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1、质量管理体系的八大原则,小组成员：王媛、郭玉静、王小琴、冷重阳、马小雨、冯冰玉,质量管理八项原则,随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2000年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理八项原则。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理八项原则的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130质量管理原则。在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由I
2、SO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。,示意图,原则1以顾客为关注焦点,专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。1.全面了解顾客的需求和期望，如对产品、交货、价格、可靠性等方面的要求。2.确保组织的各项目标，包括质量目标能直接体现顾客的需求和期望。3.确保顾客的需求和期望在整个组织中得到沟通，使各级领导和全体员工都能了解顾客需求的内容、细节和变化，并
3、采取措施来满足顾客的要求。4.有计划地、系统地测量顾客满意程度并针对测量结果采取改进措施。5.处理好与顾客的关系，力求顾客满意。6.在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益，使组织得到全面、持续的发展。,案例雪花饼屋的规定,贾新的孩子 5 岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾 新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一 动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的 5 元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，
4、孩子一手拿着面包，一 手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带 到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋 有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他 也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的 潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。,相关案例,1、霍利菲尔德的耳朵20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“
5、霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。2、三洋公司的生意在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大?成功的商品，必须具备五个要点，而且五个要点的顺序不能颠倒。第一、该商品对顾客来说，使用是否方便第二、顾客是否买得起？第三、对经销商来说，是否轻易买出去？第四、万一出现故障，是否轻易修理，即轻易得到保修？第五、工厂是否易于生产
6、？,原则：领导作用,专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。1.全面考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、所有者、员工、供方、当地社区乃至整个社会。2.做好发展规划，为组织勾画一个清晰的远景。3.在整个组织及各级、
7、各有关部门设定富有挑战性的目标。4.在组织各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样，形成企业的精神和企业文化。,5.使全体员工工作在一个比较宽松、和谐的环境之中，建立信任、消除忧虑。6.为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自主权。7.激发、鼓励并承认员工的贡献。8.提倡公开和诚恳的交流和沟通。9.实施为达到目标所需的发展战略。,案例分析福特汽车：成败只在一念间,福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沈浮。老亨利-福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上
8、任后，运用科学的治理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此?得了汽车大王的称号。但是后来老亨利-福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式治理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接着又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。,老亨利-福特的独断专行和相对落后的经营治理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、治理先进的通用汽
9、车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利-福特。小亨利-福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。,原则：全员参与,专家认为：各级人员
10、是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。1.要对员工进行职业道德的教育，使员工了解他们贡献的重要性和在组织中的作用。2.教育员工要识别影响他们工作的制约条件，使他们能在一定的制约条件下取得最好的效果。如果制约条件属于自己的知识或技能水平，则应努力学习或实践，突破这些制约条件。3.在本职工作中，应让员工有一定的自主权，并承担解决问题的责任。4.应把组织的总目标分解到职能部门和层
11、次，让员工看到更贴近自己的目标，激励员工为实现目标而努力，并评价员工的业绩。5.启发员工积极寻找机会来提高自己的能力、知识和经济。6.在组织内部，应提倡自由地分享知识和经验，使先进的知识和经验成为共同的财富。,案例通用电力公司的“群策群力”,1988 年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇 要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群 策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效 率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参 加为期三天的会议。第一天
12、，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开现场，让与员工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨 论进行两天。第三天各小组向大会报告其讨论的结果与建议，并且提出三种答复之一：1.当场拍板同意；2.否决并讲明否决的理由；3.需要进一步了解情况，但须在双方商定的日期 内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解 员工的意见和观察下属解决问题的能力。“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到权利 的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司 一种日常性的活
13、动，随着都可以根据需要进行，参与人员也从员工扩大到了顾客、用户和供 应商。,原则：过程方法,专家认为：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，版族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。1.识别质量管理体系所需要的过程，包括管理活动、资源管理、产品实现和测量有关的过程，确定过程的顺序和相互作用。2.确
14、定每个过程为取得所期望的结果所必须开发的关键活动，并明确为了管理好关键过程的职责和义务。3.确定对过程的运行实施有效控制的准则和方法，并实施对过程的监视和测量，包括测量关键过程的能力，为此可采用适当的统计技术。4.对过程的监视和测量的结果进行数据分析，发现改进的机会，并采取措施，包括提供必要的资源，实现持续的改进，以提高过程的有效性和效率。5.评价过程结果可能产生的风险、后果及对顾客、供方及其他相关方的影响。,案例联邦捷运小邮件运营模式,联邦捷运公司小型包裹的快速递送过程 在美国的快递行业中，传统的经营方式如爱默公司和航空捷运公司是收集各种大小的 运输包裹，通过航空运输 机和商业航空公司将这些
15、包裹运到指定地点，然后将这些包裹 送到收件人手中。为节约成本，提高效率，联邦捷运公司决定只经营小型包裹和文件的隔夜 递送，并设置如下过程：这些包裹由各投递点在第一天下午比较晚的时候收集汇总；然后用 公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时间里送到名菲斯的一个中心，在名菲斯中心，从当天 晚上 11:00 到第二天凌晨 3:00 对所有的包裹进行分类，再把它们从新装到不同的飞机上，在 第二天早晨较早的时候装运到指定地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件 人的手中，这种做法使得联邦捷运公司可以保证小邮件包裹隔夜递送到美国的任何一个地 方，而成本却很低。,原则：管理的系统方法,专家认为：针对设定
16、的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功。1.建立一个以过程方法为主体的质量管理体系。2.明确质量管理过程的顺序和相互作用，使这些过程相互协调。3.控制并协调质量管理体系的各过程的运行，应特别关注体系内某些关键或特定的过程，并应规定其运作的方法和程序。4.通过对质量管理体系的测量和评审，采取措施以持续改进体系，提高组织的业绩。,这个案例没找到,原则：
17、持续改进,专家认为：持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。1.在整个组织内采用始终如一的方法来推行持续改进，即持续改进应成为一种制度。2.对员工提供关于持续改进的方法和工具的培训。3.使产品、过程和体系的持续改进成为组织内每个员工的目标。4.应为跟踪持续改进规定指导和测量的目标。5.承认改进的结果，并对改进有功的员工通报表扬和奖励。,案例WPS与OFFICE在中国市场,再有实力的企业假如不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故
18、事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。WPS是中国人最熟悉的文字处理软件，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随着美国微软推出了WINDOWS窗口操作系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于窗口的系统，同时微软公司的办公软件已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已
19、经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。,原则：基于事实的决策方法,专家认为：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。1.通过测量积累、或有意识地收集与目标有关的各种数据和信息，并明确规定收集信息的种类、渠道和职责。2.通过监别，确保数据和信息的准确性和可靠性。3.采取各种有效方法，对数据和信息进行分析。在分析时，应采用适当的统计技术。4.应确保数据和信息能为使用者得到和作用。5.根据对事实的分析、过去的经验和
20、直觉判断做出决策并采取行动。,案例分析昙花一现的“巨人”,1989年，史玉柱和3位伙伴以4000元人民币开始了巨人的创业投资，产品只有一种，不到一个月盈利百万元。随后的两年，公司规模越来越大，成为了计算机行业的龙头老大。1993年中国计算机的灾难。面对市场的激烈竞争，为了加快创新，加快投入，而进行了战略转移，开始涉足不熟悉的房地产和保健品行业。到1994年，巨人集团驶入快车道，沿着既定的目标飞速前进。这事，想减速也不行了。渐渐地，史玉柱感到驾驶这个超常发展的集团不再像以前一样得心应手，喘不过气来了，不得不退下，但也无法挽救巨人的命运,原则：互利的供方关系,专家认为：通过互利的关系，增强组织及其
21、供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。1.识别并选择重要供方。2.在建立与供方的关系时，既要考虑眼前利益，又要考虑长远利益。3.与重要供方共享专门技术、信息和资源。4.创造一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决问题。5.确定联合改进活动。6.激发、鼓励和承认供方的改进及其成果。,案例分析PB公司与供应商,为了提高供应商的质量保证能力，公司每年派采购人员和质量工程师访问其供应商。他们对每个供应商的车间作业进行录像。回到PB后，详细看了录像带的情况，并了解其质量观念。通过这样的交流，PB公司发现供应商在原材料供应和产品设计等方面能够提出许多有用的建议。作为供应商，发现质量如此重要之后，也纷纷制定了质量保证措施并取得了良好的效果。,结束,谢谢观看,
