估之方式,绩效单价工时单价单位工时工时单价总评核薪资总工时总评核薪资：全薪评核或津贴评核,89,绩效单价基准之建立,能确实反应工作

28、劳逸不受给付价格调整之影响激励之目标明确适用性较广基准建立较费时费力计算绩效奖金较复杂,90,实施单价制之优缺点,作业项目较少工作衡量较容易作业独立性高作业变异性较小工作量不受批量影响,91,适用单价制之情形,绩效费率总评核薪资基准收入100基准收入实施前一年或80工作负荷之收入,92,绩效费率基准之建立,基准建立较容易计算绩效较简单激励目标明确工作项目结构改变时影响奖励合理性受价格调整之影响仅适用单一部门,93,实施费率制之优缺点,以负荷率80%为基准实际负荷率 作业总工时应出勤工时绩效奖金(实际负荷率/80%)X评核薪资,94,负荷率基准之建立,人员奖金不受工作天数影响不受结构改变影响不受

29、调价之影响奖金之多少与部门业绩无直接相关较少采用,95,实施负荷率制之优缺点,部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。实施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。,96,绩效奖金之分配原则,个人产值平均分配出勤工时职务津贴混合制,97,个人绩效分配的方式,部门组织机能变更或业务内容异动。工作方法、作业流程或设备功能更新。支付标准或成本项目变更。部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分

30、比时。部门绩效奖励办法实施满三年。其他特殊情形(如人力市场价格变动)。,98,绩效办法之修订时机,99,绩效管理的运作模式,基本奖励 年终奖金视本院当年度之医疗服务绩效而定.奖励标准 最低为一个月(年度有惩处纪录者不在此限).超过一个 月部分依个人当年度考绩及出勤情形计发.考绩奖励奖励金额=月本薪 x(奖励标准月数-1)/3 x 奖励比率奖励比率如下表:出勤奖励奖励金额=月本薪 x(奖励标准月数-1)/3 x(平日出勤奖励比率+台风等天灾假出勤奖励比率)出勤奖励项目:奖励分为平日出勤与台风等天灾假出勤两项,年终奖金,领导力是做出来的 Marshall Goldsmith没有人可以光看我举重,就

31、长出肌肉.Arnold Schwarzenegger(38th Governor of California),102,谢谢聆听敬请指导,103,设备投资引进程序,104,本院投资效益分析方法,成本效益分析损益平衡点回收年限投资报酬率,105,106,追踪管控,107,单元成本分析,108,收费标准设修订考虑因素,收费项目之成本、执行技术能力。本院及同级医院近似项目的收费金额、或竞争能力。保险可能给付价、主管机关订定之收费标准上限。病患的负担能力、未来发展的趋势、物价变动情形等因素。,109,收费单元成本计算原则(一),为订定合理收费标准，主要对下列各项成本分析订定：直接成本。不计价材料及药品

32、成本。直接人工(用人费用不含PF)。设备折旧。间接成本。修护/维护费用事务费用医疗服务费管理费用间接成本依直接成本合计按比率换算。收费参考金额=总成本/(1-利润率-PF)。,110,收费单元成本计算原则(二),不计价药材计算基准：不计价药材之成本，资管部每年定期统计平均采购或进货成本择一采用）提供各机能部组做为计算成本依据。如因特定药材成本金额过高，足以影响收费之客观性者，得将该药材排除成本外，另以计价药材设定其收费标准。平均用人费用基准：人资部每年七月底前核算各类人员（包括主治医师、住院医师、药师、医技、护理、行政等六类）平均月用人费用提供各机能部组做为计算用人成本之依据。各类人员费用为(

33、该科平均薪资/每月平均作业天数*8小时*60分*工作负荷率)*作业人数*参与时间。每月平均作业天数为(365天-全年放假天数)/12月。,111,收费单元成本计算原则(三),仪器设备折旧计算基准：折旧费用应以每月执行件数分摊计算为原则，但多个收费项目共享之设备，或该项设备动用率高者，其仪器设备折旧可依实际运行时间计算。设备折旧费用为(取得金额/折旧年限*12*每月平均作业天数*8小时*60分*设备动用率)。若动用率过低，则设备折旧式可采每月动用次数方式摊提，计算单位成本。间接成本计算方式：间接费用=(材料成本+用人费用+设备折旧)各加权比例。加权比例会因每年间接费用占总医疗支出比例调整。,11

34、2,收费单元成本计算原则(四),询查市场行情确认或向他院专科询价所提价格是否正确。定价以不超过市场最高价或低于市场最低价为原则。自费定价亦不应低于健保支付标准。确认符合健保法规或卫生法规医师PF率应按下述原则判定手术项目40%；麻醉项目33%；医师操作侵袭性检查处置35%，医师操作非侵袭性检查25，技术人员操作非侵袭性检查处置，医师判读15%；技术人员操作非侵袭性检查处置，医师监督或异常判读5%。,113,附表一,114,EX:医疗收费计算机作业,115,医材管理之定义及范围,作业项目与范围自医材之检讨引入、存量管制、采购、收料、检验、付款至储存管理、配补供应等作业均包含在内。管理材料品类包括

35、：医疗耗材、一般用品、仪器维修备品等。管理目标1.配合第一线医疗部门服务病患需要，适时充分提供 其适质、适量之医疗材料。2.确保质量、成本之合理化。3.不断追求作业改善，降低服务成本,116,医材管理之定义及范围,作业项目与范围自医材之检讨引入、存量管制、采购、收料、检验、付款至储存管理、配补供应等作业均包含在内。管理材料品类包括：医疗耗材、一般用品、仪器维修备品等。管理目标1.配合第一线医疗部门服务病患需要，适时充分提供 其适质、适量之医疗材料。2.确保质量、成本之合理化。3.不断追求作业改善，降低服务成本,117,医材管理作业流程图,118,医材存量管制作业流程,检 讨,建 檔,请 购,提

36、出申请,调整与监测,119,采 购 管 理 作 业 流 程 图,120,卫材自动补充作业流程,医疗处置,批 价,列 表,备 料,分送补充,121,信息化之供应链作业,INTERNET,ERP,ERP,存量管制最低库存开单,预估使用量,非常备就源输入,请购,统购,网络询价,网络报价,开标比价,决购,网络订购,进度管制,资材收料,质量检验,汇款,集中采购,订购通知,逾期催交,交货提示,在线数据查询,汇款通知,采购部,资材课,检验部门,厂商交货,122,订 购,收 料,审 核,付 款,付款计算机审核作业流程,拟付金额,应付金额,转账清单,计算机审核,付款异常反应单,正常,异常,123,成本管理计算机

37、作业,年度目标拟订作业成本管理作业费用管制差异分析表成本管理稽核作业连续四个月未达成目标立销案及逾期催办作业,124,成本管理作业内容,125,年度目标拟订作业,1.费用拟订原则参考年度预算编制说明表 2.费用拟订方式(1)用人费用:用人费用拟订预算表、用人费用拟订 建文件屏幕(2)加班费:原则上以0编列(3)折旧费用:设备折旧费用拟订预算表、预定固定 资产增减数据建文件屏幕(4)其他费用:经费预算表、部门年度目标费用拟订 建文件屏幕 3.以部门年度目标费用汇总表呈部处长级主管核准后，由二级主管在线复核 4.逾期未完成者，由各院区管理部跟催，经跟催后仍未输入 则由计算机统一默认费用之目标值为0

38、,126,年度目标拟订作业,127,成本管理作业,1.非收益中心(1)实施费用管制差异分析表(公共设施部门委员会及研究部门除外)(2)异常注记项目须于异常原因说明屏幕输入差异说明，并由二级主管在线复核(3)逾一个月未完成者，由各院区管理部查询费用管制差异分析未处理明细 先行跟催经办部门；逾两个月未完成者，由财管部以成本管理催办单跟催 2.收益中心(1)实施项目:A.未达成目标:成本差异反应单每月实际值超过目标值10%且差异金额5,000元或差异金 额达50,000元以上应追查提报者以成本差异报告单处理 B.达成目标:目标修订通知单连续三个月实际值低于目标值达10%且差异金额1,000元以上(2

39、)窗体流程:由各院区医务专科组打印并与发生部门检讨原因及改善对策，呈科主任 核准后于立(销)案数据输入屏幕办理销案(3)修订目标方式:呈院长级主管核准后，由各院区医务专科组以费用管制基准设定建文件屏幕或 部门年度目标费用拟订建文件屏幕修订管制基准或目标值,128,成本管理作业-费用管制差异分析表,129,成本管理作业-成本差异反应单,130,成本管理稽核作业,1.不可控制成本项目建文件:-折旧、保险费、税捐、邮电、员工贺奠仪、抚恤金及丧葬费 2.管制条件:实际值与目标值差异30%且金额大于10,000元者-成本管理稽核明细表(连续四个月未达成目标)-成本管理稽核明细表(连续六个月达成目标)3.

40、窗体流程:由各院区管理部印表后送各部门处理(行政中心部门由财管部处理)，经呈部处长级主管核准后于立(销)案数据输入屏幕办理销案 4.修订目标:呈院长级主管核准后，由各院区管理部(财管部)以费用管制基准设定 建文件屏幕或部门年度目标费用拟订建文件屏幕修订管制基准或目标 值,131,立(销)案及逾期催办作业,1.立案:(1)适用范围:-成本差异反应单、成本差异报告单、目标修订通知单 成本管理稽核明细表(连续四个月未达成目标)、成本管理稽 核明细表(连续六个月达成目标)(2)预定完成日=出表日+14天 2.销案:-财管部、各院区管理部及医务专科组-立(销)案数据输入屏幕 3.逾期催办:(1)逾预定完

41、成日尚未结案者，由各院区管理部每月打印成本管 理催办单送各部门处理(行政中心部门则由财管部负责)。经 呈准需修订预定完成日者，于立(销)案数据输入屏幕 更改(2)催办次数第二次以上者，由财管部以催办单跟催,经营管理组 组织机能,组织定位：协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。协助科主任分担专科行政事务工作，使科主任能全力投入医疗专业，不必花太多时间即能有效经营管理专科。协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。工作范畴：病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分

42、析，提供专科主任决策之参考，达到专业既分工又合作的境界。,医务专科组主要工作执掌（一）,1.经营分析：健保政策分析因应各科经营损益分析比较各项服务指标分析提报等2.绩效管理：各科之分类管理设（修）订、计算审核各科绩效奖金制度设（修）订、计算审核等3.医务作业：医疗信息计算机化推动收费标准申请评估健保相关业务及核减检讨等,医务专科组主要工作执掌（二）,4.人事管理：各科组织编制及培养路线的研拟各科人员增编补、审核、招募事宜各科人员调薪考核、考勤及异常处理等5.设备评估：仪器设备需要性及投资效益分析请购进度跟催及请购异常处理设备使用异常检讨处理及因应对策研拟6.资材管理：材料存量基准申请评估新增医

43、疗物品试用申请评估资材盘点异常处理等,医务专科组主要工作执掌（三）,7.空间规划：空间整建规划评估及运用检讨工程委托及进度跟催等8.安全卫生：各科作业区内环境安全卫生、5S督导及协助相关异常。9.项目作业：各专科与院长座谈会专科经营检讨会等项目报告10.其他交办事项：各主管及行政中心交办事项、院外合约及策略联盟业务、医院政策倡导执行、参观活动安排、院长信箱处理、医疗纠纷提报处理、科函文拟办、科异常事件处理、医院评鉴作业、相关委员会推动执行等。,经营管理制度,责任中心制度目标管理制度绩效管理制度,责任中心之类型,成本中心。收益中心。投资中心。,责任中心制度(一),分权化组织的管理控制制度。将企业

44、区分若干个责任单位。将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。,责任中心制度(二),划分责任中心建立内部转拨计价制度建立责任会计制度实施目标管理建立奖励制度,绩效管理,讲求效率与效益设定衡量标准有效的资源运用财务：资金、资产、设备、材料人事：适才、适所、纪律、修练信息：迅速、正确、整合、实用考核、差异、分析、改善激励制度,绩效标准的设定,结果面(Results)数量品质时间成本行为面(Behavior)态度面(Attitude),绩效评估之目的,确保部门(个人)与公司目标一致提供沟通的管道肯定成就工作改善薪资调整,绩效奖励制度,属于微观层面(micro level)的

45、绩效管理制度绩效评估制度需与绩效奖励制度连结以实质的财务报酬作为基础让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬融入日常的服务作业流程中,订定绩效制度注意事项,符合医院的经营策略激励目标要明确绩效办法要简单化符合公平公开原则部门间薪资之平衡适时修正,绩效奖励制度之实施步骤,设订评核项目绩效评估之方式设订评核薪资比重设订绩效评估基准设定奖金分配方式试算及试行订定施行细则实施后之检讨,绩效评估之项目,投入：人员、药材、处置产出：数量、出勤工时、收入.,薪资结构设计,总薪资=固定薪+变动薪,薪 资,工作量化程度,固定薪,变动薪,0%,100%,数据源：庄逸洲、黄崇哲(2000)。医务管理学系列-医疗机构人

46、力资源管理(P.64)。台北：华杏。,薪资的结构固定薪资和变动薪资,固定薪资的效用：吸引人才并留住他员工为领固定薪资而来上班，但不会努力。,绩效评核薪资之比重,全薪评核津贴评核,全薪评核,包含项目:本薪各项津贴加班费健(劳)保费年终奖金服装费其他,适用范围:实施全薪评核激励效果较大，但淡旺季对薪资之影响较大，因此一般均实行保障基本薪资。一般而言较适用于可自行开拓收入来源之第一线专科。,津贴评核,包含项目:职务津贴工作津贴夜勤津贴加班费,适用范围:实施津贴评核激励效果较小，淡旺季对薪资之影响较小。一般而言较适用于第二线专科或非利润中心之单位。,绩效评核薪资之比重,绩效评估之基准,理论值标准值目标

47、值实际值,绩效办法建立之实例,例：XX检查室技术人员二名其薪资结构如下:,绩效单价基准之建立,绩效单价工时单价单位工时工时单价总评核薪资总工时总评核薪资：全薪评核或津贴评核,工时单价之计算,津贴评核：工时单价30,000(22.5天/月*8Hr*2人/月60X80%)1.74元分全薪评核：工时单价75,000(360X60X80%)4.34元分,绩效费率基准之建立,绩效费率总评核薪资基准收入100基准收入实施前一年或80工作负荷之收入,绩效费率制,基准收入295,000津贴评核：绩效费率30,000/295,000=10.17%全薪评核：绩效费率75,000/295,000=25.42%,实施

48、费率制之优缺点,基准建立较容易计算绩效较简单激励目标明确工作项目结构改变时影响奖励合理性受价格调整之影响仅适用单一部门,绩效奖金之计算 全薪评核,单价制：绩效总额=(绩效单价i当月件数i)绩效奖金=绩效总额(本薪+.)费率制：绩效总额=绩效费率当月收入绩效奖金=绩效总额(本薪+.),绩效奖金之计算津贴评核,单价制：绩效总额=(绩效单价i当月件数i)费率制：绩效奖金=绩效费率当月收入,绩效奖金之计算费率制,90年3月为例津贴评核:绩效奖金=345,800X10.17%=35,168全薪评核:绩效总额=345,800X25.42%=87,902,绩效奖金之计算费率制,90年2月为例津贴评核:绩效奖

49、金=270,000X10.17%=27,459全薪评核:绩效总额=270,000X25.42%=68,634,绩效奖金之计算负荷率,90年3月为例实际负荷2052021600=95.0%绩效奖金=(95/80)X30,000=35,625元,90/02绩效奖金计算表(单价制),负荷率及单价制比较,90/02工作量时数16,420分90/02应出勤时数17,760分(18.5天)单价制=16,420分X1.74元=28,571元负荷率制=(16,420/17,760)/80%X30,000(92.4%/80%)X30,000 34,650元,绩效奖金之分配原则,部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核

50、，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。实施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。,各种绩效奖金来源计算,团体绩效奖金总额,绩效奖金的分配,扣除：个人加班费夜间出勤津贴.,可分配绩效奖金总数额,个人,依：个人产值、平均或职务评点等方式分配,绩效分配,技术员A出勤22天，技术员B出勤18天平均分配：35,625217,813出勤时数：A=35,625X22/40=19,594 B=35,625X18/40=16,031职务评点：A=35