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1、企业战略管理培训提纲,企业战略管理基本问题,引.应对战略经营时代对中国企业管理的挑战1.企业战略管理基本概念2.主要战略形势分析工具3.企业宗旨与战略目标制定4.竞争战略制定与形成5.公司战略制定与形成,企业战略管理基本问题,6.国际化战略制定与形成7.企业战略实施：组织结构8.企业战略实施：人员、信息与激励9.企业战略实施：目标管理与平衡记分表10.企业战略实施：文化与管理变革附：企业核心竞争力管理：基本策略与主要工具,引言：中国企业已进入战略经营时代,80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜
2、时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心,战略经营的基本特点,经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导方针与核心经营的相对稳定性谋划与执行的结合,合理的指导方针是成功的一半,核心价值与使命、远景核心团队核心成长方式核心产业核心技术、核心能力核心组织杠杆（组织结构、人力资源、激励等）,目前中国企业战略管理主要问题,没有战略管理的概念“什么赚钱做什么”、“短期行为”等没有战略管理的组织体系董事会、总经理、高管团队权责分配问题战略策划部门与人员问题“口号式”战略管理“抽屉式”战略管理问题原因：体制/认识/能力和方法等,
3、培养与提高中国企业的战略管理能力,产权改革与完善企业治理结构提高对战略管理的认识战略管理组织体系的建设现代战略管理概念、方法、技能培养,1企业战略管理基本概念,1.1 企业发展若干基本规律1.2 企业战略含义1.3 企业战略的层次与类型1.4 企业战略管理任务与过程1.5 企业主要战略管理者,1.1.1 市场竞争规律,市场竞争：是价值竞争，是价格竞争，是成本竞争。对消费者的竞争的实质：创造价值并使消费者得到更大分享。市场经济下，公司的盈利性取决于：行业结构和企业相对于竞争对手所创造的价值。这又依赖于企业相对竞争对手的差别化定位和成本定位。,消费者剩余（净价值）,可察觉毛收益,使用成本,交易和购
4、买成本,=可察觉收益B,货币价格P,=消费者剩余B-P,消费者剩余,消费者行为的一个简单模型只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即B-P最大者。可察觉收益B可看作可察觉的毛收益（特性，如性能、可靠性、耐久性、美观性和想像力等）产品使用成本：产品安装、学习使用、操作、保养和处置的成本 购买和交易成本（排除购买价格本身）：寻找产品、运输、签合同等,企业创造的价值的构成,消费者剩余B-P,生产者利润P-C,成本C,创造的价值,单位产品,B,P,C,市场经济下企业竞争优势与盈利性,行业结构,相对于竞争对手创造的价值,相对竞争对手的差别
5、化定位,相对竞争对手的成本定位,公司的盈利性,1.1.2 企业内在结构规律,企业既是一个动力系统（生产关系），又是一个能力系统（生产力）。人们创建企业、加入或退出企业，涉及到产权、利益或激励关系（动力问题），又涉及到技能、知识与经验积累（能力问题）。优秀的企业为何与众不同？企业如何做才能获得竞争优势？,优秀的企业为何与众不同？,产权和激励（动力问题，企业契约理论）企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间博弈的结果。谁获得剩余索取权和重要决策控制权如何激励员工企业家精神与功能（企业家的能力是有差异的，企业家理论）,优秀的企业为何与众不同？,企业
6、是不同质的资源/能力组合体（能力问题，能力理论）。企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？战略的企业观企业是以企业家/高管为核心的契约与能力结合体从激励制度、能力结构两方面理解企业成功的核心要素,企业通用价值链（波特，1985）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产制造,出货后勤,营销,售后服务,进货后勤,顾客,辅助活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链（Kaplan 等，2000）,发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴,方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务,供应链管理 操作效率：成本、质量及时间产能管
7、理,健康安全环境社会,创新流程,顾客管理流程,操作流程,规制与环境流程,Build thefranchise,Increase customervalue,Achieveoperationalexcellence,Be a good corporate citizen,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,从价值创造活动环节看熊猫手机整合,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,麦克赛尔,南京熊猫,江苏天创,南京麦克赛尔,南京熊猫移动通信,订单,65%,35%,51%,49%,生产,产品设计,技术研发,品牌,分销,服务,一个领导班子,脉骆宁
8、,哑铃式管理模式：价值创造活动之结构,金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事”,联想的“三件论”,“贸工技”线路“三件事”在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术（南坡战略）。强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）北坡战略与技术为先管理“三要素”建班子，定战略，带队伍,产品/服务,生产,产品设计,技术研发,
9、2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之基本结构,企业体制,业绩/调整,产品/服务,企业能力系统：内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,技术资源/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企业可利用资源,为何优秀的企业与众不同？,从20世纪初期美国大企业的发展史说起：结构跟随战略,企业战略,组织结构,经营绩效,技术与经济环境变化,大型工业企业发展规律,现代大型工业企业的发展模式基本过程：基础设施（铁路、通讯等）与技术发展大量生产+大量分配的可能横向一体化和纵向一体化U型层级制公司（中层管理
10、的兴起）地区扩张与多样化M型层级公司（高层管理的兴起）进一步的完善与发展企业家式企业（中层管理的职业化）经理式企业（高层管理的职业化）,中层管理的兴起,企业家式企业中，企业主制定基本经营政策和成长战略，以及资源分配政策；中层支薪主管：对所管职能（销售、生产和采购）进行监督、评估和协调，以及协调与其他部门的工作；企业竞争方式：竞争可以在生产与分配过程的每一阶段进行，而不仅仅是价格；管理技术：成本计算与控制；分配渠道管理；采购、运输技巧；拓展市场与加速生产与分配的方法（广告活动、创品牌、分期付款、售后服务等）。,高层管理的兴起,经理式企业中，高层管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责管
11、理人员的业绩评估，制定人员和资本长期分配的计划；有财务和咨询部门（R&D、人事委员会、公共关系等)支持；管理工具：杜邦图（ROI）；固定投资拨款方案，财务预测等分配资源的标准程序；研究与开发部门管理。,大型工业企业发展若干启示,四种成长方向：横向兼并，纵向一体化，地区（海外）扩展，多样化；企业能力发展三部曲：生产能力、经销能力和管理能力；追求成长的企业家式企业将逐步向职业化高层管理过渡，能力的核心是用有效的（激励和协调）机制来发展高级、中级管理人员的管理技能并使之结合起来。,高科技企业的业绩差异（1）,若干基本影响要素,公司治理产权结构产出分配监督机制,战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟
12、,业 绩赢利性成长竞争地位,高科技企业的业绩差异（2）,若干替代影响要素,公司治理产权结构产出分配监督机制,战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟,业 绩赢利性成长竞争地位,战略领导,战略组织结构,战略规划系统,战略实施与控制,红塔集团经验与教训（1）,红塔集团从1979年从卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。（第一代领导）向上游延伸，实现三投入给烟农提供种子，提供技术指导，并且每一道工序都有补贴，另外还有保险；实现了资金、技术、政策的三投入。,红塔集团经验与教训（2）,向下游延伸，实现外包生产。把专业加工任务委托给4050家从事原料加
13、工或单一工序的乡镇企业；为了保证质量，派专人随任务下去，直到一切合格。内部生产管理，实现矩阵化。主要产品加工采用事业部制：切丝、卷成烟支、包装等组成一个事业部；职能制：把行政职能采用综合管理体制；两者交叉。,红塔集团经验与教训（3）,第二代领导人，四面出击，广种薄收。项目太多（74个企业）、资源分散（涉及60多亿），亏损严重。第三代：战略回归主业，品牌垂直延伸和品牌重塑。剥离非主业；全面提升红塔山、玉溪、红梅及新品牌等品质与外观,红塔集团经验与教训（4）,从原料切入：改造烤房、19项科技措施千分制考核、全球采购等从卷烟工艺和新产品研发切入：注重自然、高雅、清香、低危害等从营销切入：在大城市展开
14、新产品（铂金红塔山、铂金玉溪）推广；采用CRS系统、CS系统及ISO9000及ERP系统。,钱德勒论企业能力,企业在市场上的成功在很大程度上取决于在生产、销售、采购和研究的职能部门中中层管理人员对特定产品和特定职能的知识和才能，并且也恰恰是同样重要的，取决于他们协调、评价和激励的能力。企业的长期盈利性则在更大程度上取决于最高层管理人员，他们聘用并激励中层管理人员，监督、协调他们的活动，并决定持续不断争取市场份额的战略以及企业的增长。把这些管理才能结合起来是决定一个企业组织能力强弱的关键因素。钱德勒，P283。,企业发展的经济模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化联盟,顾客,供应源
15、,竞争者,替代品,互补品,从6个角度透视战略,战略内涵/作用,构面,逻辑,类型,过程,1.2 企业战略含义,战略“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”。（毛泽东）是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一体的方式或计划。（奎因）战略的特征整体性,长远性,指导性,相对稳定性。,1.2 企业战略含义,企业战略：战略目标；经营范围；竞争优势；战略行动。组织战略决策：与组织环境相匹配；与资源和能力相关；受价值观和期望的影响；影响经营性决策。主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动，理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境，尤
16、其是它的行业、顾客、竞争相匹配，以达到组织利益相关者的期望。,企业战略的组织作用,作为目标的战略成为激发不断创新和持续发展的动力源泉。作为决策支持的战略大型组织中方针、政策作为一种惯例节约决策搜寻成本。作为协调和沟通载体的战略大型组织中多方参与的战略规划过程成为一种对话机制，进行有效沟通。战略地图,SWOT分析,战略管理基本模型,战略,环境(可做),独特能力(能做),个人价值(想做),社会期望(应该做),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,成功战略的四个基本要素,资料来源：Grant,图1.1，第12页,成功的战略,简单、一致和长期性的目标,深刻理解竞争环境,客观评价各种资源,有效的战略
17、实施,附：从优秀到卓越的成功经验,积蓄力量 实现跨越！飞 轮,训练有素的 训练有素的 训练有素的人 思想 行为 第5级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化 先人后事 刺猬理念 技术加速器,刺猬理念,1.3 企业战略的层次与类型,公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。功能战略(策略)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,按态势划分的战略类型,成长战略密集成长一体化成长多样化成长稳定或
18、维持战略紧缩战略：扭转、撤资、清算等混合战略,战略发展方向（安索夫）,退出巩固市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,附：四种战略类型（一）,市场、产品及竞争者趋势,企业的市场/产品重点,所处行业和类似行业的最佳范例,公司资源、流程、结构、系统、文化,外部,内部,行业,公司,2,1,3,4,四种战略类型（二）,1）营运匹配2）重新定位新的
19、市场/产品重点3）高效益组织超越最好的企业4）突破改变行业规则,基本的战略逻辑：静态/动态,战略适应性逻辑产业与竞争定位逻辑：适应环境变化资源基础：与资源与能力相适应；价值观基础：适应于核心价值观念；战略延伸逻辑战略意图；资源的杠杆利用；战略资源的培育；,基本的战略逻辑：内部与外部,1.超额利润的IO模型外部环境有吸引力行业/市场战略设计资产/技能战略行动超额利润2.超额利润的资源基础模型资源能力战略能力行业/市场机会战略设计与实施超额利润,1.4 企业战略管理：基本任务与过程,目标与战略当前的宗旨,分析外部环境,分析组织资源,发现机会与威胁,识别优势与劣势,制定战略,实施战略,评价结果,宗旨
20、与目标重新确定,战略管理基本过程,1.识别组织当前的宗旨、目标与战略2.分析外部环境产业环境分析顾客分析竞争对手分析宏观环境分析3.发现机会与威胁,战略管理基本过程,4.分析组织的资源组织资产分析：人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）价值链分析5.识别优势和劣势独特能力/核心竞争力（Distinctive/Core Competence）文化（强弱、内容）的影响等,战略管理基本过程,6.重新调整组织的宗旨与目标公司未来远景、定位及目标7.制定战略公司层次、事业层次、职能层次；获得竞争优势，并且使之持续下去；8.实施战略资金配置、组织结构、人力资源管理、领导9.评价与控制实施效果；控制与调整
21、等。,考虑利益相关者影响后的战略模式,外部利益相关者期望,数据库,以往业绩,当前情况（环境与自身）,预测,内部利益相关者期望,鉴别机会、威胁优势及劣势,管理者的直觉与判断,管理者的价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,SWOT分析,SO战略运用优势追求机会,WO战略克服弱点，以利用机会,ST战略利用优势对抗威胁,WT战略克服弱点避免威胁,S,W,O,T,企业战略管理基本模型,环境分析,顾客分析,宗旨,竞争者分析,公司分析,目标战略,象征,人员,结构,激励,信息/决策过程,转型经济企业战略管理基本模型,企业内部治理结构,高阶层能力、动力与个性,企业战略设
22、计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略,组织结构管理控制与变革管理,企业业绩与战略调整,市场环境/制度环境及趋势,股东与其他利益相关者,企业资源与独特能力,企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段,治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施,转型经济企业战略分析六要素,市场环境与趋势（产业与竞争分析）宏观制度环境与趋势企业资源与独特竞争力企业产权与治理结构（企业性质）高阶层（以CEO为首的高层管理团
23、队）的能力、动力、个性及其配合企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退,企业战略设计七构面,企业体制/内部治理高管团队愿景与目标经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务）差别优势核心资源网络联盟,企业战略实施八杠杆,价值链调整与营销、生产、研发、财务功能策略组织结构调整人员选聘、配置、考评与激励组织文化战略控制与学习,1.5 企业主要战略管理者,董事长与董事会CEO、总裁或总经理等分部经理或分公司经理等职能经理,董事会的战略角色,批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节；独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途评价高层管理
24、人员（CEO及其可能继任者）制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动。,企业战略之魂：CEO/总经理,CEO/总经理：战略任务主要的发展方向制定者；主要的目标制定者；主要的战略制定者；主要的战略实施者；CEO的素质雄心与远见、决策力、激励力、执行力（4E+激情）,战略领导之角色,在一个大中型组织中，对高层管理者的一个重大挑战就是利用战略流程在整个组织中制度化战略思维与战略行动；战略能力的三个要素战略意图；战略决策；战略实施能力CEO/总经理必须是第一战略家和组织战略能力的构建者；但是，他们要承担很多角色从实质性到象征性，从战略家到变革管理者而他们的时间是十分有限，他们需要组织的帮助。,
25、CEO的多重角色,为未来构建清晰的远景；锻造合理的组织文化；战略管理系统的首领；辩别环境趋势的“圣人”；重要资源的动员者；公司范围内核心竞争力培育和协调组织变革的推动者战略评估与控制者,CEO需要整个组织的帮助！,设计和细化战略规划官和支持人员的角色；设计和运作一个易使用的、可产生创新的战略管理系统以在整个组织中制度化战略思考和行动，同时又赋予大家创新的空间；在CEO周围建立特设机构以对政策和技术支持；使用团队或任务小组调动组织内各种技能的人员，完成特别任务；使用内部战略支持性咨询服务,公司规划团队的角色,规划过程与方法的设计；分配和监测全组织内的计划任务；对环境关键趋势和事件的信息；提供关键
26、的数据和特别研究；教育和培训战略规划人员；为战略规划的内容提供指导性纲领；监测被批准行动计划的执行情况，评估其过程和问题。,其他重要战略管理者,分部经理、职能经理；规划人员的作用；对大中型企业来说，公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情管理者和职员组成的小组，包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋，一部分下层职员；一家果酱生产商组建了140个人（2000员工7%）的小组；Nokia 吸收250名员工对若干战略问题进行评估。,实例与案例讨论,联想的管理三要素（“四要素”）葛罗夫：Intel公司的CEO如何评判CEO或总经理的能力高低？GE的领导力评价,小组讨论,问题一：你认为在
27、未来，环境中有哪些因素或趋势将显著地影响本公司（中光学）？试列出58项最重要的，并阐述你的理由。问题二：要在公司的主业中取得成功，最关键的因素有那些？为什么？,2.主要战略形势分析工具,2.1 产业环境分析2.2 顾客分析2.3 竞争对手分析2.4 关键成功因素分析 2.5 宏观环境分析2.6 行业吸引力与问题,2.主要战略形势分析工具,2.7 组织资产分析2.8 价值链分析2.9 核心竞争力分析2.10 企业发展阶段分析2.11 企业产权与治理结构分析2.12 企业家个性分析,2.1产业环境分析:五力分析,基本框架,供应商的力量,顾客的力量,现有企业的竞争,替代品的威胁,潜在进入者的威胁,现
28、有竞争者的竞争,竞争者数量与规模众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力量的影响,替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本,潜在进入者的威胁成长前景规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求分销渠道或关键投入品政府政策 现有竞争者预期报复,购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄 垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,五种力量分析的改进与应用,改进考虑互补
29、企业的影响考虑政府管制的影响应用之一：行业（或细分市场）的选择应用之二：改变各种竞争力量应用之三：利用各种力量的变化,六因素表,企业,现有竞争对手的能力、活力,互补企业的能力与活力,客户企业的能力与活力,供应企业的能力与活力,采用其他经营方式的可能性,潜在对手的能力与活力,加入10倍速因素的六因素表,企业,现有竞争对手的能力、活力,互补企业的能力与活力,客户企业的能力与活力,供应企业的能力与活力,采用其他经营方式的可能性,潜在对手的能力与活力,战略转折点：变化与结果,事例（类型）发生的变化 采取行动 结果沃马特（竞争）国美（竞争）船运业（技术）有声电影（技术）电信（政府规制）,战略转折点：只有
30、偏执狂才能生存！,新观念：只有偏执狂才能生存！“居安思危”，“防微杜渐”，“战战兢兢，如履薄冰”，“危”“机”意识开放的心态，从多种声音中辨别真相！直面危机，勇于转变克服感情偏执，正视客观现实转变观念，学习新技能管理层的整旧迎新新愿景，新战略，新组织例子：Intel公司的转型,附：产业驱动力分析,1.定义:一些重要因素改变产业参与者的行动,改变产业与竞争状况的主要原因即为产业驱动力,2.常见驱动力:1)行业长期增长率的变化(人口因素、收入弹性、需求趋势、替代和互补品的变化、顾客群的渗透)-影响供需,进入/退出,能力扩展等;2)买主群与使用方式的变化-顾客要求的变化;3)专有知识的扩散(产品、供
31、应商、雇员流动、咨询人员、购并);4)投入成本的变化(工资率、原材料、资金、运输、通讯等);5)产品革新;6)营销革新;7)工艺革新;8)增长了的全国化和全球化;9)企业的进入与退出;10)相邻产业的变化,11)政府规制与政策变化3.战略含义:辨别最重要的3-4个驱动力;拟订对策.4.分析方法:涉及中长期宏观环境分析、监测与预测技术；组织学习能力等.,2.2 顾客分析,市场细分谁是产品/服务的购买者和使用者？市场是如何细分的？规模与成长速度有多大？它应当如何细分？基于顾客特点或产品特点？顾客动机与可察觉价值哪些产品特性影响顾客的可察觉毛收益？它们的顺序/权重如何？产品的使用成本包括有哪些？顺序
32、/权重如何？产品的交易和购买成本有哪些？顺序/权重如何？不同细分市场的差异如何？,2.2 顾客分析,未满足需求开创新商机/新产品：预见类方法顾客访谈，问题研究，顾客满意度调查等,顾客分析的战略应用,细分市场的选择（STP）规模与成长多个或集中一点（专一化）根据顾客可察觉价值的结构提出提高顾客价值的方向与做法顾客价值命题开发新产品,顾客价值命题：要素与类型,2.3 竞争对手分析,目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架:长远目标;现行战略;假设;能力.问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果.若干误解:
33、1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争.实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性,如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等)影响反应方式、程度与速度,(美国国内航空业79-86年数据),竞争对手分析要素,基本框架,长远目标(动力),现行战略(竞争方式),假设(认知模式),能力(优势与弱点),对手进攻与反击行动概略,实用方法：竞争对手情报系统,任务:收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略制定所需的竞争对手分析.组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中
34、竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的。目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）。,收集资料和数据,出版资料：产业研究（书本，专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等。实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；
35、销售商和顾客等。注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。,竞争对手情报系统,数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告；数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类；消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。,2.4 关键成功因素(KSFs)分析,1.定义:影响行业中企业在市场上盈
36、利性的能力的主要因素,如产品性能、竞争力、能力、市场表现等.2.性质:它是所有企业为了在竞争和财务上成功必须具备的能力或条件,一般3-5个.KSFs因行业而异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变.3.一些关键问题:1)顾客根据什么选择产品?2)企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力?3)企业如何才能取得持续竞争优势?4.例子:快餐业(地点、品牌、快捷、质量等);啤酒业(能力利用率、批发网络、聪明的广告等)5.成功企业必须在所有KSFs有竞争力,至少在一项因素上超群.,KSFs常见类型,技术有关：科研专家；工艺创新能力；产品创新能力；网络经营能力等。制造有关：低成本生产；高能力利用率；有技能
37、劳工；低成本产品设计；低成本厂址等。分销有关：强的批发网；公司控制的零售点；低分销成本,；快速配送等。销售有关:：技术支持；顾客服务；定单处理,广告等.技能有关:：技术工人；质量管理诀窍；设计专家；快速商业化能力等。一般管理能力：卓越信息系统；对市场状况快速反应能力,；更多经验与管理诀窍等。其他类型：品牌或形象；总成本低；方便地点；财务资源等。.,2.5 宏观环境分析,分析环境影响的 PEST政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等.经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.社会文化的(S):
38、人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等.1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?,实用技术:若干环境分析技术,趋势外推(短期预测)头脑风暴Scenario(方案法或情景法)计量模型(回归分析、经济计量模型等)趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis)专家意见法/德尔斐法模拟(竞争模拟等)信号监测法交叉影响分析决策树,方法透视：环境扫描与方案（情景）确定,环境扫描：浏览、监视大量
39、的环境信息，以觉察正在出现的趋势，并形成若干可能情景或方案（Scenarios）；关键影响因素数量较少情况下的方案确定：关键因素的不同状况与组合；关键影响因素数量较多情况下的方案确定：乐观、中等、悲观等,实用方法：面向TQM的基准化,基准化（Benchmarking），又称标杆瞄准，指管理者分析各个领域的领先者的方法，然后模仿它们的做法来改进自己的质量或效率。例子：施乐在70年代末通过与富士的合资公司学习日本对手高效率的秘密，用于改进自己的质量与效率。例子：福特公司80年代开发金牛座轿车，围绕400多个（顾客认为）重要的性能指标，进行广泛基准化，获得成功。,基准化的基本步骤,管理当局成立基准化
40、项目团队，团队最初任务是确定什么应当基准化，确定竞争对手，以及决定收集数据的方法；团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据；通过分析数据，找出差距及其原因；制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。,2.6 行业（或市场）吸引力与问题,1.综合评估-产业/市场规模与长期增长潜力，竞争状况对盈利性影响-公司在产业中相对竞争地位及其变化趋势-公司竞争能力与成功关键因素的匹配-行业风险与不确定性的程度-行业面临问题的严重性-参与该产业对公司其他产业竞争的好处等2.战略含义-行业投资水平与政策，如投资、撤退或多角化等-细分市场/产品重点的改变,引：评价自身资源与能力,分析目的：资源/能
41、力；优势与弱点分析方法人才、财务、设备、无形资产（声誉、技术、文化）等资源能力：资源在采购、生产、营销、人力资源管理、技术开发等方面分布与结合（价值链）能力与结构、系统、流程、文化核心竞争力/能力战略资源：核心竞争力/战略资产/核心流程,2.7 组织资产:分类与性质,1.含义：组织所拥有或可以利用的资源与能力。2.分类：根据研究目的可以有所不同；从企业实务的角度，可以分为人、财、物、无形资产、组织能力等.-人力资源：人员的数量、专门技能与知识、沟通与相互作用能力、激励（Motivation）；-有形资产：物质资产（设备、厂房等）；财务资源（流动资金、现金等）；-无形资产：声誉(品牌、商誉等)、
42、技术性(专利与技术等)、组织文化、关系、历史等；-企业能力：组织资源通过有机结合将投入转化为产出的能力。3.性质:资产价值不同;容量不同(多少与持续时间）;积累与衰减速度不同、专门性不同等。注意：可利用的资源；资源、能力与战略关系,资源、能力与战略关系,战略,关键资产/独特能力,竞争优势及其维持,机会/威胁产业成功关键因素,资源/技能,财务,无形资产,人力,物质,长期优良表现,竞争力的层级,资源,能力,竞争力,核心竞争力,价值,建立难度,增加,企业能力状态表,工具设备 员工技能 组织能力 管理能力总经理财务研究与开发生产运营市场营销,各要素的内涵,研究与开发：商品化产品的全过程：基础与应用研究
43、，模板与设计，工艺，市场研究、产品定位等生产运营：原材料采购、生产计划、设备、制造技术、制造或装配等；市场营销：产品调拨、产品推介、广告、促销、售后服务等；总经理和财务：公司与外部环境关系；战略决策与资源分配方式，融资、公关；对各职能领域的目标的决策、指导与控制；管理服务。,各要素的内涵,组织能力：组织机构、标准、规则和程序等；管理能力：管理者能胜任的工作类型，基于特定的培训、经验与知识三类主流工业企业：消费品、工业品、军事与国防经简化和调整后可适用欲贸易、金融、服务企业,能力状态表的应用,与同行业竞争对手相比，可获知资源与能力方面的优弱点与要进入行业的竞争对手相比，可获知进入新领域时本企业的
44、竞争能力结合行业成功关键要素（KSFs），可使上述分析更为精确对能力状态表进行扩展，可进行多业务协同效果分析,2.8 价值链分析,1.价值链概念 内部资源（活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势基础活动与支持活动2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现改变价值活动的构成与联系改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性),价值链,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产制造,出货后勤,营销,售后服务,进货后勤,顾客,辅助活动,基本活动,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,从价值创造活动环节看熊猫手机整合,技术研发,
45、产品设计,生产,品牌,分销,服务,麦克赛尔,南京熊猫,江苏天创,南京麦克赛尔,南京熊猫移动通信,订单,65%,35%,51%,49%,业务线,直接增值职能,间接增值职能,成熟业务,发展业务,新兴业务,二维规划模型,产品产品技术质量,供应链采购制造商务,市场渠道 品推 服务 大客户,企业规划人力资源IT建设 财务监控,价值链重构与业务流程再造,基于全局观、战略观、竞争优势观的流程再造面向顾客应用IT组织结构变革,2.9 核心竞争力分析,含义（Core Competence）：一组卓越技术、技能的有效结合，它具有价值、稀缺、不易移动性（或难交易的/内部积累）和难复制性、难替代；内在性质：集合性、整
46、合性、相对性分析的不同层次：业务层、公司层卓越的技术、技能存在于何处？它们是否被有效结合以形成对顾客有价值的产品/服务？价值大小？能否被用于多种产品或业务中？可移动性？（可交易性/内部积累？）可复制性？可替代性？,核心竞争力分析,技能 小组 存在处 竞争 价值 耐久 产业变化 影响/对策S1S2S3S4S5,企业系统：结构与核心要素,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,个人/技术/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企业可利用资源,利用企业系统观点透视战略能力,哪些资源或能力可以成为战略资产/能力？什么情况下价值链活动的重点、次序
47、与速度可以成为一种战略能力？信任/文化可以成为一种战略资源吗？什么情况下高阶层可以成为一种战略资源？什么情况下或什么样的战略逻辑可以成为一种战略资源/能力？,资源基础的竞争优势,1.辩别企业的有价值的资产分解与组合评估框架2.选择战略使资产有效利用相对外部机会更好地利用资产资源的杠杆利用(Leveraging Resources):新市场或新行业3.对资产进行投资、提升与更新强化现有资产、增加互补资产、发展新资产连续性与适应性承诺与灵活性,资源基础的战略,资源,能力,可持续竞争优势的潜力,战略,5.辨别需要弥补的资源差距,在补充、扩大、更新企业资源基础方面投资,1.辨别企业的资源及相对竞争者的
48、优弱势,2.辩别企业的能力(企业能做什么),3.评估资源/能力的盈利潜力(创造、维持、利用竞争优势),4.选择战略以相对外部机会更好利用公司的能力,一种资源或能力的盈利潜力,资源/能力的盈利潜力,建立的竞争优势的大小,竞争优势的可持续性,可占有性,稀缺性,相关性,耐久性,可流动性,可复制性,产权安排,相对议价能力,资源嵌入性,实例：托儿也托老,抄手幼儿园的价值活动基础活动：招生、房地产、师资、餐饮、品牌等；支持活动：采购、技术开发、人力资源、基础设施益寿园共用价值活动房地产（有价值资产）、餐饮、品牌，大部分支持活动需要进一步投资、提升的能力从幼教向老年服务技能变化；招生能力。,实例与讨论,电子
49、、机械类企业的分析模型及其改进长虹、海尔、海信的案例研究NEC的案例评估公司的核心资源与能力,小组讨论,问题一：你认为公司有哪些优势？你认为公司有哪些核心资源？有哪些核心能力？它们存在于何处？它们有什么应用前景吗？为什么？问题二：你认为公司有哪些弱点？列出你认为的最严重的35个，并说明你的理由。,中光电环境影响因素归纳,国际贸易、政治环境（T/O）光电业同行业竞争：北电/民营/台资/外资（T）技术更新换代快（T）行业内部成长空间较大（O）国有企业产权改革趋势及其影响（O/T？）集团公司之影响（T？）国家经济与产业政策的影响（O/T？）,光电产业KSFs归纳,技术能力战略管理能力（定位/整合力/
50、执行力）关键设备与硬件市场开拓能力与反应速度,企业发展阶段分析框架,企业产权与治理结构分析,股权结构股东及其股权比例；治理模式家族治理；合伙、股份合作制（管理者或员工持股）；政府主导型公司；法人主导型公司；,企业产权优化与人力资本激励,企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权剩余控制权激励的问题：横店个案经理杠杆收购（MBO，Management Buyout）：四通案例联想的转制：分步的产权变迁合伙制或家族企业制度的调整员工持股计划（ESOP）,家族制的特点（1）,家族制：血缘、亲缘、哥们规则优点：代理成本低、有利集合资源、反应快；在创业期易成功；在社会信任程度低、市场经济发展初期的环境下有优
