房地产成本管理与控制方法.ppt

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1、第一部分 对房地产成本管理的概述 1、对成本管理认识的几个误区 2、房地产的成本管理 3、房地产成本的组成和形式 4、成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理 5、成本管理的内涵及成本管理的原则 6、成本管理演变过程第二部分 房地产开发各阶段成本控制的思路与方法 1、房地产成本控制的基本思路 2、成本管理的各个阶段划分 3、开发各阶段成本控制的要求及重点,【目录】,第一部分 对房地产成本管理的概述 在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下，越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益（利润）直接挂钩的重要环节。但是关于对成本管理的认知的程度，所谓“仁者见仁，智者见智”，不同的人也存在

2、不同的看法。就这个方面的知识，今天我就自己的观点和大家交换一下看法，不到之处欢迎大家积极的提出意见。,一、对成本管理认识的几个误区1、误区一：成本管理就是预结算管理（单一），是根据工程开始和结束的阶段性工作（公司及行业很多人的看法，认识的狭隘性）。,2、误区二：成本管理和控制的目的就是在预算和结算阶段,尽量压低工程造价（不该给的坚决不给，该给的也要想法不给），只要懂预结算，会砍价就可以管好成本。,3、误区三：成本管理和控制是成本管理部门的事情，与我没有关系。（目标成本的制定是成本部的事情）,4、误区四：成本目标干吗不给高一点，反正我又不会装到自己腰包，同时我也会努力去降低成本，最终还是利润。,

3、5、误区五：给我成本目标值就行了，至于钱怎么花是我的事，与其他部门无关。（限制了部门的权限和自由，成本控制的盲目性）,6、误区六：产品管理与成本管理割离，分别运行。（实际是：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性）,以上诸如此类的看法就不再一一列举了，估计大家还有更多不同的认识吧。其实，房地产整体业务运营和业务管理一般是由多条主流程和辅流程交织而成，而成本管理流程几乎贯穿房地产所有环节。严格的说，房地产的成本管理的内容分为具体两部分：一部分为成本控制，一部分为造价控制的内容，即大家通常所认为的预结算管理。事实上，成本管理工作是以成本控制为核心，造价管理只是辅助成本控制中的一小部分。这点

4、我会在稍后的章节中给大家阐述。注：成本控制的概念：成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。,二、什么是房地产的成本管理所谓的房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。是通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与

5、手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。,三、房地产成本的组成及其形式行业中许多企业的成本组成及其分类均根据本公司的特色而定，不尽相同。根据房地产开发的不同阶段和周期，结合我们公司的实际情况，07年成本部同财务管理中心结合并按照领导的意见，整理出成本科目体系如下。,1、土地费用2、前期工程费3、基础设施建设费4、建筑安装工程费5、公共配套设施建设费6、开发间接费7、不可预见费,直接费用,8、财务费用9、管理费用10、营销费用11、税收费用,期间费用,以上1项-11项构成了开发项目的全成本。,四、成本管理涉及到的各责任主体之间的关系处理1、成本与品质、速度的冲突,2、动态成本

6、与变化的矛盾,以上解决的办法是：建立企业的责任成本管理体系。由各个责任部门就本部门的目标成本值提出控制思路和要点。通过责任成本体系考核业绩的一个工具，从根本上解决成本超目标的现象。,五、成本管理的内涵及成本管理的原则1、成本管理的内涵：成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益-提升价值。成本管理的基本内容-合理确定成本与有效控制成本。2、成本管理的原则：2.1要有全员参与的成本意识。公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于

7、日常工作中。成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。2.2全过程的成本管理原则。项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；,2.3合同化的管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；2.4 目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项

8、目成本目标（上限）；2.4内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。2.5可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。,3、工程造价与成本管理之间的关系 在房地产开发的初期阶段，由于大家都对房地产的管理没有太多的经验，认为工程造价控制=成本管理，只有等施工图出来后才能进行控制，而且更多的是在工程施工阶段。随着房地产行业的逐步

9、发展，成本管理的理念逐步建立和成熟，形成了一套基于工程造价之上的成本管理制度和体系，换句话说，工程造价是基础和工具，成本管理其工作的延伸和升级。成本管理工作包含但不限于工程造价。其发展过程可以用以下图表展示。,3、工程造价与成本管理之间的关系,六、成本管理演变过程,算多少，花多少,价值,第二部分 开发各阶段成本控制的思路与方法 由于房地产的成本控制是全员、全过程、全方位的项目，注定成本控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细致的系统工程。由于成本涉及面极广，所以对房地产公司而言，创造成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努力。根据成本管理的原则，将项目开发的各阶段的成本控制的方法及要点汇总如下。

10、一、房地产成本控制的基本思路 成本控制发展的过程对企业的价值贡献,创造型：方案优化、限额设计、价值工程（主动）,控制型：设目标管理、监控、纠偏,核算型：事后算帐（被动）,向下兼容,成本管理的复杂程度,基于工程造价与与房地产的成本控制的关系，在项目的成本控制 中，需要工程造价提供强有利的技术支撑，特别是经验系数的收集及 积累。进而用成本控制的理念和责任体系去指导及约束整个公司的成 本控制工作。由于成本工作贯穿于成本开发的整个过程，故成本控制 需要各个部门共同协作才能达到满足最大效益的目的。1、采用科学决策、准确定位、限额设计、选用性价比较好的材料设备、集成化专业化的招标组织和严谨的合同管理的方式

11、，在满足性价比最优的条件下达到不断降低成本的目的。2、树立全员、全过程、全方位的成本控制思想，采用技术与经济相结合的方式，确保成本管理与业务过程相结合。3、建立有效的成本控制策略和措施体系。4、控制敏感点的成本，确保产品品质。,二、成本控制的各个阶段划分 根据房地产的开发的特点，房地产的成本控制主要经历以下几个阶段：1、立项及策划阶段成本控制 2、设计阶段的成本控制 3、招标阶段及施工阶段的成本控制 4、销售阶段的成本控制 5、竣工结算及维护阶段的成本控制,开发过程模拟,三、开发各阶段成本控制的方法 1、立项及策划阶段成本控制 1.1 控制要求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的 政府性的

12、收费标准，合理确定估算基础；准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的比选测算确 定）。1.2 控制重点：项目所处的位置，地 质 状 况，地 下地上管 线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指 标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地 块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要 求。1.3 控制方法：1.3.1 充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润 水平下测算能承受的最大地价。,1.3.2 最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。1.3.3 尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些收费力度比较弱的收费项目，

13、采取“拖”的办法，争取不交或少交。1.3.4 能包干的费用决不分开交。例如：市政开口费、市政补偿费等。1.3.5 尽量拖后，并分多次支付。2、各设计阶段的成本控制2.1 各阶段的控制要求：2.1.1 方案设计阶段:通过限额设计使经济合理性最大，方案优化，制定目标成本（结合建造标准），制定出图计划（时间）。,2.1.2 扩初阶段的要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市 场占有率较高。2.1.3 施工图设计阶段的控制要求:保证图纸的质量和深度,能满 足施工图预算的编制要求。2.2 控制重点：2.2.1 方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术 经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形

14、式，特殊 设备和功能要求。2.2.2 扩初设计阶段：设备参数的控制，将设计提供材料设备 规格型号的要求前置，编制部品控制计划。2.2.3 施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主要用料标准 的确定。限额：钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间 的错漏碰缺。与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。,2.3 控制方法：2.3.1 要做到事前控制。在获得土地后，应进行项目指标测算；方案确定前，进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的 评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设计师一 个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费 用；应联合公司设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联

15、 合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括 建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意 见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失 误所造成的投资损失浪费；2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标 准。2.2.3对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社 会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。,3、招标阶段及施工阶段的成本控制 3.1 成本控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程 计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。全面统筹，减 少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同，事先 核算，完工确认，及时办理，手续

16、完备，资料齐全。3.2 控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评 标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的 控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影 响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每 月动态报表；相关索赔及时通知。,3.3 控制方法：3.3.1 图纸会审交底：这个阶段包括扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技术图纸会审。图纸多层次会签及审批制度，各专业互审互签制度，力争在开工前将图纸上存在的问题修改完并提出最好最优的方案，例如材料替代等。这个工作有设计部主导，工程、采购、成

17、本部门协助。对因销售要求需设样板间或变更的，销售部应提前介入，且销售、工程 要 紧 密 结合，分清主体与精装修的界限，杜绝出现土建施工完精装修 拆 掉 重新 施工造成成本浪费的现象。如果出现，分析原因,避免以后类似情况发生。,3.3.2 设计变更：由于工程变更是施工环节管理的一个重点，也是难点，控 制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因 此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先 测算造价后再决定是否执行。避免先施工后算帐的现象。对变更进行技术经 济比较，严格控制设计变更。及时评估变更对造价、销售的影响，提倡优化 方案，降低造价的变更。尽量减

18、少增加造价的变更。对于下发的变更，工程 部人员应跟踪落实执行情况，每月5日前，整理汇总上月1日-30日（31日）发生完毕（施工完）的设计变更但，并在每张变更单上注明实施情况。汇总 单经主办人及工程部经理确认后，送之成本部。成本部确定合适设计变更费 用后，作为工程结算价的一部分。3.3.3 签证：签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的 项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分清责任方。例如：由于施工 方的原因造成施工工期滞后，原来该8月份完成的节点拖到9月份施工，在此 期间，甲方指定的材料价格上涨，施工方提出材料调整认价，是否应该给？当然不能调整。所以这要求大家平时多看合同、招

19、标文件、施工图纸等，避 免不必要的失误，给公司的成本造成浪费。对于签证，公司有详细的签证制 度，这里不再赘述。,3.3.4 合理的规避索赔风险：3.3.4.1 工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先，在签定合同时，约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款。其次，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，出现相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。3.3.4.2 对工程变更和现场工程签证的成本控制。严格按照合同要求的约定时限和程序进行。3.3.5 作好事前、事中、事后控制工程进度和质量。坚决避免因重进度轻质量的现象，否则，不仅加大公司物业管理的难度，导致物业管理成本增加，还会降低

20、公司的美誉度。3.3.6 熟练运用施工规范，在不影响工程品质的前提下，对施工工艺、方案等多提方案创新，对超出使用要求、比较贵或使用量比较大的材料可提请更换，采用同样满足要求的价格低的材料代替。,4、销售阶段的成本控制4.1 成本控制要求：制定营销方案；推广计划要合理有效；执行过程的成本控制；效果评估至关重要。销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。4.2 控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出。营销效果的及时跟踪及后评估。4.3 控制方法：4.3.1 增强工作的计划性、预见性

21、，结合阶段工作目标和目标成本细化科目预算，合理调配资源；在总额内由营销中心提出使用项目和预算，经公司领导审查同意后执行。4.3.2 营销中心可在总额内在各单项计划之间灵活掌握使用，但单项计划使用超出20%以上，不论营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本部审查并报公司领导批准，详细说明理由和额度来源。4.3.3 由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、样板间接待厅装修、围板装饰、广告牌等），费用目标由销售部和操作部门共同确定，具体实施控制由操作部门负责。,4.3.4 费用使用应与销售进度保持协调；分期（月、阶段）使用计划应当报成本管理部备案。4.3.4.1示范单

22、位家私、装饰用品、生活用品和现场销售设施、用具，最大程度回收组合利用；4.3.4.2 样板房装修费按照不低于50%标准作价收回；4.3.4.3 加强现场包装项目和广告牌架的制作安装的计划性，全面实行招投标；4.3.4.4 灵活配备现场销售业务人员；4.3.4.5 按月或按阶段向公司领导提供营销费用与销售业绩对比分析报告。4.3.5 在选择合作伙伴时，充分调查市场，做到货比三家，选择能保证工作要求的、最适合的性价比高的合作伙伴；4.3.6充分发挥策划的脑力价值，争取少花钱多办事，花同样的钱争取最佳效果。4.3.7在满足项目的要求的前提下，尽量不提一些增加建筑工程费用的变更。4.3.8建立市场调研

23、信息库，随时更新、提高销售价格，维护公司的利益。,5、竣工结算及维护阶段的成本控制 5.1 成本控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。及时的进行项目后评估，实际成本与责任成本及目标成本的对比。5.2 控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实；工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理。项目总结评估。5.3 控制方法：5.3.1 加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。5.3.2 加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。,谢谢你的阅读,知识就是财富丰富你的人生,