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1、,制度流程基本理论说明,二零零七年五月,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,一、科层制管理发展过程,由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实
2、现对组织运转的控制，不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工。为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系，进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制,科层制管理产生的主要原因,科层制管理的特点,部门层级清楚，分工明确，各司其职促进专门领域最佳运作专业化人才，一些工作只需短期培训便于手工管理方式下的控制与计划,职能工作被导向“老板”而不是顾客职能部门之间可能缺乏协调多个职能部门对外接触可能有一些无效工作存在,优点,劣点,科层制的长期发展造成了系统的一定惰性！,以“产品”导向转变为以“客户”导向(宝丽莱）环境、技术与市场“变化”不断加速从手工业到流水线作业从“短缺经济
3、”转变为“过剩经济”从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“多元化”到建立“核心竞争力”从“地域”经济转变为“全球”经济从工业经济到电子商务时代的变化,当期企业发展的时代特征,“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；(宝钢）“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求和提高
4、客户满意度；,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战,“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力；“科层制”管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大；“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华；“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，学习与创新激励机制差。,电子商务时代对“科层制”管理提出挑战,为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变,科层制管理方向转变,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业
5、管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,什么是对企业最重要？,人员 产品 流程？,观点之一：流程VS.员工,好的人力资源流程产生优秀的员工,二、流程基本概念,流程的定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。Michael Hammer业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。,流 程 要 素,输入资源（人、财、物、及信息等）活动活动的相互作用输出结果顾客价值,输入资源,若干活动,作用相互,输出结果,我满意是因为流程为我创造了价值,顾客,企业内部八大管理平台的转换关系,流程就是接力跑,最后冲刺
6、快的团队是怎么跑的呢？一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。“田径规则就是市场规则”，“流程衔接的好不好，看谁先跑到终点就知道了”，“每个运动员自己再牛也不一定够，最后赢的是那个团队的实力”。,流 程 特 征,目标性有明确的输出（目标和任务）内在性包含于任何事务或行为中整体性至少由两个活动组成，“流转”动态性按一
7、定的时序关系的从一个活动到另一个层次性组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”,流程细分到什么程度才停止了？,流程有“层次性”特点，即流程是一个嵌套的概念，流程中若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。那么细分到什么时候为止了？比如，门卫拿钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？对于这个问题，哈默博士说：“如果一个流程没有让个不同岗位的人感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”。它强调是：流程强调“流转”，通过配合和协同来发挥流程的效率，如果完全依靠个人的技能和能力就能完成的活动，那么就是“人力资源管理”的切入层面。因此，当流程细分到各活动的完成效果已
8、经可以由单个岗位来保证的时候我们就可以停止细分了。,流程分类,战略流程决定经营（业务）流程的方向，管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,流程图的通常画法,矩阵式流程图：,横坐标表示部门和岗位的名称，严格讲应按照部门重要度从左向右排列，部门或者岗位的名称也可编码，一般用英文字母表示，比如总经理用；纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7。,节点,流程图的通常画法,岗位
9、/部门,时序,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,矩阵式流程图：,流程图的三个层次,第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,流程图的图示方法,流程图不宜太复杂，一般只用三种图形：第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。第二种图形矩形，表示任务。第三种图形菱形，表示判定。例如审批和检验这种环节都需用菱形。进口、出口与交叉:通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进
10、口，都说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用曲线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。,管理标准和管理表单,管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度
11、?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,制度定义,按辞海解，“制度”的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的标准。制度是一种协调人际关系的工具，在任何一个社会形态中，任何个人、组织、社团，甚至政府都处在特定的制度体系中，受其束缚，受其制约。,分 粥故事与制度,“有个人组成了小团体共同生活，他们想通过制度来分食一锅粥，于是试验了很多方法：先是拟定一个人负责分粥，很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，又换了一个人，还是如此；
12、后来他们换了一种方式：大家轮流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周内只有一天吃饱饭且有剩余；又有人想了个办法，大家选举一个老实本分的人主持分粥，刚开始这个人还算公正，没两天就开始为自己和溜须拍马者多分，无奈又产生了第四种方法，选举分粥委员会和监督委员会，形成了监督和制约机制，这下公平基本做到了，但是总是为了分粥问题吵得不可开交；终于，大家想出了第五种方法：每个人轮流负责分粥，关键是分粥的那个人必须最后一个端粥，这样，个碗里的粥每次基本都是一样多。”,分粥故事的启示,在中国的环境下，再完美的制度也是经不起多大推敲的。制度与公平与合理，也就是理想与现实的矛盾，总是存在的，制度的制订，只能
13、相对合理，相对公平。相对到什么程度，就体现了管理的艺术性。要根据公司上下各方面影响来权衡了。制度的出台，基本上是与各方达成的妥协。既然是妥协，就只能是相对合理和相对公平。没有必要考虑“绝对公平”、“完美制度”的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么监控的成本也是非常高的。管理制度中的“情理法”,“没有规矩，不成方圆”，规是画圆的工具，矩是画方的工具，意即没有规和矩，就很难画好方和圆，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩和规的帮助。同样对一个公司来说，要想能够比较顺畅的进行生产经营活动，必须有相应的制度框架给予支持。公司制度之于公司就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻。公司的发展同样也像人的生长一样
14、，都会经过创建期、成长期、成熟期等阶段。相应的，公司发展到一定的程度，就一定会经历一个制度化建设的阶段。,分粥故事的启示,公司的制度化管理益处,可将优秀人员的智慧转化成为公司众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系；能够发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，可以避免由于公司中的员工能力及特点的差异，使公司生产经营管理产生波动；为公司员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差；,公司的制度化管理益处,有利于员工更好的了解企业，能够更好的规范企业的工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置，有法可依，使工作更
15、顺畅；有力于公司员工的培训，有利于公司员工的自我发展，公司员工由于有统一的标准可供参考，可以自己明了自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，自己可以发现差距，有自我培训发展的动力和标准。,规章制度类型,规章制度：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。规章制度的类型：企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范,规章制度的类型,企业基本制度：企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有
16、形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。,规章制度的类型,管理制度：管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。,规章制度的类型,技术规范：是指涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生
17、产流程，乃至包装，保管，运输，使用等都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保管运输要求，使用保养维修规定等。,规章制度的类型,业务规范：它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定性，程序性强，是人们用来处理常规化，重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范，服务规范，业务规程，操作规范等。,规章制度的类型,个人行为规范：专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表
18、规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。,如何执行规章制度,严格执行各项规章制度：车间主任应充分运用自己的“奖惩权”。如果企业有规章制度，员工不遵守制度但得不到任何处罚，不久，这些制度就会成为摆设，阻碍企业管理水平的提高。（破窗理论）执行规章制度的原则。先严后宽对事不对人,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,制度与流程的关系,人性善恶的不同选择：之所以有制度，是
19、因为对人性“恶”的假设。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的一个角落，于是就有了制度。而流程管理的思想则强调激发人性“善”的一面，从而实现持续的改进。对立统一：制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立。而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。,制度与流程的关系,流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。“共工氏、鲧治理洪水”的
20、故事,制度与流程的关系-管理思想不同,不同的企业适用于不同的管理模式，而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者所基于的不同假设“人性本善”和“人性本恶”。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。,制度
21、与流程的关系-局部观念与全局观念的不同,从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。,制度与流程的关系,流程是制度的灵魂：如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。制度是流程得以执行的保证：制度是因流程而存在的，通过适当制度的
22、执行推动流程的执行。流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、制度流程说明,三、企业管理基本模型,企业管理基本模型,企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要体现增值性,三个管理层次的特点,管理的目标在于增进“效率”和“
23、效益”,管理的本质,面向流程管理的管理模式重组,在手工管理方式下企业管理模式主要 分为两类：一是“直线式”管理 二是“矩阵式”管理,“直线式”管理,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职能部门,职能部门,职能部门,分公司,子公司,分公司N,“矩阵式”管理,财务,运营,物流,采购,人事,IT,分公司1,分公司2,分公司N,.,总公司（纯管理机构）,矩阵式管理存在的问题:边际效应递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1成本：0.8利润：0.2,收入：1成本：0.81利润：0.19,收入：1成本：0.82利润：0.18,“集中整合”管理模式
24、,总部（纯管理机构）,财务,运营,物流,采购,人事,系统,区域连锁公司,集中财务,统一维护,集中采购,统一人事,统一配送,X的组织管理模式,就是基于以上思路设计的,“整合集中”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中”管理的条件：产品及供应商在市场上应具有同一性必须应用计算机管理信息系统手段对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中”管理：IT推动管理模式革命,关注系统管理的关键点,85%,60%,17%,10%,8%,5%,设计5%,工程设计3%,检验2%,流程计划5%,生产,发生成本,影响成本,设计只是开发过程的一小部分，但却影响着相当比例的后续费用。,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何
25、理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,四、流程管理的基本概念,流程管理定义,通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。,有一位成功推行业务流程管理变革并将企业送上高速发展道路的企业老板说过一句话：流程管理的本质就是解决企业管理效率低下和内部控制的问题，IT系统是流程运行的加速器、是最大的中央集权系统。,是不是流程管理就等于管理的全部？,流程管理是“
26、管理丛林”中的一个树，一个树代替不了整片森林。,流程管理、瓶颈管理、质量管理等等这些管理体系，虽然说是不同的“树木”但也有共性：都从某个层面切入，有各自关注的重点，各以一套体系为结果，有自己的方法、技术与工具。,是不是流程管理就等于管理的全部？,从“瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。,是不是流程管理就等于管理的全部？,那么流程管理？相比于、，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流
27、程、运作流程、优化流程”的体系，并在次基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。,是不是流程管理就等于管理的全部？,从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设；所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；不清楚用什么方式来描述流程；不清楚各个流程所属的类别、重要等级；不清楚谁来负责管理流程，不
28、清楚不同岗位在流程中的角色地位；不清楚谁来检查流程的运作；我们可以通过开展流程管理“点”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；不清楚用什么工具来优化设计一个流程；不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。,从流程的视角来理解管理,4.流程运营需要有优异的流程管理,1.企业的使命是为顾客创造价值,2.给顾客创造价值的是企业的流程,3.企业的成功来自于优异的流程运营,虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,流程增值的理解,流程是由一系列活动组成，活动有
29、增值活动和非增值活动之分流程管理关注流程的增值客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值,流程管理的三个层次,第一个层次:流程的建立和规范(流程设计)针对对象：中小企业的建立初期管理现状：通常是组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有制度流程，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。规范方法：建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程
30、，使工作例行化。,具体方法（ESIA）,清 除,整 合,简 化,自动化,业务流程设计,清除 简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调,业务流程设计,业务流程设计方法,纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客,过程多样化减少控制环节IT技术的应用,第二个层次：流程的优化针对对象：中小企业的高速成长期管理现状：组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有，但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。优
31、化方法：对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节。,流程优化的“5W2H”法,类型,5W2H,说 明,对 策,主题,做什么？,要做的是什么？该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的,为什么做？,为什么这项任务是必须的？澄清目的,改变顺序或组合,位置,在何处做？,在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？,简化任务,顺序,何时做？,什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？,选择一种改进方法,人员,谁来做？,谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我来做这项工作？,方法,怎么做？,如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其它的方法吗？,成本,花费多少？,现在的花费是多少？改
32、进后将花费多少？,第三个层次：流程重组针对对象：成熟企业的战略转型期管理现状：这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略。重组方法：需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。,美国福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人,业务流程重组经典案例,与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模
33、上的差异,业务流程重组经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,业务流程重组经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员7
34、5%。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,业务流程重组经典案例,通用电气公司将顾客从订购断路器盒到发货之间的时间从3星期降低到3天。沃尔玛特将再储存的时间从本行业的平均时间6星期降到了36小时。摩托罗拉公司将对顾客申请网页的答复时间从3星期降为2个小时。惠普公司将设计一台打印机、并形成产品的时间从4年降到22个月。杜邦公司公司将Kalrez，一种橡胶塑料的生产周期从70天降为16天，同时将接受订货到交货之间的
35、时间从40天降为16天。,系统再造的成功案例,内 容 索 引,1、科层制管理 2、如何理解流程？3、流程图的画法 4、如何理解制度?5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企业制度流程建立步骤,管理体系基本模型,制度就是在以上实施的过程中,对行为的规范和约束，也就是：如果我不这样干，会怎么样？,通过科学的制度建设，为公司的成长营造良好的内部环境，克服企业因制度不健全造成的一系列管理问题，使企业从初创阶段的强人管理逐渐走向制度管理，使企业的成员在日常工作中有章可寻，使企业领导层从事无巨细的管理工作中解脱出来，从事全局性和战略性的管理活动，进而使 总公司的整体管理
36、能力得到实质性提升，并促进下属各工厂的管理活动不断走向规范化和科学化，增强公司的竞争力和凝聚力，为公司制定的中长期的战略发展打下良好制度基础。,中小企业制度与流程建设的目标,科学化原则：制度的设计以现代管理理论为基石，其设计具有一定的理论基础。适用性原则：制度制定之前对 公司内部情况进行了详细调研和分析及人员访谈，其适用性和针对性要较强发展性原则：制度的设计不仅着眼于公司现有管理问题的解决，还考虑到以后公司管理方法、管理制度的改进空间问题，在这个制度框架下，公司可以实现制度的不断完善和自我升级。经济性原则：即公司在实现制度的执行成本是最小。,制度与流程建设的原则,时 间,35年大调整每年小调整
37、,主管副总,各部门/工厂,进行战略研究,审核,总经办,总经理,市场部,确认战略规划,审核,提出工作目标,制定工作计划,提出报告初稿,提出修改意见,提出战略报告,签字,执行战略计划,提出战略研究任务,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,例1：战略规划制定流程,OK,结束,开始,例1：战略规划制定流程说明,例2：内部岗位竞聘流程,部门,根据工作需要,人力资源中心,各部门,副总/总经理,初步筛选岗位申请表,是否合格,否,按内部竞聘管理制度主导评议,通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作,回原岗位,在公司内发布岗位竞聘信息,确定人选及 最终薪资、职位等,核准,否,是,按内部竞聘管理
38、制度执行内部录用,原工作部门提供该员工的日常表现,是,根据招聘录用制度进行核准,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级,2,考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划,内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议),内部竞聘管理制度,内部竞聘管理制度,内部调配管理制度,开始,结束,例2：内部岗位竞聘流程说明,例2：内部岗位竞聘流程说明（续）,管理体系搭建“三部曲”,建立企业的经营管理体系,第一步,确立企业的运营和赢利模式,第二步,营造企业文化和核心价值观,第三步,由点到线再到面，构成企业制度流程“三位一体”，为后续实施信息化管理奠定坚实的基础
39、。,1、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档 和丢失；B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；C）市场开拓和管理规范；D）建立危机管理制度和会签制度；E）成本递减控制制度等。2企业行为规范。3完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。4信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。5人力资源管理体系的建立。6全流程质量管理意识的建立7主要业务流程的设计 上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。,一、建立企业的经营管理体系,1确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；2对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程；3公司业务流程的设计；4成本递减控制。三、营造一个具有公司特色的企业文化和核心价值观,二、确立企业的运营和赢利模式,系统规划 逐步完善 抓住重点 留足空间,构建管理体系建立的思路,谢 谢！,
