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1、工商管理 经典译丛,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第13章,控制的基础,13.1什么是控制13.2控制的重要性13.3控制的类型13.4控制对经理的意义13.5控制失调问题13.6当代控制问题13.7企业家与控制,控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好.一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层
2、级控制法和同族控制法。如表图13-1所示。（见教材P431页）市场控制法强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份额等标准建立起来的。,13.1什么是控制,采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和服务，并面临相当激烈的竞争。在这些情况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的贡献。管理者采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工作安排。设计控制系统的第二种方法是层级控制法，这是一种强调职权，并依赖于行政管理规则、规定、程序
3、和政策的控制方法。这种类型的控制依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为,达到既定的绩效标准。在英国石油公司，各部门的管理者被授予相当大的自治权和自由，以他们认为适当的方法来运作他们的部门。,但他们必须坚持预算，并遵守公司的准则。而联信公司和德納公司的管理者在设计控制系统时更超前，他们把供应商包括进来，从而控制公司的生产成本。同族控制法是一种采用共享价值观、规范、传统、习惯、信仰，和组织文化的其他方面来规范员工行为的控制系统设计方法。与建立在严格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定恰当的
4、、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。该种控制法在广泛使用团队和技术变化迅速的组织中最常见。例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客服务、速度和灵活性的关注。德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔 德尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的。员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法。认识到这一点是很重要的。,一个组织的典型做法是，强调层级控制法或同族控制法，并加入一些市场控制措施。其实，不管采用哪种方法，关键都在于设计出的控制系统能帮助组织有效果并有效率地实现其目标。,13.2 控制的重
5、要性,我们能够制定计划；我们能够设计组织结构以有效地促进目标的实现；我们能够指导和激励员工。然而，我们无法保证活动正如事前计划的那样进行并达到其目标。控制是管理职能链中的最后一环，但控制职能的价值主要在于它与计划和授权的关系。有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期望的行动，并实现了所提出的目标。,13.2.1 控制的过程控制过程包括三个独立的步骤：（1）衡量实际业绩;（2）将实际业绩与标准进行比较;（3）采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准（见表图132）。在详细讨论每一步骤之前，需要说明一点，即谈到控制过程时，我们假定业绩标准已经存在，它们是在履行计划职能时被创造出来的。如果管理者在制定
6、目标时引入了一些可根据实际情况进行调整的变量，那么，从定义上来讲，目标设置就是明确的、可检验和可衡量的。在这种情况下，目标就是度量和比较活动进展的标准。而若目标制定缺乏可操作性，那么管理者就会使用特定的绩效指标作为标准。我们认为，这些标准应在计划阶段制定出来，计划必须先于控制。,表图132 控制过程,将实际业绩与标准进行比较,不采取任何措施,不采取任何措施,确定产生偏差的原因,纠正行为,是否达到标准,偏差是否可以接受,标准是否可以接受,修改标准,衡量实际业绩,标准,目标,是,是,是,否,否,否,13.2.2 什么是衡量 管理者如何衡量 在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源：亲自观察、统计报
7、告、口头报告和书面报告。亲自观察，提供了有关实际活动的第一手的、详尽的信息一种未经他人转述的信息。由于不管是重要的还是次要的行为都能被观察到，所以该种方法能提供密集的信息量。同时，它使管理者有机会了解到某些言外之意。走动式管理能收集到那些在采用其他方法时容易出现的遗漏、面部表情和语调等信息。然而，当定量的信息体现客观程度时，亲自观察常被视为一种较差的信息来源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的东西，另一位管理者未必能看到。另外，亲自观察会耗费大量的时间，而且可能不受员工欢迎，员工可能会把管理者的公开观察视为对他们缺乏信心和信任的信号。,计算机的广泛运用使得经理愈加依赖统计报告来衡量实际业绩。
8、但这一衡量方法并非仅限于计算机的输出结果，它们也可以是曲线图、条形图，或管理者可以用于评价业绩的任何数字显示。虽然统计信息很容易形象化且能有效地说明事物之间的关系，但它所能提供的有关活动的信息是有限的。统计报告的内容仅限于少数一些关键领域，而且可能忽略一些重要的因素。信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或电话会谈来获得。这种业绩衡量方法的优缺点与亲自观察相似。虽然信息经过转述，但速度快、允许反馈，且不但能通过语言还能透过语调来表达意见.在以前，口头报告一个最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后参考。然而，在过去几十年中，技术发展非常快，现在口头报告已能被有效地录制下来，并能象被
9、写下来一样永久保存。实际业绩可以通过书面报告来衡量。书面报告象统计报告一样，虽然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口头衡量更正式。,这种正式形式使其传递的信息比口头报告更全面，而且更精确。另外，书面报告通常更易归类和查阅。四种不同的衡量技术都有各自的优缺点，管理者应该综合运用以获得全面的控制效果。管理者衡量什么 对于控制过程来说，衡量什么也许比怎样衡量更为重要，标准选择错误可能导致控制功能失调的严重后果。另外，衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向。例如，假定你的导师要求在学完课本的每一章后交一篇书面作业，总共需完成10篇作业。然而在期末计算课程成绩时，你却发现这些作业并未计分。当你
10、问教授时，他回答说这些书面作业是为了对你自己有所启发，并不影响你的课程成绩，课程成绩完全取决于你在三次考试中的表现。可以预见，你将把你大部分的精力放到准备三次考试上。,在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：信息、作业、财务或人员。但某些控制标准适用于任何管理情况。例如，由于从定义上讲，所有的管理者都在指导其他人的行动，所以诸如员工满意度、辞职率和缺勤率等指标可作为衡量的内容。大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，把成本控制在预算内成为一种相当常用的控制措施。然而，任何一个全面的控制系统都必须认识到不同管理者之间的活动差异。一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产
11、量、单位产出耗料、遭顾客退货的数量或百分比等衡量指标。政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每小时处理的指令数，或每处理一个服务电话所需要的时间。营销经理通常使用市场占有率、每单位销售量产生的价值，或每个推销员拜访的顾客数量作为衡量的内容。,有些活动的绩效是很难用数量指标来衡量的，例如，管理者要衡量一位化学研究人员或小学教师的业绩就比衡量一位寿险业务员的业绩更为困难。但大多数活动都能被分解为可被衡量的客观部分，管理者必须确定个人、部门或单位对组织价值是什么，然后将其转化为衡量的标准.多数工作和活动都能以明确的和可衡量的术语来表达，当某项业绩指标无法量化时，管理者应寻找并使用主
12、观的衡量指标。当然，主观指标存在很大的局限性，但总比根本没有标准并因此忽略控制职能要好。若某项活动非常重要，那么以难于衡量作为借口是不合适的。在这种情况下，管理者应使用主观的绩效标准。当然，在作出建立在主观标准基础上的决策时应考虑到有关数据的局限性。管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差“比较”这一步骤决定了实际业绩与标准之间的差异程度。在所有的活动中，都可预料到会存在一定的偏差，所以确定可接受的偏差范围（见表图133）是至关重要的。,凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向，下面这个案例能帮助说明这一点。表图133 定义可接受的偏
13、差范围 佩特 麦克法林是美国中西部经销公司的销售部经理，该公司向美国中西部的几个州供应进口啤酒。麦克法林在每个月的第一个星期都会写一份报告，总结上个月各品牌啤酒的销售情况。,可接受的上限,标准,可接受的下限,可接受的偏差范围,表图134列出了7月份的销售量标准和实际的销售数字（以百箱为单位）。表图134 Mid-Western Distributors公司7月份的销售业绩（百箱）品牌 标准 实际 超出（不足）喜力 1075 913（162）牟森 630 634 4 贝克 800 912 112 驯鹿角 620 622 2 枫叶 540 672 132 科罗娜 160 140（20）阿姆斯托轻啤
14、 225 220（5）达斯艾克斯 80 65（15）特科特 170 286 116 总量 4300 4464 164,麦克法林是否该关注 7月份的业绩？实际销售量比他事先制定的目标销售量要稍高一些，但这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总的业绩相当不错，但有几个品牌值得销售经理注意。当然，到底几个品牌的销售状况值得关注取决于佩特认为什么是重要的。在麦克法林采取纠偏行动前，他允许多大程度的偏差存在呢？从表图 134中可以看出，有几个品牌的偏差非常小，毫无疑问不值得给予特别的关注，这些品牌包括牟森,驯鹿角和阿姆斯托轻啤。科罗娜和达斯艾克斯没有达到销售目标，是否值得关注呢？这是麦克法林必须作出判断
15、的。喜力的销售量比目标少了15，该品牌应予以关注。麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪泽-布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。,过分忽视或过分强调销售量都会带来麻烦。例如，特科特出人意料的畅销只是该月的暂时性偏差呢，还是该品牌的市场份额提高了呢？本案例说明不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注。13.2.3 可以采取哪些管理行动 控制过程的第三步也是最后一步是采取管理行动。管理者可以
16、从以下三种行动中择其一：不采取任何行动；纠正实际业绩或修改标准。“不采取任何行动”的含义不言而喻，故在此主要讨论后两种选择。如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设计工作；更换人员等。决定对实际业绩进行纠偏的管理者还必须做出另外一个决策：是采取立即纠偏行动，还是根本性纠偏行动？所谓立即纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。,根本性纠偏行动则要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。管理者常常据理力争，说他们没有时间采取根本性纠偏行动，因而只能满足于依赖立即纠
17、偏行动去无休止地扑火。然而，有效的管理者总会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正。回到美国中西部经销公司的案例，佩特 麦克法林可能会对喜力啤酒的不利偏差采取立即纠偏行动。他可能加大促销力度、提高该品牌的广告预算，或减少向制造厂商的订单。麦克法林采取何种行动取决于他对每一品牌潜在销售量的估计。偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能定得过高或过低。在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正。在上一案例中，销售经理也许需要提高特科特的销售标准，以反映其不断上升的受欢迎程度。,相比之下，降低业绩标准更麻烦。当员工和团队达不到目标时，他们的自然反应就是
18、对目标进行指责。所以，如果管理者相信标准是现实的，那就应站稳立场，解释其观点，向员工重申希望今后的业绩会得到提高，然后采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。,13.3 控制的类型,控制可以发生在活动开始前、活动进行过程中，或活动完成之后。它们分别被称为前馈式控制、同步式控制和反馈式控制（见表图135）.13.3.1 什么是前馈式控制最理想的控制类型前馈式控制能防止可能出现的问题，因为它发生在实际活动开始之前，它是未来导向的。,表图135 控制的类型 例如，当麦当劳在莫斯科开设第一家分店时，它派去了公司质量控制专家，帮助俄罗斯的农民学习种植高质量马铃薯的技术，派面包师去传授烤制高质量面包的方法。为
19、什么？因为麦当劳不管它的地理位置在哪里，都非常强调产品质量。它希望莫斯科的奶酪汉堡包的味道与在美国康涅狄格州的哈特福德的一样。前馈式控制的另一个例子是主要航空公司推行的定期飞机维护计划,这些计划设计来检测并期望防止可能导致航空灾难的结构性损害。,输入,加工,输出,前馈式控制预测可能出现的问题,同步式控制在问题发生时解决,反馈式控制在问题发生后解决,因此，前馈式控制的关键是在问题发生前采取管理措施。前馈式控制使管理层能防止问题出现，而不是事后去解决问题。但这种控制要求及时准确的信息，而这通常是难以满足的。所以，管理者常使用其它两种类型的控制。13.3.2 何时使用同步式控制 顾名思义，同步式控制
20、发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们。同步式控制最广为人知的形式是直接监督。当管理者直接监督员工的行动时，就能在问题出现时对其进行纠正。虽然在员工的活动和管理者的纠偏反应之间存在一定的时差，但这时差是很小的。技术设备也能设计来提供同步式控制。例如，你可能已经体验到了同步式控制，当使用文字处理这一电脑程序时，它会就单词拼写错误和语法错误向你提出警告。另外，许多组织的质量项目都依赖同步式控制来告诉员工，他们生产的产品是否达到了质量标准。,13.3.3 为何反馈式控制如此普及 最普及的控制类型是反馈式控制，即控制发生在行动之后。佩特 麦克法林使用控
21、制报告来评价啤酒销售就是反馈式控制的例子。该类控制的主要缺陷是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成了，这就好比在马被偷了以后才去关马厩的门。但是，对很多活动而言,反馈式控制是唯一可选择的控制类型。与前馈式控制和同步式控制相比，反馈式控制有两大优点：首先，反馈向管理者提供了计划有效性的有用信息。若反馈表明在标准和实际业绩之间只存在很小的偏差，则说明计划从总体上来讲达到了目的。而若偏差很大，则管理者可利用这一信息提高新计划的有效性.其次，反馈式控制能强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成情况的信息，而反馈式控制恰好能提供这一信息。,汽车安全测试开发出了新的方法来保护事故中的个人。马里奥特国际公
22、司执行了它的头十分钟计划，为无争论顾客入住登记设定了一个标准。总裁帕梅拉D.A.瑞维执行的更好的财务控制改进了夜桥公司的财务结果，这家公司位于马萨诸塞州，帮助长途波载通讯企业获得新客户并留住他们。正如这些案例所表明的，控制在结果中起着重要的作用，而且是管理的一个重要函数。如果没有控制，经理就没有足够的信息来解决问题、制定决策，或采取合适的行动。经理怎样才能有效率和有效果地执行控制职能呢？为了回答这一问题，我们将考虑有效的控制系统的特征、影响控制系统设计的权变因素,以及控制需要进行怎样的调整以满足国别差异。,13.4控制对经理的意义,13.4.1 有效的控制系统的特征准确性控制系统产生的信息若不
23、准确，将导致管理层在需要时无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。一个准确控制系统是可靠的，并能生成有效的信息。时效性 控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。即便是最好的信息，一旦过时，也没有价值。因而,一个有效的控制系统必须提供及时的信息。经济性控制系统必须在经济上是合理的，任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。为了使成本最小化，管理层应将为达到期望结果所必须施加的控制减至最少。灵活性控制系统必须具有足够的灵活性。以适应出现的各种问题,或利用新的机会。几乎没有哪个组织面对的环境是稳定得不需要任何灵活性的，即便是高度机械化的组织结构也要求控制能随时间和
24、情况的变化而进行调整。,可识性无法被人理解的控制系统是没有价值的，所以有时有必要用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。一个复杂得让人无法理解的控制系统会导致不必要的错误，使员工感到迷惑，并最终被人们所忽略.合理的标准控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用，因为大多数员工都不愿冒着被视为无能的风险，去指责上级要求得太多，他们可能会转而求助于一些不道德或不合法的捷径。因而，控制应强化具有挑战性的标准，推动员工去达到更高的业绩水平，而不是使他们对工作变得消极和鼓励欺骗。战略位置管理者不可能控制组织中发生的一切事情，即便可能，控制产生的利益也无法弥补其成本。所以，管理
25、者应控制那些对组织业绩具战略性影响因素，控制的对象应指向组织中关键的活动、业务和事件，也就是说控制应集中在最可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处.,强调例外事件由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式。这种例外事件系统将确保管理者不被众多的偏差信息淹没.多重标准管理者和员工都力图在存在控制标准的领域做得好一些,如果只使用单一标准，如单位利润来进行控制，组织成员的努力就会集中在这一点上。而多重业绩衡量标准将拓宽组织成员关注的领域。多重标准有两个积极作用，一是由于它们比单一标准难操控，所以将不鼓励员工做出仅仅在某方面看起来
26、做得不错的努力。另外，由于业绩很少由单个主管来评价，所以多重标准的使用将提高业绩评价的准确性。纠偏行动一个有效控制系统不但能在重大偏差出现时发出警报，而且能就应采取的纠偏行动提出建议。也就是说，它应该在指出问题的同时，指明解决方法。这种形式的控制通常伴有“如果那么”指令.例如，如果收入下降超过5，那么成本应减少相应数额。,13.4.2 影响控制的权变因素 虽然关于有效控制系统的总结能提供一些指导，但其有效性还受到环境因素的影响，包括组织规模、个人在组织层级中的地位、分权程度、组织文化，和活动的重要性（见表图136）。控制系统应根据组织规模大小而有所区别，小企业依靠非正式和更个人化的控制手段，通
27、过直接监督进行同步式控制可能是最经济的。当组织规模扩大时，直接监督就要由一个更正式的系统来支持。非常大的组织会采用高度正式且非个人化的前馈式控制和反馈式控制。个人在组织层级中职位越高，越需要对其采用多重控制标准。这是因为当个人沿着组织层级往上升迁时，其业绩衡量的模糊性将提高。相反，低层工作的业绩定义更为明确，允许对其进行范围更窄的理解。分权程度越高，管理者越需要与员工业绩有关的反馈信息。因为授权的管理者需要对被授权人的行动负最终责任，所以前者有必要采取措施以保证员工的决策的效率与效果。,表图136设计控制系统时应考虑的权变因素 组织文化可能以信任、自主和开放为特征，也可能以害怕和报复为特征。前
28、者通常对应于非正式的自我控制，而后者则需要通过正式的、外部强加的控制系统来确保业绩符合标准。正如应考虑领导风格、激励技巧、组织结构、冲突管理技巧和组织成员参与决策的程度等因素一样,控制的类型和范围也应与组织文化相一致。,小非正式的亲自的走动式管理组织规模大正式的非亲自的广泛使用的规则和规定高多标准职位与层级低少易衡量的标准高增加控制数目和控制幅度分权程度低减少控制数目开放和支持性非正式自我控制组织文化威胁性正式来自外部的强行控制高详尽全面的控制活动的重要性低松散非正式的控制,最后，活动本身的重要性影响了它是否应受到控制和怎样控制。若控制成本高昂，而错误产生的影响又很小，就不必使用详尽的控制系统
29、.但若错误会严重损害组织，必须实施广泛的控制即便控制成本很高.13.4.3 控制的一个特别案例：Sarbanes-Oxley法案 在过去几年中，公司丑闻引起了广泛关注。我们的文献中充斥着诸如世界通讯、安然和英姆科能等公司的管理实践。这些公司中的经理做了些什么是有疑问的，有些行为可能是违法的。对许多人来说，这些公司丑闻的后果是导致对管理层缺乏信任。但更大的问题集中在这些行动对组织的意义上。让我们对此进行简要的回顾。2002年7月，布什总统签署了 Sarbanes-Oxley法案，确定了公众公司处理和报告财务状况的程序。这一法案还确定了不遵守规定会受到的处罚。例如，Sarbanes-Oxley要求
30、：首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）必须为组织的财务报告的真实性提供个人保证。,组织必须为审计委员会制定合适的程序和方针。当被要求重新编制公司利润报表时，CEO和CFO必须把奖金和股票期权归还给组织。经理的个人贷款或信用透支现在被禁止。不遵守Sarbanes-Oxley法案会遭致的处罚引起了经理的注意。不遵守Sarbanes-Oxley对保证的要求，如错误披露公司的财务状况，可能使经理被罚款高达100万美元，并监禁长达 10年。而且，如果经理的行为被确定是故意的，罚款数和监禁时间都可能加倍。很明显，这些处罚引起了人们的关注。虽然Sarbanes-Oxley没有在法律中明确确定一般管理行
31、为，但它确实对一般属于人力资源管理课题下的项目提出了要求。例如，法案对自愿（揭发）报告经理的错误行为的雇员提供了保护。经理必须创造一种环境，使雇员能够自愿提出他们的指控，而不用担心遭到雇主的报复。,虽然在Sarbanes-Oxley法案中，重要的雇员关系方面的内容并不只限于吹口哨，但法案确实要求企业中存在合适的机制，在这种机制下，企业能收到投诉并展开调查。结果，许多企业都设立了“组织调查官”一些为雇员提供亲密帮助的专业人士“处理组织中可能存在的不道德和不合法的行为。”在这一法案中，经理还有其它责任。组织中的重要人物必须确保雇员理解公司的伦理政策，然后必须就如何在组织中符合伦理地行事对雇员和管理
32、人员进行培训。底线是必须停止公司贪婪和不道德的行动。雇员和和其他相关利益集团要求这样。成为法律的规章制度试图将“正确的”行动进行立法，但只靠立法是没有用的。相反，公司的管理人员必须带头确立组织的道德基础，确保它成为企业的标准运行程序的一部分。13.4.4 根据文化差异调整控制,我们讨论的控制概念适用于不存在遥远的地理距离和文化差异的组织。那么，在全球范围内经营的组织又是怎样一种情况呢？它们的控制系统会不会有区别？管理者应怎样根据国别差异对控制进行调整？在不同国家，控制员工行为和业务运作的方法可能存在很大的差异.事实上跨国公司控制系统的主要区别在于控制过程中的衡量和纠偏这两个步骤。例如，在一个全
33、球性公司中，外国子公司的经理往往不会受到总公司的严密控制，这完全是因为距离妨碍了对工作进行直接观察。由于距离遥远导致了正式控制的倾向，所以全球性公司的总公司通常依赖于广泛的正式报告来进行控制。全球性公司也可能利用信息技术的力量来控制工作行为。例如，IYG 控股公司之所以使用自动收银机，不但是为了记录销售额和监控存货，也是为了帮助商店经理计划任务，并跟踪他们使用内置的分析图表和预测功能的情况。如果经理没有充分使用它们，就会被告知要增加这方面的活动。,在对技术发达国家和经济发展水平较低的国家进行比较时，技术对控制的影响是最明显的。位于美国、日本、加拿大、英国、德国和澳大利亚等技术发达国家的组织除了
34、标准化的规章制度和直接监督外，还使用非直接控制技术特别是基于电脑的报告和分析来确保活动按计划进行。在技术发展水平较低的国家，直接监督和高度集中的决策制定是控制的基本方式。另外，对所能采取的纠偏措施的限制也可能影响外国子公司的经理,因为有些国家的法律不允许经理关闭工厂、解雇员工，或从外国带入新的管理团队。最后，全球性公司在收集数据时遇到的另一个挑战是可比性问题。例如一个公司在墨西哥的制造工厂可能生产与位于苏格兰的工厂同样的产品。然而，墨西哥工厂的劳动密集程度可能比苏格兰工厂更高。如果高层经理打算通过计算单位产出的劳动力成本或单位工人的产出来控制成本，那么数据可能是不可比的。全球性公司的经理必须应
35、付这些类型的全球控制挑战。,你是否曾经注意到大学教务办公室工作人员经常并不太关心学生的问题，他们有时专注于确保所有的规则都得到遵守，却忘记了一个事实:即他们的工作应该是向学生提供服务，而非不断去打扰学生。在美国慢性疲劳和免疫机能紊乱综合症协会，经理每年花成千上万美元用于研究。正如协会的CEO克姆克里所说的：“我们处于一个会被淘汰出局的行业。”这正是他们不断资助研究项目的原因。他们筹集资金并将其用于支持研究包括耗资上百万美元的研究。虽然协会的经理对于有机会提高对人们这些疾病的认识并进行治疗感到激动，但他们也承认一件事：不知道自己的钱被花在了哪里。由于缺乏对研究成果的控制，他们相信超过1200万的
36、资金被一个接受资助的组织浪费了。,13.5 控制失调问题,这一案例说明了当缺乏控制时可能发生的事情。当控制缺乏灵活性和控制标准不合理时也可能出现类似的不良后果。由于人们忘记了组织的总体目标，所以不再是组织实施控制，而是控制有时在操纵组织。控制系统并不能监督所发生的一切事情，所以当个人和组织想方设法对付控制措施时，就会出现控制失调问题。这种失调经常是由业绩衡量的不全面造成的，若控制系统只评价产出的数量，员工就会忽视产出的质量，同样，若系统只衡量活动本身而不考虑结果，员工就会尽量在活动衡量中表现得更好。为免遭管理人员的训斥，员工可能会致力于从事专用于影响信息系统在特定控制期的数据输出的行为，员工并
37、非真的表现好，而只是耍手段装出表现好的样子。有证据表明，员工对控制数据的操纵并不是随机的，它取决于某项活动的重要程度。组织的重要活动会对员工的报酬产生影响，所以员工会产生在这些重要活动的衡量中好好表现的强大动机.,当业绩评价与报酬利害攸关时，员工们很可能采用歪曲真实数据、强调取得的成绩、掩盖失败证据等手段来操纵控制数据。另一方面，仅仅是在报酬分配不受影响的情况下，随机误差才会出现。我们的结论是控制既有有利的一面，也有不利的一面。如果控制系统的设计没有灵活性，那么，它所造成的问题会比它所要防止的问题还要严重。,13.6 当代控制问题,我工作用的电脑真的是我的吗 如果你有工作的话，你认为在工作场所
38、有隐私权吗？雇主在你和你的工作中会发现些什么？答案可能会令你感到惊讶。,除别的事以外，雇主能够查看你的电子邮件、窃听你的工作电话、利用计算机监督你的行为21。而且这些行为很寻常。今天，美国管理协会所调查的企业中的80表示他们在对雇员进行监控。为什么经理感到他们必须对雇员的行为进行监控呢？一个重要原因是雇员是受雇来工作的，而不是被雇来在网上冲浪查阅股票价格、玩在线纸牌赌博，或为家庭或朋友购买礼物的。据说娱乐性的在职网上冲浪每年浪费了十亿美元的计算机资源，而且损失了数十亿美元的生产率。这对企业来说是重大的成本。经理监控雇员的电子邮件和计算机使用的另一个理由是他们不想冒由于在同事的计算机上出现了攻击
39、性的信息或不合适的图像而被指控制造了一个敌对的工作环境的风险。确定真实发生的情况能够帮助经理做出快速反应。正如一个研究人员所指出的，在联邦法律看来，攻击性的内容出现在公司的电子邮件上与出现在公司的信笺上是没有区别的。,最后，经理希望确保公司的秘密不会被泄露。虽然保护智力资产对所有企业都是重要的，但这个问题在高技术行业中尤为重要。经理需要确定，雇员们没有，即便是无意中，把信息传递给可能利用这一信息来损害公司的其他人。不正确地使用工作场所的电脑也可能为雇员和公司造成严重的后果.例如，1999年的圣诞节前不久，维吉尼亚诺福克的纽约时报的23位工人由于违反公司关于禁止使用公司的电子邮件系统来“制造、转
40、寄、展示攻击性或分裂性的信息，包括照片和音频材料”被解雇，另外还有一些雇员遭到斥责。施乐公司的一些雇员由于每天花多达8个小时的工作时间浏览X级片和电子购物网站而被开除。在所罗门美邦控股公司的一次对公司电子邮件的例行检查中发现两位经理的邮件中有色情内容，而将其解雇。洛克希德马丁公司的一位雇员给60000名同事发了一封关于全国祈祷日的电子邮件，结果导致公司的电子邮件系统崩溃了6个小时。,由于洛克希德公司非常依赖于它的内部电子邮件沟通系统，这次崩溃花费了公司数十万美元。经理有权实施所有的工作现场监控，而同时美国的雇员则确实受到1986的联邦电子沟通隐私法案（ECPA）的保护。ECPA禁止未经授权对电
41、子沟通进行侦听。虽然这一法案对雇员的隐私提供了一些保护，但它并不能让工作场所的电子监控变为不合法，因为允许雇主出于商业原因或在告知雇员存在监控的情况下对沟通进行监控。一个类似的法案，1998年的数据保护法案，允许英国的公司执行许多同样的监控措施。虽然雇员可能认为公司对他们的工作进行电子监控是不公平的，同时也认为因为一点小小的分心就被解雇是不公平的，但法庭裁决，既然电脑是公司的，公司就有权对在自己的系统中发生的任何事件进行监控。我们的观点是，应在管理层了解信息的需要和监控可能对雇员的士气造成的影响之间取得平衡。,关于雇员监控争论中的一个有趣的方面集中于对公司的保护上。从2001年 9月11日以来
42、，许多政府机构和私人组织不断加强对电脑的监控，以致力于支持“本国安全”。由于电脑系统可能而且已有被窃用的，所以重要的数据可能丢失。而且，恐怖分子对美国电脑系统的攻击可能对美国经济造成极大的破坏。这样，可以预期会出现更多的系统监控以及对我们日常生活中的许多正常活动进行多得多的监控。公司对雇员的私生活在多大程度上施加控制呢？雇主制订的规则与控制应止于何处？在属于你自己的时间和在你自己家里时，老板有没有权利摆布你？在本质上，你的老板能禁止你骑摩托车、跳伞、吸烟、喝酒，或吃垃圾食品吗？这些问题的答案可能再次令你感到惊讶。更有甚者，雇主介入员工工作外生活已长达数十年之久。例如，在20世纪初，福特电机公司
43、曾派社工去员工家里，根据其工作外的习惯和财务状况来决定员工能否获得年终奖。其它一些公司则要求员工定期参加教堂服务。,现在，许多组织出于控制安全和健康保险成本的需要，重新探查员工的私生活。虽然控制员工工作中和工作外的行为可能显得不公平，但我们的法律系统并未阻止雇主从事这些活动。在更大程度上，法律是建立在“如果员工不喜欢这些规则，他们有权辞职”这一假定基础之上的。但法律权力并不能保证道德上的合理性。经理也用保证质量、生产率，和正确的雇员行为等典型理由来为自己的行动进行辩护。例如，美国国税局对它的东南地区办公室的审计发现，166位雇员未经授权查看朋友、邻居和名人的纳税申报单。管理层了解雇员行为信息的
44、需要何时会过线，从而妨碍工作者的隐私权？只要雇员被提前告知他们会受到监控，管理层的任何举动就都可接受吗？监控工作和非工作行为之间的界限是什么？当雇员晚上和周末在家里从事与工作相关的活动时，管理层监控雇员的特权仍然有效吗？你的观点是什么？,13.6.2 雇员偷窃在上升吗 当发现将近85的组织偷窃和欺诈都是由雇员而不是外部人员实施的，你会感到惊讶吗？雇员偷窃被定义为任何出于个人用途未经授权拿走公司财产的行为,从盗用和非法保存费用报告到从公司中拿走设备、零件、软件和办公用品。虽然零售企业很久以来都面临着由于雇员偷窃造成的潜在严重损失,但新企业和小企业松散的财务控制和可以利用的信息技术使得雇员偷窃成为
45、各种类型和规模的组织中不断上升的问题。事实上，最近对美国企业的一次调查表明，超过35的雇员承认偷过雇主的东西。当你把因偷窃而被解雇的雇员包括进来时，这一数字甚至会更高。这是管理者需要训练自己了解并准备好应对的控制问题。雇员为什么要偷窃？答案取决于你的询问对象。不同领域的专家行业安全、犯罪学、临床心理学都有不同的观点。,行业安全人士认为，人们偷窃是因为松懈的控制和有利的环境提供的机会。犯罪学家认为，人们偷窃是因为他们有财务压力或恶习压力。而临床心理学家则认为人们偷窃是因为他们能够把自己的一切行为都合理化为正确的和合适的行为。虽然这些研究都对雇员偷窃问题提供了非常有说服力的观点，也有助于设计程序来
46、阻止偷窃，但不幸的是，雇员偷窃仍在继续。经理能够做什么呢？在特定环境下，作为在组织中进行偷窃调查的一部分，可以要求雇员接受多种波动描记器测试。还有一些其它方法可供使用。让我们来看一下管理雇员偷窃的一些建议。我们可以使用前馈式控制、同步式控制和反馈式控制来确定阻止或减少雇员偷窃的方法。我们把这些方法列在表137中。,表137 阻止或减少雇员偷窃或欺诈的控制方法,13.7.1 企业家必须怎样控制以实现成长 成长是企业家企业自然和期望的结果。实际上，这是我们对企业家的定义的一部分。企业家企业追求成长。然而，成长并非一定是狂乱和无秩序的。缓慢成长可能一样成功。计划成长 正如我们在本章前面所谈到的，控制
47、与计划紧密相连。而且最好的成长战略是经过充分计划的战略。从理论上来讲，成长决定不是自发产生的，而是企业总体业务目标和计划的一部分。没有计划的快速成长可能是灾难性的。企业家需要将成长战略作为业务计划的一部分提出来，但计划不应该太刚性。计划应该足够灵活，以利用出现的未预期到的机会。一旦有了计划，成功的企业家就必须组织成长。,13.7 企业家和控制,组织成长 企业家组织成长的关键挑战包括寻找资金、寻找人员，而且强化组织文化。企业家企业成长所面对的一个重要挑战是寻找足够的资金。资金问题好像永远都不会消失。扩展确实需要资金，寻找资金以支持成长的过程很象企业的初始融资，不过这时企业有希望用成功的记录来支持
48、其融资要求。如果没有成功记录，企业要得到必需的资金可能是非常困难的.这正是我们前面说最好的成长战略是有计划的战略的原因。这种计划的部分内容应该是怎样为成长融资。例如，生产赛谬尔 亚当斯的波士顿啤酒公司通过几乎完全集中于提高销售量最大的产品线的生产能力，实现了连续12年3060的年增长率。然而，公司太过专注于提高市场份额，几乎没有进行财务控制,财务结构也不合适。在成长期，现金流方面的困难迫使公司董事长和酿酒专家吉姆考其采用风险资本融资。,但当1980年代末一位首席财务官加入公司后，他建立的财务结构使公司通过为融资增长制订计划来更有效率和有效果地管理其成长。成长中的企业家企业所面对的另一个需要提及
49、的重要问题是寻找人才。即便企业正在快速成长，这一挑战也可能因为时间限制而加剧。尽可能多地计划随着企业成长所需要的支持不断增加的工作量的雇员数量和类型是很重要的。另外，可能有必要向雇员提供额外的培训和支持，以帮助他们应对与成长性组织相关的不断增加的压力。最后，当企业成长时，创造一个积极的成长导向的文化是很重要的,它能提高组织和个人的成功机会。有时这可能很难做到，特别是当变化迅速发生时。然而，在这些时期树立和巩固的价值观、态度和信仰对企业家企业的持续和未来成功至关重要。表138列出了一些建议，企业家可以用以确保他们企业的文化接受和支持一种氛围，在这种氛围中，组织成长被视为所期望的和重要的。,使雇员
50、专注于和致力于企业正在从事的事业对成长战略的最终成功是非常重要的。如果雇员不赞成企业家企业的前进方向，成长战略就不可能成功。表138 建立一个支持性的成长导向文化的建议 保持沟通渠道畅通将主要问题告知雇员。通过真诚、公开和坦白地告知成为一个成长性组织所面临的挑战和获得的回报来建立信任。做一个好的倾听者发掘雇员在想什么、在面对什么。愿意授权。保持灵活性在必要时愿意改变计划。提供一致的和定期的反馈，让雇员知道结果好的和坏的。通过承认雇员的努力来对每个人的贡献进行奖励。不断培训雇员以提高他们的能力和技能。即便在企业成长时也要坚持把焦点集中在企业使命上。树立和巩固“我们”精神，因为一个成功成长的企业需
