最新医院全成本核算与绩效分配的体系建设PPT文档.ppt

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1、医院工作的二条主线,-学术学科建设-经济经营管理,建立现代医院管理体系,公益福利型 服务企业型,实行成本核算为加强经济经营管理的基础 信息技术（IT）为实行成本核算的有效手段市卫生局决定建立医院成本核算信息管理体系,北京朝阳医院于04年初接受了市卫生局的委托,在市财政局的关怀下,进行医院全成本核算项目（一期）的试点工作。采用望海康信公司医院成本核算经济管理信息系统软件修订实施。-科室核算模块-全成本分摊模块-成本分析模块-经营分析评价模块 至2004年4月16日完成了项目的试点实施工作。2004年1月至今已经每月产出全成本核算报表6类25种。,成本核算为加强经济经营管理的必由步骤 建立北京朝阳

2、医院成本核算信息管理体系,医改对医院管理的影响,加大财政补偿的力度医疗资源合理配置医疗服务成本和费用控制医疗服务合理定价医疗付费方式医改走向对医院管理的影响,公立医院存在问题 1.城乡卫生资源配置不平衡 2.政府投入机制不到位(政府、社会、个人支出90年25.1%：39.2%：35.7%95年18.0%：35.6%：46.6%05年18.1%：32.6%：49.3%卫生费用占政府财政支出比重七五2.35%、八五2.37%、九五1.89%、00年1.71%、02年1.59%07我国财政收入51304亿，增32.4%),公立医院改革的思考,公立医院财政补偿话题,摘自卫生部政策法规司雷海潮处长的报告

3、,公立医院财政补偿话题,摘自卫生部政策法规司雷海潮处长的报告（全国平均值）,公立医院财政补偿话题,3年8500亿,平均每年2833.33亿补需方新农合1200亿,城乡医疗救助50亿,困难企业职工和城镇职工医报保参保补贴50亿,计1300亿元.公共卫生肥13.2亿*15=200亿补供方1333亿.2007年所有政府办的医院获得财政补助1118.55亿.支持2000所县医院建设,完成29000所乡镇卫生院建设任务,平均每年投入720亿.公立医院估计投入500亿,07年总收入3754亿元*7%=263亿.不能对医院收入结构产生实质性的改变,改革公立医院管理体制 1.政事分开、管办分开，建立出资人制度

4、，经营权由院长履行，取消行政级别 2.所有权和经营权分离 3.薪酬总额与其绩效挂勾调控制度，工资总额内自主分配 4.改革经济补偿结构。规范财政补助，逐步调高劳务价格，增设药事服务费，区取消药品加成政策，适度控制大型设备检查价格 5.严格预算和收支管理，加强成本核算和控制,成本核算对医院经营的突出作用,为政府定价提供科学的依据是打造医院外部核心竞争力的重要手段是打造医院内部管理层执政能力的重要手段 优化资源配置，提高医院综合效益有利于对各成本中心的考核管理有利于建立合理和有效激励的薪酬体系,医院经济运作环境,医改政策回归公益总量控制结构调整药品价格多次低调大型设备检查降价医保改革覆盖居民多方约束

5、医院怎办,2001年2008年北京市药品集中招标采购降价让利情况,公立医院财政补偿话题,药品代理商,药品批发商,医药代表,药 厂,医院,患 者,药品价格构成中，生产领域占30%，批发领域占40%，零售领域占30%，“以药养医”的实质是“以药养药”,包括养药厂、养医药代表,准确地讲是“以医院养药品和生产企业”。,20032008年药品收支情况,局部控制与总量控制,成本控制机制与发展现状,国外成本控制机制我国现行医院成本核算与控制的现状及问题谁能率先实施，谁就会领先刚刚起步,DRGs-PPS控制费用的基本原理 DRG-PPS以“每次住院”为定价单元，原则上同一DRG组内的病种价格相同。总费用=各D

6、RGs组例数各DRGs的权重费率,诊断相关组预付款制度,DRGs的特点与优势,DRGs综合考虑了疾病严重度和复杂性，同时考虑医疗需要和医疗资源的使用强度，因此被认为是一种“以病人为中心”的病例组合系统；DRGs-PPS在医疗保险部门和医院之间实现了风险的分担。实现了真正意义上的“总量控制”，并激励医院主动自觉地进行“结构调整”，自我规范和管理；有效控制费用的过快增长，明显缩短住院时间；增加门诊、社区医疗服务和康复服务的利用。,医院实施成本管理的必要性,1、医院生存的需要2、医院竞争取胜的法宝3、医院科学管理的需要4、成本管理是医院管理的核心5、成本管理是医院管理的基础6、成本管理是未来医院管理

7、的方向7、成本管理是医院管理永恒的主题,成本的分类及应用,成本种类很多不同成本有不同作用适应医院管理涉及的成本,适应医院管理涉及的成本,适应医院管理涉及的成本,成本核算方法选择与应用,建立医院多维成本管理模型,完善成本管理职能,成本预测 依据成本的有关资料及数据对未来成本水平及发展趋势作出科学的估计，减少经营管理的盲目性。成本决策 在成本预测的基础上，对有关方案进行比较、分析、判断，从中选出最优方案。成本计划 根据成本预测和决策资料，规划期内成本水平，制定成本管理目标，建立在成本管理责任制基础上对成本控制保证计划实现。成本控制 对医疗经营过程中资金耗费的监督和调节，不断调节实际耗费与成本标准与

8、责任成本的差异，促进不断降低成本，是成本管理的核心功能。,完善成本管理职能,成本核算 在医疗经营过程中发生的费用进行审核，按一定对象和标准进行归集和分配，计算各对象的成本。反映成本管理运行过程和结果，对成本分析、考核提供依据。成本分析 利用成本考核及其它有关资料分析成本水平及构成变化情况，系统研究成本变动趋势和原因，降低成本，掌握成本变动规律，为经营决策提供依据。成本考核 医院将成本计划和目标进行分解，制定内部考核指标，下达责任单位，明确责任定期考核。,医院实施成本管核算的必要条件,1、一把手的远见，智慧与魄力2、医院高层的团结与共识3、医院中层的理解与支持4、医院广大员工的理解与支持5、财务

9、能力，核算能力比较强6、医院基础信息系统的建立7、成本核算核心技术的解决8、医院基础管理工作有条不紊,成本核算原则,以病人为中心:医疗服务质量第一 全面降低成本:医教研后勤行政 全员参与：理解沟通合作 划分最小的核算单元 内部挖潜降低成本 持续降低成本,科室成本核算要求,成本质量：物资和服务应达到规定的质量和时间要求如假退料制度质量保证：避免降低质量换取成本降低，转嫁患者正确划分科研和教学与医疗服务成本的界限正确划分固定成本与变动成本，直接成本与间接成本的界限,成本核算方法,全面调研：科室资料HIS数据财务数据内部服务核算期间折旧方法,成本核算方法,业务流程管理：收入业务确认成本开支范围成本分

10、摊参数科室级别设定科室字典管理,成本核算方法,数据准备：资产管理科室面积计价方法能源管理收费管理,成本核算方法,系统管理信息一致信息孤岛系统维护资源共享操作规则,成本核算主要环节,领导重视战略定位 人员培训 建立成本管理制度 实施绩效考核办法,医院的组织属性,服务性组织 知识密集型 社会公益性 质量安全第一 团队合作导向“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”彼得德鲁克,医院内部客户关系,在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；,在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；,必须抓住20%关

11、键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI法符合该原理,四、服务与保障,一个重要的管理原理-“二八原理”,医院绩效管理的目的,建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）建立医院统一领导下的绩效分级管理体系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系,设计绩效管理方案的重点,从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力,设计绩效管理的理论与方法,组织结构规划与设计工作分析岗位描述平衡计分卡（BSC）综合评价目标管理

12、,临床科室绩效评价图表,确定KPI权重工作表(示例),医院平衡计分卡的建立,(1)财务层面 建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到？%。在此目标下，重点采取二项关键措施：提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。,医院平衡计分卡的建立,提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，

13、达到财务层面的最高目标：总资产收益率提高到？，其指标值分别为320、20、15。,医院平衡计分卡的建立,医院平衡计分卡的建立,降低医疗资源消耗，体现在百元收入药品及材料消耗、药品收入占医药收入的比重。其主要目的是降低医疗成本，降低医疗成本可提高总资产收益率。,医院平衡计分卡的建立,医院平衡计分卡的建立,人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度。有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障员工的生产积极性。,医院平衡计分卡的建立,总资产收益率提高至5.1%,关键因素,提高医疗资源利用,降低医疗资源消耗,合理的薪酬制,由此形成财务层面的战略图示,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标

14、 指标值每职工年门诊人次700 百元收入药品及耗材消耗15 药品收入占医药收入的比重10 财务层面战略构想,设立医院平衡记分卡的四个层面,成本核算的框架及模式,（一）成本构成 1工资福利支出：包括基本工资、津贴、奖金、社会保险缴费、其他。2商品和服务支出：包括办公费、印刷费、水电费、邮电费、取暖费、交通费、会议费、培训费、招待费、福利费、劳务费、就业补助费、租赁费、专用材料费、其他等。3对个人和家庭的补助：包括离休费、退休费、抚恤金和生活补助、住房补贴、助学金等。,成本核算的框架及模式,（二）下列业务所发生的费用，不应记入成本范围。其中包括以下几个方面：1为购置和建造固定资产、购入无形资产和其

15、他资产的资本性支出；2对外投资的支出；3各种罚款、医疗纠纷赔偿、赞助和捐赠支出；4有经费来源的科研教学等项目开支；5在各类基金中列支的费用；6国家规定不得列入成本的支出。以上支出应单独设立明细科目进行会计核算。,成本核算的框架及模式,（三）医院全成本核算的定位 医院全成本核算最终应体现在医疗成果上。能够反映最终医疗成果的是门诊医疗的各科室和住院临床的各科室。医技科室只是医疗过程的一部分或是一个过程而不是最终医疗产品。全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点,要归集分配到门诊和临床各相关科室。全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。,成本核算的框架及模式,（四）

16、采用完全成本法 完全成本法是指医院在提供医疗服务过程中，将所消耗的物化劳动和活劳动完全计入医疗服务成本的方法。既包括变动成本又包括固定成本。其特点主要表现在：更符合公认的会计准则和现行的医院会计制度要求，强调在医院持续经营假设下的均衡性。不论是变动成本还是固定成本，均应在未来获取收益。医疗服务过程中的所有消耗均应通过医院业务收入得到补偿，所以完全成本法更强调成本与补偿的对应。,成本核算的框架及模式,（五）医院成本核算的原则 实际成本计价原则、成本分期核算原则、合法性原则、重要性原则、一贯性原则、权责发生制原则、配比性原则、可靠性原则。,按权责发生制的原则，将当期的所有发生费用项目逐级 分项分步

17、归集分配到各直接医疗科室的费用发生过程。由过去的粗略的科室不全成本项目的核算，转变为 真正的全成本项目的核算。,建立北京朝阳医院成本核算信息管理体系,建立北京朝阳医院成本核算信息管理体系,科室成本分摊汇总明细表,成本核算的框架及模式,（六）确定分摊原则 四级分摊 第一级公用费用分摊 第二级管理成本分摊 第三级医疗辅助成本分摊 第四级医技科室成本分摊 全院总成本等于直接医疗科室成本与科研教学科室成本之和,成本核算的框架及模式,成本核算的框架及模式,四级分摊示例：,医院成本=直接医疗科室成本+科研教学科室成本=门诊成本+住院成本+科研教学科室成本,成本核算的框架及模式,制定内部服务价格医院内部各单

18、位之间相互提供服务时，需要制定一个内部转移价格，内部转移价格对于提供服务的科室来说表示收入，对于被服务的科室来说，则表示成本。制定内部价格的目的，是为了防止成本转移带来的科室之间的责任转嫁，使我们可以公平合理地考核和评价每个科室的成本控制和成本管理情况，从而使成本核算的数据更准确、成本管理的职责更明确。,成本核算的框架及模式,内部价格制定的方法 市场价格 即根据同类产品或服务的市场价格确定内部价格。市场价有两种形式：一是该产品或服务的市场零售价，二是该产品或服务从市场购入时的实际进价。以市场为基础的协商价格 即有关科室就服务的数量、质量、时间和价格等进行协商后取得一致意见而确定的价格。全部成本

19、转移价格。即以全部成本或成本加一定利润作为内部转移价格。,成本核算的前提,财产物资要清查，保证帐实、帐帐相符 对全院各科室房屋面积重新核实 统一核算口径。数据来源也要口径统一，避免数出多门 严格会计期间,成本核算期间和会计核算期间保持一致 会计核算和成本核算都坚持权责发生制当期成本和费用 在当期核算 坚持月末的对帐。会计和各财产管理部门、会计和成本核算的数据都要进行核对，保证数据一致无误 制定消耗定额，内部服务价格等各项标准工作,通过科学、合理的分配方法，对管理、医疗辅助、医技、直接医疗（门诊、临床）各类科室，分项、逐级、分步分配结转科室成本，实现全院各类科室的全成本。对科室收入、成本、收益进

20、行核算，输出、打印“收入、成本、收益”、“成本构成”、“成本项目”、“成本差异”、“成本分配”等六类25张报表。使用比较、趋势、因素等多种分析方法，全方位、多视角为医院决策者提供分析决策、控制的信息，为经营决策服务。,成本分析,医院成本核算分析工作的重要意义,产出数据,管理评价,发现问题,成本控制,形成长效管理机制,比较分析法趋势分析法比率分析法因素分析法收支平衡分析法,成本分析的基本方法,成本分析系统,趋势分析,构成分析,比较分析,科室案例分析-医院胸外科,经营状况：药品赢利弥补不了医疗的亏损；门诊盈利71万元，住院亏损107万元，总体亏损36.58万元,期间：2008.1-2008.12

21、金额单位：万元,效率指标分析,本-量-利分析,提高门诊、住院工作量降低变动成本（固定成本设不变）提高门诊、住院单位收费水平,分析：（1）门诊的工作量2009年可以增加219人次，达到9000人次，在每诊次收费水平和门诊变动成本率（2008年为52.81%）保持不变情况下，这能使门诊结余增加31,679.96元；,提高门诊、住院工作量,分析：（2）住院病床使用率已达到100%，所以2008年住院床日数无法增加。但可以通过缩短病人平均住院日使病床周转次数加快，增加出院人数。,提高门诊、住院工作量,胸外科实际开放病床34张，2008年出院病人738人，平均住院日为16.87天，预计2009年平均住院

22、日缩短为16天，则出院人数将增加到778人。,总成本,收入均线,保本点,固定成本,日收入峰值,成本核算分析方法,2008年住院科室平均床日收入及成本比较分析图,2008年,2009年预计出院病人平均费用不变的情况下，每床日收费水平提高到1,156.14元，在固定成本和变动成本率（2008年为72.43%）不变情况下，则实现住院结余增加25.90万元。,综上所述：增加门诊量和出院病人数，将减亏29.07万元。,提高门诊、住院工作量,在前面基础上，要实现保本，还需再增加7.51万元的住院收益，可考虑降低每出院病人变动成本954.4元。,降低变动成本,结论：胸外科在增加门诊、住院工作量同时，应努力控

23、制成本。另外，在工作量饱和情况下，可再考虑扩大科室规模以达到盈亏平衡。,本量利分析,保本工作量,固定成本 _ 单位收费水平 单位变动成本,贡献毛益业务收入 变动成本,如：某手术收费3000元例，科室固定成本（工资、折旧等）30000元，变动成本2000元例。贡献毛益3000-2000=1000元保本工作量 30000/1000=30例,本量利分析,备注：y:总成本，a:固定成本，b:变动成本，x:工作量，y=a+bx,科室案例分析-医院儿科,2008年 2007年总收入5742065元 总收入5248686元门诊人次34165人次 门诊人次24961人次单位收入110.67元 单位收入110.

24、35元单位变动成本81.49元 单位变动成本84.4元单位收益-15.85元 单位收益-28.83元固定成本1538501.11元 固定成本1367287.65元变动成本2784124.9元 变动成本2106729.05元保本诊次52717.46人次 保本诊次52698.86人次保本收入5834474.05元 保本收入5815115.47元,本量利分析,本量利分析,科室案例分析-医院消化内科,科室案例分析-医院消化内科,成本分析,成本分析,消化科年门诊在门诊人次与收入均有增长，门诊成本增加幅度却超过门诊收入；病房虽然每人次收入略有增加，由于出院人次与床日数均减少，致使整体住院收入下降；虽然病房

25、成本相应减少，由于减少幅度与服务量不匹配，也使得每人次的成本反而增加（31.03%）。在材料费部分，门诊每人次材料费增加37.57元（25.6%）。,成本分析,消化内科2008年占用床日数、平均住院日都减少，住院人数也比2007年减少172人，下降的幅度为37.19%，是医院因床位不足整体调整所致？或是许多治疗已改至门诊进行（是否涉及医保支付制度改变）？,该科门诊收入虽然增长，但收益却下降了21%，然而门诊奖金却增加了27%。,成本分析,从表中比较发现，消化科门诊收入增加主要来自药费2,639,194元（72%）、次为常规治疗-消内内窥镜室766,781元（20.8%），然而在成本部分专用材料

26、费却增加了2,785,316元，而门诊每人次的收入虽增加40元，但每人次成本却增加59元（其中每人次材料费即占了37.6元），似乎非常不合常理，建议应进一步了解是材料进价上涨？治疗方式改变，使用材料不同？材料是否浪费？或材料领用太多？,建立北京朝阳医院成本核算信息管理体系,北京朝阳医院成本结构：人力成本25 人力成本低，远低于国际标准，不利于吸引人才相形之下，美国医院之成本结构药品成本，10 20%人力成本,40%以上 折旧成本材料成本,按成本构成分类,北京某医院,按成本构成分类,北京市20家直属医院2006年、2007年各种成本构成平均比例,本部职工工资福利收入（不含派遣人员）,公立医院财政

27、补偿方式探讨,比较分析法,概念：通过成本指标对比，计算出变动值的大小，是其他分析方法运用的基础，比较后的差异反映差异大小、差异方向和差异性质。比较方式种类：绝对数比较：与计划（或目标、定额）相比较；与前期相比较；与历史最好水平相比较；与国内外同行业先进水平相比较；与主要竞争对手的比较。百分率比较：完成百分率和增减百分率。比较的可比性：在运用比较分析法时，应注意指标的相关性，分析的指标在性质上是同类，能够说明经济业务的内在联系。还应注意指标的可比性。具体表现在：计算口径一致：即包括的内容、范围一致时间长度一致：即包括时间段、时间长度一致计算方法一致：即影响因素一致,2000-2007东区人均产值

28、情况（万元）,2005-2007西区人均产值情况（万元）,医院历年收支状况,历年医药收支损益比较,各科收入与受益比较盈余科室,各科收入与受益比较亏损科室,比率分析法,概念：指在同一报表的不同项目之间，或在不同报表的有关项目之间进行对比，从而计算出各种不同经济含义的比率，据以评价医院财务状况和经营成果的一种方法。表现形式：结构比率=个体指标/总体指标 相关比率=相互联系的指标之间的对比 分析时应确定不同指标之间客观上所存在的相互关系，如成本收支比率,(以某医院某季度为例)药品成本和毛利率：药品收入增加1285万元，增长率为33.54%，药品成本增加1124万元，增长率33.68%，药品成本增长率

29、高于药品收入增长率0.14个百分点；药品销售毛利率从上年同期的12.92%降为12.82%，降低了0.1个百分点，药品销售毛利虽比上年同期增加161万元，但其中因毛利率降低减少了3.8万元。,比率分析法,专用材料消耗情况统计,成本管理解读：一、某医院对临床科室下达每百元医疗收入不可计费卫生材料、其它材料消耗指标，并进行定期考核；二、对行政科室下达办公用材料定额指标，并进行定期考核；三、对高值耗材流程，从领取、科室消耗、费用计入进行了全流程控制，设专人对高值耗材全流程进行监控、审核；,案例:成本分析,期间：2008.1-2008.12 金额单位：万元,案例:成本分析,成本结构情况统计,期间：20

30、08.1-2008.12 金额单位：万元,成本管理解读：一、编内人员2007年为1,281人，2008年为1,235人，减少46人，降低3.59。二、管理成本方面，2007年占总成本的30.18，2008年占总成本的25.15，通过对管理成本的分析、控制，使管理费用得到合理的降低。,公共成本消耗情况统计,案例:成本分析,成本管理解读：,期间：2008.1-2008.12 金额单位：万元,水、电及物业管理费消耗情况统计,案例:成本分析,成本管理解读：某医院 2008年在医院新址面积较2007年增加10倍的情况下，通过成本核算为指导合理的控制水、电、物业管理、洗涤等方面的费用，在业务工作量、业务收

31、入大幅增长的同时，合理的控制了这一类成本的同比增加。,期间：2008.1-2008.12 金额单位：万元,成本比率分析,(以某医院某季度为例)卫生材料增加541万元，增长率32.9%，医疗收入增加983万元，增长率为22.7%，材料增长高于收入10.2个百分点；2008年上半年卫生材料占医疗收入比为41.1%，应予以关注的是与上年37.94%同比增加了3.16个百分点.,(以某医院某季度为例)化验收入增加186万元，增长率为29.3%；化验材料增加81万元，增长率达37.7%，支出增长率高于收入增长率 8.4个百分点；2008年上半年化验材料占化验收入36.05%，同比去年33.85%，增加了

32、2.2个百分点.,成本比率分析,上图中的趋势线,展示了医院近5年收入增长趋势。我们从该趋势线上就可以直观地看出,该医院近6年医疗收入均比上年度有所增长,但前3年的增长速度较慢,后3年的增长速度较快。,趋势分析法,医院院业务收入发展趋势,近年来院医疗和药品收费水平略有下降，为谋求发展，不断努力地调整医药收入比重，药品收入逐年下降，医疗收入逐年上升，业务仍在稳步发展。医疗成本市场价格逐年的增长，医院却无从控制。药品差价的控制，政府补贴杯水车薪。分别从工作量,门诊科室,住院科室分析：,重要指标趋势分析,重要指标趋势分析,重要指标趋势分析(万元),因素分析法,概念：是在几个相互联系的因素中，以数值来测

33、定各个因素的变动对总差异的影响程度的一种方法，是比较法的发展和深化，它主要用于分析门诊、住院均次费用变动对收入增减变动的影响程度。例如，门诊挂号收入P=就诊人次总数A每人次收取的挂号费B,门诊挂号收入主要受门诊人次总数A和每人次收取的挂号费B两个因素的影响.假若实际指标为：P1=A1B1,标准指标为：P0=A0B0，则它们各自的影响程度可分别由以下式子计算求得：由于就诊人次A因素变动而对挂号收入的影响：(A1-A0)B0 由于挂号费B因素变动而对挂号收入的影响：(B1-B0)A0 最后，将以上二大因素各自的影响数相加就等于总差异 P1-P0。利用因素分析法，不仅可以全面分析各个因素对某一个经济

34、指标的影响，而且可以单独寻求某一个因素对该经济指标的影响。,价量分析表,因素分析法,医院最近三年收入持续上升，2008年与2007同期相比，总收入增长31184万,门诊收入增长原因，依医院报告资料主要原因是新门诊大楼的启用在一定程度上改善了就医环境，提高了工作效率，门诊量增加较为显著。，住院部份则因床位数减少152张，致使住院服务量相对减少。门诊除人次增加外，每人次费用也有一定程度的增加，经由“价量分析”显示，2008年门诊收入增长的原因：人次增加因素占45%；每人次费用增加因素占49%；两者共同影响因素为6%。,医疗成本市场价格逐年的增长,作为市场经济主体，医院的房屋建设、设备购置、材料采购

35、、水、电、气等各种投资和日常运行成本无不遵循着市场经济规律。仅以朝阳医院消毒用的2%“碘酊”为例，为提高医疗质量，将过去500ml大包装，每瓶18.00元，总费用为1.07万元，改用现在护理要求的72小时必须更换的安尔碘，每瓶60ml，每瓶4.93元，费用为18.7万元，费用增加17倍。（2007年与2008年用量统计）。,医院财务绩效测量表,各能力之间的关系,一个医院是否能够持续地发展，其关键取决于该医院的营运能力、偿债能力和收益能力三者的协调程度。如果片面地追求偿债能力的提高，增大易变现性资产的占用，势必会使资产的收益水平下降，影响医院的营运能力和收益能力；如果只追求提高资产的营运能力，就

36、可能片面地重视医院在一定时期内获取的收入规模，相应增大应收款项的资金占用，而忽略医院资产的流动性；如果仅单纯地追求医院的收益能力，又可能增大不易变现资产的占用而忽略资产的流动性，对医院的偿债能力构成不利影响，同时，可能忽略医院的社会效益。因此，三大能力的协调配合、共同作用，是医院能得以持续发展的关键之所在。,按公摊、管理、医辅、医技、直接医疗构成分析,北京市属医院成本构成比例如下,分析说明,1、公摊成本医院2008年1-7月份的公摊成为6,269,472.02元，占总成本的8.61%（1）人员支出中的各种岗位津贴；（2）公用支出中的水费、电费、取暖费、各种垃圾处理费、房屋设备的日常维修费（3）

37、离退休人员成本以及托儿费等。与北京市20家直属医院2006年、2007年平均公摊成本7.52%相比高出1.09%，公摊成本比例体现医院对于成本的控制能力和成本核算精度，这充分说明了该院在某些方面已经做到了精细化管理，但还要针对每一个科室所发生的每一个成本项目上更加明确，有必要在财务管理上建立完善的成本归集标准，以便于准确的对各种成本项目的进一步分析。尽一切可能将各种成本归集到相应的科室，逐步的减少公用成本所占有的比例。,分析说明,2、管理成本该院2008年1-7月份管理成本所占的比例为5.42%。比北京2006年、2007年平均管理成本5.25%高出0.17%，降底管理成本的空间是比较小的，建

38、议：结合医院内部的实际情况进行在某些成本的支出方面做相应的整体预算，进一步分解到具体科室的预算，这样便于更细致的管理和控制成本。,分析说明,3、医辅成本该院医辅科室的成本为3.96%，比北京2006年、2007年平均成本4.13%低了0.17%，继续保持。建议：逐步的完善并建立后勤科室的内部服务，这样能够根据内部服务量准确的分摊相应医辅科室的成本。,分析说明,4、医技成本医疗技术科室成本占医院总成本的比重为54.18%，其中包含了药品成本。直接医疗科室成本占医院总成本的比重为27.82%。两项数据的合计体现了用于医疗服务的费用占总成本的比值，达到82%。,按成本的分类构成(某儿童医院),北京市

39、属医院06-07年成本构成比例,分析说明,1、净药品成本净药品成本占总成本的38.69%，低于北京市直属医院的成本水平39.28%，药品创造了198.95万元的收益。在满足国家药品加成率15%以内政策要求的情况下，药品的总经营成本收益率应达到10%左右，该院药品的成本收益率仅为6.53%，处于中间偏上的水平，有待提高。,分析说明,2、材料成本材料成本占总成本9.30%，远远低于北京医院的平均水平19.93%，但材料也属于医院成本消耗的主要部分，只是由于该院的性质导致了高质耗材的使用上相对少一些，这也是所有医院要重点控制的对象，一是科学核算各科室在一个核算期间内实际消耗的材料，二是尤其对各种高质

40、耗材进行数量和金额上的双重控制，必要时设立二级库的方式来管理,也可以运用物流管理系统,加强材料成本控制.（注：百元医疗收入消耗材料=材料成本/医疗收入*100）,分析说明,3、折旧成本该院的折旧成本占总成本的8.33%，高于北京市直属医院的平均值7.66%。2008年1-7月份百元固定资产医疗收入为13.49元；对大型医疗设备要进行彻底的资产清查，同时可以做大型设备的单机核算，这样可以更准确的给相关的医技科室定工作量，也可以根据历史数据来判断对固定资产的投入方向。（注：百元固定资产医疗收入=医疗收入/固定资产（原值）*100）,分析说明,4、人力成本：该院现在职职工人数489人，人力成本占总成

41、本的30.89%，高于北京直属医院的平均值20.25%。人力成本的高并不完全代表人员支出的就多，主要还是由于其它成本的比例相对较低，相比之下人力成本略显之高；从另一方面来讲，人力成本相对较高的医院容易吸引各式各样的人才，为开展各种业务和引进先进技术型人才奠定了基础。,分析说明,其他成本该院的其他成本占总成本的11.85%，其他成本主要包括水电费、招待费、交通费等，属于变动成本。较明显的成本项目要分析原因，引起重视。,按直接消耗和间接消耗分析,分析说明,以上数据（取自C5-01表）表明：直接消耗成本是指直接计入到医疗技术和直接医疗科室成本，直接消耗的成本高说明资源更多地投入到直接医疗活动，资源得

42、到了充分的利用。该院直接消耗成本占全院总成本的82.00%，医疗技术平均直接计入成本平均占54.18%，其中包含了药品。,分析说明,医院公用成本平均占8.61%，主要是水费、电费、取暖费、各种垃圾处理费、各种公共房屋、设备的日常维修费，其最主要的是“托管费”，占到总的公摊成本的65.54%。此比例体现医院对于成本的控制能力和成本核算精度。该院的公用成本略高于北京的7.54%，这充分说明了医院在成本的归集方面比较细致，仍需要在科室核算的细化和准确上进一步加强。管理科室直接计入成本平均占5.42%，此比例体现了医院管理成本的高低。该院管理成本略高于北京医院的平均水平5.25%，体现了医院管理成本控

43、制相对比较好。,医技科室收入成本收益表,该表反映的是医技科室收入、成本情况。,医技科室总体分析,分析说明,在我国目前的医疗项目定价机制下，医技科室是医院创收的主要来源。医技科室经营的好坏，直接影响临床的最终的经营成果。通过报表可以看出，该院08年1-7月份医技系统总收入为46,829,294.99 元，占医院总医疗收入的68.68%，为医院带来收益 4,453,267.64元。,强化物流管理,丰富完善的业务流程及科学严谨的流程控制，保证账实相符，解决跑冒滴漏问题。通过条形码管理，实现高值耗材的条形码全过程跟踪管理。实现高值耗材的收支分析。实现二级库管理及灵活的HIS医嘱接口功能，根据医嘱自动消

44、减科室材料库存，实现医嘱材料的“实耗实销”管理。全新的代销品管理，实现医院代销材料科学完善的库存管理及结算管理。全面的供应商管理，实现完善的资质管理及应付款管理。强大的预警体系，提高物资的库存、质量及供应商资质的事前管理能力，避免事后损失。全面的决策支持分析系统，为管理提供科学依据，提高医院物流管理水平。实现物流与成本核算、会计核算、预算、绩效等系统的一体化应用管理，实现各系统数据的共享、联查，保证账账相符，充分发挥医院管理信息资源的整合效益。,推动预算管理问题的解决,医疗项目成本核算,医疗项目成本核算，可以使医院对于各医疗项目的实际成本及其收益情况，医疗项目的成本构成情况有清晰的了解，进而实

45、现医院和科室的精细化管理。项目成本核算的完成，为符合DRGs分类的病种成本核算的实施、进而实现医院标准临床路径管理奠定了坚实的基础。通过对医疗项目成本与医疗定价的比较分析，将可以向政府相关部门提供科学合理医疗定价的依据。,项目成本核算的理论与方法,一、理论基础（一）以科室全成本核算的结果为基础以医技科室为例：医技科室的成本与项目成本之间的关系式是：某医技科室各医疗项目成本该科室成本合作成本（人工材料设备折旧等）,直接记入,医技科室全成本=直接记入+分摊（公摊成本、管理成本、医辅成本）,包括:离退休人员成本、保洁、绿化等,包括:党委、团委、工会、院办、人事科、财务科等全成本,包括:供应室、器械科

46、、总务科室等全成本,医技科室的全成本构成,手术室成本,手术项目,材料项目,治疗项目,人工、卫生材料、设备折旧 水、电、房屋折旧、其他,临床科室成本,人工、卫生材料、设备折旧,门诊住院,麻醉科成本,麻醉项目,材料项目,治疗项目,人工、卫生材料、设备折旧 水、电、房屋折旧、其他,手术室成本,人工,项目成本核算的理论与方法,（二）基于“成本比例系数法”核算理论项目成本核算的整体原则为“能直接计入的医疗项目的成本直接计入，不能直接计入医疗项目的成本按比例系数分摊计入”。某项目的单位成本=（直接计入该项目成本+分摊成本*该项目的比例系数）/工作量,医疗项目成本构成,（三）“比例系数”以作业法模型为基础如

47、何确定“比例系数”是本理论的核心。通过作业法模型算出各医疗项目的历史“单位成本”，并以此“单位成本”结合核算月各医疗项目的工作量产生分摊比例。此方法工作量大，但能很好的反映医疗项目的真实成本状况，并且其产生的“单位成本”具备横向对比分析意义。,某项目的比例系数（该项目单位成本本月工作量）（本科所有医疗项目成本工作量）100%,项目成本核算的理论与方法,项目成本核算的理论与方法,“单位成本”是指通过对某医疗项目一段期间数据的计算、分析和整理，得出此医疗项目在本院相对稳定、并且具代表性的单次开展业务所发生的成本值。如：可以通过对头部CT在一段期间数据的归纳整理，计算出头部CT每开展一次的成本为22

48、3元，此223元就是此医疗项目在本院的单位成本。注意：同一医疗项目，在不同医院的单位成本可能不同；同一医疗项目，在同一医院内不同期间的单位成本可能不同；同一医疗项目，在同一医院同一期间的不同科室，其单位成本也可能不同；所以每家医院可以根据自身的情况，取某一代表科室在一特定期间内的“单位成本”作为下一步完成“比例系数”的计算数据。,核算月：2006年8月CT室医疗总成本10万元,直接成本4万元,间接成本6万元,可直接计入各医疗项目的成本3万元,头部CT，2500元,不可直接计入医疗项目的成本1万元,腹部CT，1800元,共剩7万元需要用“比例系数”分摊入各医疗项目中,举例：,项目成本核算的理论与

49、方法,二、实现方法概要,举例：计算某医院CT项目成本,确定各项目作业步骤落实直接成本：人员成本、材料成本、折旧成本等。确定分摊成本的分配参数和权重。,第一步：确定科室、项目、数据采集期间,确定核算的科室，并从科室核算的结果中取得此科室的全成本数据确定本次本科室此医疗项目计算的期间确定此核算科室包含的医疗项目,如：计算科室为CT室，核算期间是2006年1月，在2006年1月核算期间里共包含50个需要核算的医疗项目（头部CT、腑部CT）。,项目成本核算的理论与方法,第二步：确定各医疗项目的作业步骤,在上一步确定的核算科室CT室所开展的医疗项目中，选择一个医疗项目。如：头部CT.确定此核算医疗项目的

50、作业步骤。如：共分为以下3个步骤,项目成本核算的理论与方法,第三步：确定上一步选择的医疗项目的成本分类,如：头部CT的成本类构成为：人工费、材料费、水费、电费 注：此成本类既可以是明细到科室成本核算中的成本项目，也可是由医院自行在成本项目上定义的成本大类。成本分类的确定应考虑各种费用在项目间分配方式。,项目成本核算的理论与方法,第四步：采集此医疗项目每一作业步骤内每个成本类别的具体成本项目数值（材料类明细到具体物资的数量、单价）输入,项目成本核算的理论与方法,之后，再将未能直接计入作业步骤的成本分摊入项目中如：差旅费，上级科室分摊的各项费用等；按照不同的成本类别选择不同的分摊原则予以分摊（工作