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1、从 PLM 解决方案谈制造业知识管理前言二十一世纪是个知识社会，也是个知识经济时代，知识与学习的重要性益加受到企业主的瞩目。信息技术（ Information Technology ）一向被认为是建立知识资产的不可或缺要件，然而，回顾台湾企业计算机化长达数十年的历史，真正被改变的却只有数据处理与储存方式，企业所保存下来的仍是片断、零散且难以彰显知识资产的数据。因此要让数据转化成信息，再从信息升华为知识的过程，并非自动生成或一蹴可几，而是需要事前的充分规划与准备，建立完整的连结与整合及机制，方能产生实质效益。 因应国际性产业全球化的发展，台湾制造业厂商的研发团队亦多分散在两岸多地，资深研发主管或
2、专业技术人员，必须经常往返海峡两岸，处理复杂棘手的技术问题，导致企业营运上的困难度与效率提升的瓶颈所在。因此如何运用信息科技无远弗届的特性，突破地理上的局限，大幅提升研发效率，当务之急就是建置整合性的协同设计环境，藉由先进的信息网络技术，强化企业的研发竞争力与快速应变的能力，同时可以达成节省营运成本的目标。而 PLM （ Product Lifecycle Management ）解决方案即是其中的核心要件，它集结企业经营目标，使得产品从研发、制造、销售、服务等各个阶段所产生的相关数据，由原先零星分散的数据转换为以产品整体信息的观点来呈现，为企业带来成本、时间、甚至创新等多方面的效益。PLM
3、信息技术应用范畴由于现今市场环境的改变，制造产业逐渐从以文件传递会签为基础的连续性设计模式，转型为非连续性设计之作业模式，因此一个新产品的研发，从新产品概念萌芽起，便无时无刻与内部开发团队及企业外设计链厂商之间产生频繁的互动关系，包括营销、业务、制造、品保，乃至于客服人员，如果他们能在设计前期提供以往在生产、销售所遭遇之问题处理经验，可因而增加产品设计结果之可行性及提高市场之接受度。对制造产业而言，创新与开发新产品是所有制造业获利及持续成长之关键，因此如何掌握新产品上市的先机，将会影响企业获利之多寡及在市场上之占有率，为了缩短产品从开发设计到上市之间的整体时间，企业必须克服时间及地域上之隔阂及
4、限制。也因此，要对整个公司的产品研发项目及产品数据做有效率的全面控管，公司有必要导入一套适合的产品生命周期管理 ( Product Lifecycle Management ， PLM ) 解决方案。而我们把现在成熟市场上的 PDM（产品数据管理）解决方案称作狭义的 PDM ( Product Data Management ) ，把技术上拓展和变革后的 PLM （产品生命周期管理）解决方案称作广义的 PDM 。根据国际知名顾问公司 AMR Research Inc. 的解释， PLM 信息技术之应用将包括以下范畴： 产品数据管理 ( Product Data Management ) 协同产
5、品设计 ( Collaborative Product Design ) 客户需求管理 ( Customer Needs Management ) 物料与零件管理 ( Direct Material Sourcing) 研发项目管理 ( Product Portfolio Management ) 系统整合 ( ERP / SCM / CRM System Integration ) 资料来源： AMR Research Inc. PLM 信息技术特色在国内产业已进入成熟期的时刻，企业也同时面临内部文化塑造需求及许多外在的考验，包含市场的变动，新技术的变化以及来自供货商、客户、竞争对手的不断挑
6、战。面对这样的全新情势，企业必须能更提升核心能力及营运绩效，来适应更多的市场变化。然而对于以快速供货及低成本掌控见长的台湾企业，在逐渐加重 ODM 的产品研发与开发生产比重之企业转型目标下，就内部的产品研发作业而言，仍然存在着若干问题影响了营运绩效。促进跨地域 / 企业信息流 ( Streamline information Flow ) 为了提升产品知识的重复利用及分享、移转，企业各部门已经建立了许多产品数据管理相关的作业模式来管理有关产品零组件信息、项目产出信息、 BOM 、工程文件等等。过去透过这些作业模式的运作，造就出台湾企业出众的绩效。然而这些作业模式逐渐复杂化及多元化之下，若无一弹
7、性而有效的整合机制，将造成跨地域 / 企业之产品信息流无法畅通，而成为企业要再突破绩效的最大瓶颈。而这一点正是 PLM 系统被台湾企业广泛使用于之原因之一。改变沟通模式 ( Communication Model ) 多数台湾企业于跨地区与制造据点、服务据点、客户、供货商之间的协调沟通仍然仰赖传统的沟通工具，诸如电话、传真、 e-Mail 、邮递、透过专线或互联网传送信息等等。缺乏整合性的机制或工具让身在不同地区的单位或个人可以在同一个环境下进行信息的交流及意见的沟通。 PLM 协同作业与协同管理平台提供最佳之沟通模式，提供产业体系内企业之协同作业需求包括产品开发协同 ( Product De
8、velopment Collaboration ) 、客户协同 ( Customer Collaboration ) 、制造协同 ( Manufacturing Collaboration ) 、与供货商协同 ( Supplier Collaboration ) 。提供企业的产品设计开发可实时地跨地域进行协同开发作业，且产品数据在同一时间点进行同步。整合企业系统 ( System Integration ) 从产业的现况分析看来，一般所缺乏的正是一个以产品信息为核心的信息基础建设 ( IT Infrastructure ) ，透过这样的一个信息基础建设，所有产品相关的信息可以整合在同一个信息架
9、构之下，企业的员工、客户、供货商等可以在同一个环境下分享彼此的信息，所有的流程与制度也可以落实在这个基础建设之上。这样的信息基础建设，就是 PLM ( Product Lifecycle Management ) 系统主要之建置目标。结合电子企业系统 ( e-Business Connection ) 由于因特网的普及，以及 e-Business ( 电子化企业 ) 的建置成本日益降低，使得企业 e 化脚步也逐步加速当中。透过 PLM 的 4C 的观念，提供以产品信息为核心的组态配置 ( Configuration ) 与管制 ( Control ) 的服务，透过标准的整合接口各种通讯标准，与
10、不同的人、系统与应用软件联系 ( Connect ) ，达到跨系统、跨组织、跨地区协同合作 ( Collaboration ) 的目标。逐步实现制造产业之随处设计、随处制造 ( Design Everywhere ， Build Everywhere ) 的全球化运作目标。即使因 . COM 泡沫化，而使得 e-Business 沈寂一时，但笔者相信随着制造业于全球布局的快速需求，及 PLM 技术的成熟发展的过程当中，另一波的 SOA Business 趋势将再次兴起，也藉由与 PLM 平台的结合，使得 SOA 观念更加务实地被实现于企业运作中，此时企业投入于 PLM 平台的效益将大为彰显，真
11、正成为企业的知识化的过程中不得不走的路。透过电子商务，整合客户及供货商信息，达成随处设计、随处制造目标 ( Design anywhere ， Build everywhere ) 落实知识管理于制造产业综观目前的台湾制造业现况，其中大家要面对一项事实，企业并不能仅以削减费用来应付全球景气的衰退，而是需积极回到企业经营真正重要的根本，也就是研发出优质创新的产品，并掌握产品所创造出来的价值。因此制造产业必需积极推广以产品为中心之知识管理 ( Product-centric Knowledge Management ) ，将知识管理系统运用到企业产品开发的过程之中，将全球经济危机转化为为台湾制造业
12、生存之一大转机，进而跃升为国际型企业。有别于因特网上各大入口网站的知识系统，如 Yahoo 、 Google 、 PChome 、 Hinet 等知识管理入口网站，产品知识管理系统更为强调信息结构化与知识关联性管理，如此利用入口网站功能，加上后端资源整合的机制，配合人性化的项目流程管理，采用个人化的功能接口，促使产品开发团队成员能够不断产生新理念与新观念，并凝聚共识，展现创新发展的精神，促使企业产品得以不断积极创新，能在不同的时空背景中作适度且必要的转型或改变，更进一步促进产业价值炼 ( Value chain ) 各种知识活动的进行。换言之，制造产业所需之知识管理系统必须同时具备几个元素：
13、以 “产品信息 “ 为知识资源的凝聚点 必须整合企业内暨有的系统资源 启动企业内的知识分享与互动机制 重视个人化的使用者接口知识发展方向鉴于制造产业之多元化与体系之复杂性，知识管理架构之规划不应仅以传统方式思考，而是必须以更完善且周全的规划模式进行，在此之前，必须先建立起一个稳固坚实的信息平台，才能让这些规划内容逐一实现，充分发挥其价值与效益，而 PLM 即是这个企业不可或缺的基础盘石。制造产业知识管理发展方向示意图 因此，为能符合制造产业的特殊性，笔者将知识发展方向归类为四大方向，分别达成知识产品化、专业化、个人化及同步化特性，提供企业在进行知识管理规划之前之思考方向，逐步达成企业所急切需求
14、之建置方向。流程知识发展 项目管理 / 新产品开发程序之标准化一直是制造产业推广之重点工作之一，而目前各企业多已达成初步项目管理作法并具备知识管理之基础，然而这只是流程知识发展的第一步，企业应持续强化各核心产品项目管理的推动，使得企业逐步达成项目知识库 ( Knowledge base ) 之建立，建构一流程知识发展之信息平台。 项目流程管理：对于每一项目之建案与研发程序进行时程与资源管理 项目知识管理：对于每一项目之过程进行知识累积 ( 包括成功与失败经验，沟通历程 ) 项目标准化管理：对于每一项目之知识进行筛选转化及标准化 ( 达成创新与知识发展目标 ) 产品知识发展 文件电子化一向是企业
15、进行知识管理的第一步，但也因缺少文件整合的工作，往往造成企业知识管理无法持续推动之主因。应该有的认知是电子化只是产品知识发展的第一步，企业应持续推动内部对文件知识化及文件产品化工作，建构企业完整而具整合性之产品知识发展之信息平台。 文件电子化：将旧有书面数据扫瞄或重制为电子文件，新数据则使用计算机应用程序产出 ( e-DOC ) 文件知识化：文件电子化完成后，对于文件的说明必须加入知识成分 ( 如文件版本，产出原因，修改历程 . 等 ) ，达成文件管理与高度重复使用目标 文件产品化：对于技术文件依据产品别或项目别进行结构化工作，进而达成产品信息相互关联目标 组织知识发展 企业的组织都应成为学习
16、型组织，而这种组织的形成，系以知识与学习为其基础，且需具备学习与知识管理的能力与实际行动。组织学习与知识管理均是一种动态的历程，这种永无止境的动态历程，对于学习型组织的发展与革新具有重要意义。良好之组织知识发展平台将有助于企业知识传承及快速分享知识与促进沟通及团体学习，进而推广人际融合，而组织知识发展平台可依阶段分别建置个人间之沟通工具，团队间之同步作业，与知识社群。 沟通工具：包括电子邮件，内部网络，因特网，在线交谈与技术论坛等工具 同步作业：研发作业同步，项目执行作业同步，技术支持作业 等同步操作系统 知识社群：建构多族群之学习平台，如跨地域 / 企业产品研发知识交换平台，技术支持知识交换
17、平台，客户需求知识交换平台 员工知识发展 员工知识发展将有赖于个人化的功能接口，进而将企业内所建立之 “ 知识信息 ” 个人化，由一般性之 “ 知识入口网页 ” 转化为 “ 个人化系统 ” ，再进一步则可以配合市面上或学术单位所推广之电子化学习 ( e-learning ) 工具整合于员工知识发展平台，强化新进同仁自我学习机制。 知识入口网页：单一化入口网页，员工于此网页搜寻所需之知识或文件 个人化网页：个人化入口网页，员工得以依据个别需求建立个人化网页 电子化学习：使用系统虚拟化环境达成在线学习与在线教学功能 在以上对于知识发展方向的分析之后，因应不同需求企业可能会需要导入不同层面的解决方案
18、。例如在产品知识发展及流程知识发展方向有需要导入 PLM 系统；而员工及组织知识发展方向则有赖于 Portal 协同系统的使用。藉由双方面的系统整合机制达成知识整合需求。另外搜寻引擎则更扮演着信息引擎的重要角色。落实知识管理企业一般之建置将依据个别企业文化与需求之不同而有不同之建置方式，笔者在这里仅提供一般性建置原则，提供参考。知识管理系统建置阶段 第一阶段：收集资料及企业 e 化知识管理规划的首要工作为收集信息，藉由知识管理小组的成立，将企业内外之相关数据进行分析及归类工作，以利于厘清知识管理范畴及其所应遵循之方向，并订定合适策略及发展知识模型 ( Knowledge Model ) ，另外
19、文件 e 化及流程作业 e 化亦应于初步阶段即规划完成。成功要件： ( Sourced from book “PROGRAM MANAGEMENT 2000: Know the Way” ) 建立领导机制 ( Provide Leadership ) 成立跨单位小组 ( Establish Cross-Functional Teams ) 确立 e 化流程 ( Ensure that a Process is in Place ) 第二阶段：建立知识系统架构知识管理规划的第二阶段任务即为建立明确且符合实际运作之知识地图及知识结构，藉由信息技术的协助将有助于企业将收集到的数据有系统的储存与未来快
20、速的撷取，缺乏系统化的知识结构，将造成日后撷取数据与整合数据与创造知识的大量时间浪费。成功要件： ( Sourced from book “PROGRAM MANAGEMENT 2000: Know the Way” ) 采用信息科技 ( Develop or Implement Technology to Make KM Flourish ) 培养分享文化 ( Develop and Nurture a Sharing Culture ) 第三阶段：善用知识传播工具善用知识传播工具将是知识管理规划工作中的诱因，易用而实务之工具将可引起使用者的兴趣，进而主动配合相关工作，并且促使知识衍生及知识
21、创新，并且将知识传播至需要使用的人。反之，不适当的传播工具将引起使用者抗拒心理及不愿意配合情况，最终效益将因而大打折扣。成功要件： ( Sourced from book “PROGRAM MANAGEMENT 2000: Know the Way” ) 展示系统效益 ( Demonstrate the Value of KM to Encourage Buy-in ) 嵌置于企业运作中 ( View KM as a Work in Progress ) 一旦企业达成知识管理之各方向规划及导入之后，最后也是最重要的工作即为整合工作，一般为数据关联整合，如此之知识管理规划结果将可因使用者习惯不同与任务差异而使用不同之系统功能与接口，如项目管理者将有完善之项目规划及流程管理功能接口；知识管理中心有知识控管及发行管理功能；一般使用者则有随时随地且易用之知识分享接口 等。结语推动知识管理对于企业而言是一影响深远且必须深思熟虑之整体策略，项目推动过程中也势必需要投入不小之成本，因而任一项目推动前均需审慎评估项目成功效益与风险。尤其是成功导入所必须考虑之三个策略因素： People Strategy 、 Process Strategy 、 Technology Strategy 。成功执行知识管理项目三要素： People 、 Process 、 Technology
