《企业成长的一般途径.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业成长的一般途径.ppt（40页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一讲，企业成长的一般途径,雷家骕Tel.010-62789953(办),企业成长的一般途径,业务聚焦培育主导业务紧跟大客户敢于打破惯例善于商业模式创新从技术创新到技术整合兼并收购借助联盟力量向技术亲近度高的领域扩展,成长途径1：业务聚焦培育主导业务,“聚焦主导业务”做专做强,浙江部分隐形冠军,浙江部分隐形冠军,浙江部分隐形冠军,浙江部分隐形冠军,做专做强：“创新聚焦主导业务”,提示,现在不少行业产能大于市场需求！怎么办：细分市场聚焦业务培养主导业务做专做强做行业冠军需注意：同行之间差别化功能差别化、成本（价格）差别化、服务差别化,成长途径2：紧跟大客户、业务易做大,你的业务跟着客户的业务走大
2、客户：需求大的客户单个大客户聚毛成捆的大客户客户成长你成长,成长途径3：敢于和善于打破惯例,不适当的惯例往往很大程度上制约企业成长！用户是企业的上帝，仅“投票”给为自己着想的厂商！员工是经理人的上帝，仅“卖力”给激励员工积极性、创造力的经理！市场仅给那些敢于和善于打破行业惯例的企业以机会！,要打破什么惯例？,影响企业与客户关系的惯例营销中令客户不满的企业和行业规矩服务中令客户不满的服务内容与方式产品中令客户不满的功能企业内部管理让员工不满的惯例令员工不满的管理规矩令员工不满的领导者行为制约企业技术提升的行业惯例过时的行业技术标准过时的行业规模经济共识,怎样打破强加给客户的惯例？,具体做法：让员
3、工按照消费者的方式在本家企业购物；关注消费者实际使用产品与服务的方式；找出消费者潜在的不满；寻找客户中异常的分母（2:8原则），将其变为分子；密切注意异常情况；寻找行业价值链上的非效率环节。相关案例：大连开发区的车辆通行、国外民航的登机顺序、国外民航为经济舱乘客提供超值服务（顾客价值创新消费者剩余，机票不一定打折！）,怎样打破行业惯例？,敢于不断否定自己的过去（打破行规的基础）。敢于和善于通过自身实践和理性分析，否定既成的行业结论，突破常规、经验、甚至标准。,典例：敢于突破常规与经验,在制糖行业，国内外许多制糖专家认为，糖厂以日榨蔗量吨为最适宜生产规模。然而，广西贵糖企业集团综合分析本企业的核
4、心能力，突破既成定论来确定本企业的创新目标，并采取有效措施确保既定目标的实现。早在年间广西贵糖企业集团的日榨量已连上五个台阶：吨吨吨吨吨吨。结果，年实现利税比年增长。贵糖已居“中国糖王”宝座。唐山豪门集团。建设啤酒厂初期，当时啤酒行业专家认为，我国啤酒厂的经济规模以年产万吨为宜。豪门没有囿于这个看法，把规模上到了万吨，取得了人们没有预料到的成功。后来又继续扩大生产规模，达到年产万吨进军。,问题？,你的企业有无影响企业与客户关系的惯例你的企业内部管理有无让员工不满的惯例你企业是否严格格受制约过时的行业惯例,构成商业模式的四个关键要素是目标客户、市场需求、向客户提供的业务价值、提供价值的方式。,商
5、业模式是企业的产品流、服务流、信息流、资金流相互交织的架构，反映的是企业四类要素相互联系，以使客户满意、企业得益的经济逻辑。,成长途径4：商业模式创新,例：联想商业模式的转变,先：技工贸后：贸工技如何判断：收入来源资源分配发展支点,典例：秦光霞的医药零售商业模式,济南漱玉平民大药房有限公司董事长兼总经理秦光霞：1999年创业，公司开业不到一年，使得济南医药零售价格平均下拉20%，企业业绩迅速成长。像开超市一样办药店：引入超市、连锁店的商业模式、管理办法。平价“炸”开市场：业内人士共识“医药零售行业盈亏点在12%”，秦靠减少进货环节、低进低出、加强内部管理，把这条标准降到了8%。,What：何谓
6、技术创新？,从市场显在或潜在需求出发，将新的技术或技术构想用于企业的生产经营之中，以创造新的经济价值、实现新的商业利润的活动。,成长途径5：从技术创新到技术整合,技术创新的分类,创新的对象或成果：产品创新、工艺创新。技术变化大小：根本性创新、渐近性创新。创新的方式和先后：率先创新、模仿创新。创新的经济效益大小：重大创新、一般创新。创新思路来源：生产厂商创新、用户创新。,分类的意义是什么？,新技术在制造业应用的三个阶段,产品创新后、批量生产前的技术整合,产品创新之后、批量化生产之前的技术整合,技术整合的本质,定制生产也需要技术整合,特别是：定制生产也有一定批量；且不是任何产品都可定制！,需要特别
7、关注的重点问题,对象：实质性产品创新之后、技术平台发生较大变化、批量化生产之前的技术整合问题：特定行业技术整合的典型模式、典型路径、影响因素、现实存在的问题、改进的可能途径与方法角度：技术整合不单是技术问题，需要从技术、管理、商业运作结合上去关注和研究,成长途径7：借助联盟的力量,基于抓取特定市场机会的战略联盟基于解决行业共性技术难题的攻关联盟基于扩大本企业产品销售的营销联盟,基于抓取特定市场机会的战略联盟,为应对已经出现或即将出现的某个市场机会，数个独立企业组成灵活的临时性联合体。由最早意识到该机会或掌握某一关键技术的企业牵头，联合其它机构和企业形成一体化临时组织，动员各方资源和能力，对市场
8、机会作出快速反应，共同完成新产品开发和新市场开拓。联盟中成员具有互补的资源和核心能力。组织成员共担创新风险，共享创新利益。既定目标实现后，特定创新联盟即随之瓦解。,基于解决行业共性技术难题的攻关联盟,基于扩大本企业产品销售的营销联盟,借助联盟需注意,基础：共同利益、相互需要过程：追求双赢（WinWin）控制：契约沟通保障：信用机制（关注信用风险）,成长途径8：向技术亲近度高的领域扩展,企业目前技术领域,技术亲近度高的技术领域,技术亲近度的的技术领域,向技术亲近度高的领域扩展,新机会？,新的技术推动力：出现了新的原创技术新的市场拉动力：市场需求、竞争结构发生了较大变化,关注机会窗口,15,10,5,市场规模（亿元）,时间（年）,机会窗口,关联领域好机会的特点？,前景市场可明确界定。未来57年中销售额稳步快速增长。能够获得利用机会所需的关键资源。不被会锁定在刚性技术路线上，可以中途调整技术路线。可在一定程度上承担利用该机会的风险。你的企业有可能先人一步,定量评价举例Westinghouse法机会优先级举例：,选择机会的方法,预期收益能力成长,企业能力成长,谢 谢！,
