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1、问题分析与决策 张耀升,2,问题的价值与认识,问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点,企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品，而是在每一位员工的思想疆域之中。,问题的价值,问题导引改善文化，強化企业核心能力。问题引导创新思考，促进企业永续经营。问题创造知识领域，创造企业个人价值。,5,何谓问题？,问题,韋氏大辭典：問題是指需要進一步探究、考慮、討論、做決定或找出解答者。梅爾(Maier)：問題乃是實現一個目標時可能遇到的障礙。,問題的要素,現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況和問題客體的情況。期望：預期達到的理想狀態。現狀和期望的差異：為問題核心。待解決：因存在差异故期望未获滿足。问题解決者
2、需要尝试查找背后原因，並提出解释问题的原因或者解決问题的方案，以期解決問題。,问题目标与现状的差距,问题,10,人面对问题时会产生三种反应,一、消极退缩型：遇到问题障碍时，会一直盯着问题、陷在问题的漩涡中，会感到挫败，不知如何是好？在内心中一直告诉自己“我没办法应付”，“这不是我能克服的”然后就放弃了。,人面对问题时会产生三种反应,二、冲锋陷阵型：看到问题障碍时，不管其它的因素，埋头就设法去找答案解决问题，他们会激励自己说：“不管多么困难，我都要跨过去，钻过去，绕过去，穿过去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎样，一定要克服它”。而没有进一步去思考，这个问题到底与目标达成有何关联？解决
3、它是否就有助于策略执行，经常的结果是，花费许多心力及资源在次要优后的工作上。,人面对问题时会产生三种反应,三、积极思考型：遇到问题障碍，会先告诉自己：在我解决这障碍前，我要先找个能眺望全局的有利位置，看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得，我就竭尽所能，不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系，找出必要且优先的点，集中资源先去解决突破，而不是看到影子就开枪。,我们有哪些问题?,R因应Reaction,A预測Anticipation,创新,发掘机会预防问题,被动因应,主动预測,解決问题,维持,问题的分类,问题的分类,简单 vs 复杂危险 vs 机会重复性 vs 独特性个人
4、vs 集体紧急 vs 不紧急清楚 vs 模糊重要 vs 不重要看得见 vs 看不见,问题的种类,显著的问题对外的问题直接的问题单一的问题假定的问题形式的问题,潜在的问题对内的问题间接的问题复合的问题真正的问题内在的问题,问题分类,救火类 问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。发现类 问题（需寻找问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强
5、烈问题意识。,问题分类,预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）.这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。,创造性的组织,组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织,课前作业：,请各位同学写出您目前工作或生活中需要解决的问题是什么？只需要写出一个即可。,要求：用记事帖，各位要“自力更生”，不要“相互帮助”，写上姓名。示例：X X问题，具体表述为：X X X X,22,解决问题的能力要求,分析解决问题的三
6、个要求,清晰的思路、正确的心态遵循正确的程序掌握分析解决问题的基本方法,24,发散与收敛思考,分析性逻辑性独一或少数的答案垂直的,创意性想象众多的点子或答案横向的,25,收集资料的定量型工具,调研问卷的作用如何设计问卷如何使用,26,收集资料的定性型工具,1.设想卡2.访谈,问题的种类,修复型问题为能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题答案是唯一的，或是有限的,?,问题的种类,成果型问题阻碍我们达到更高目标或更换状态的障碍叫做成果型问题目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用答案是多种多样的，需要创造的。,两类问题，两种思路,判断,成果型问题,行动,问题分析与解决方法介绍,8D法KT法
7、QC STORY法DMAIC法,8D問題分析與解決模式(8D Problem Analysis&Solving),8D係由福特六和汽車公司所發展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓練員工問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受問題分析與解決的訓練，美國福特總部甚至發展出一套 Global 8D 的標準，只要問題一發生，就遵循G8D的方法解決。在福特六和，所有員工都要具備此一職能，身處競爭激烈的時代，產品生命週期相當短，想在消費市場上占有一席之地，需憑藉無法取代的知識資本，也就是激發員工的問題分析與解決能力，去設計創造不同且新穎的產品，以滿足市場需求。若是組織能善用員工問題分析
8、與解決的能力，將可成為企業追求創新與挑戰的一股力量。,8D問題分析與解決模式步骤,D1：建立問題解決小組D2：敘述問題D3：執行並驗證暫時對策D4：定義並驗證真正原因D5：選擇並確認永久對策D6：執行及驗證永久對策D7：預防再發生D8：團隊激勵肯定,KT式理性思考法,KT指查理斯.凱普納（Charles H.Kepner）與班傑明.崔果（Benjamin B.Tregoe）兩位博士組成KT（Kepner-Tregoe）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的最佳技術與慣用方法，整理成一套系統化理性思考程序。管理者四種基本的問題與思考模式 1.發生甚麼事？-評估及澄清-狀況評估。2.為甚麼發生
9、？-成因及效果-問題分析。3.該採取甚麼行動？-作選擇-決策分析。4.前途如何？-預料未來-潛在問題與機會分析。,QC STORY法,QC STORY是一種品質改善活動，用以臨時組織相關人員，群策群力共同解決品質問題。其8大步驟為：1.主題選定，問題定義2.選題理由，改善目標3.現況解析，數據收集4.原因分析5.改善對策計畫與決策實施6.效果及成果比較7.再度防止與標準化8.潛在與殘留問題點,DMAIC法,DMAIC為六標準差的5大行動步驟，將重心放在藉以消除錯誤和節省成本。六標準差專案所遵循的DMAIC方法論實際上是一個經過國際知名企業如，GE、Ford、3M、Motorola和Dupont
10、等實證過之方法論。其意義為：D(Define)-定義：確認要解決的問題。M(Measure)-評量：找出影響品質的關鍵因素並予以量化。A(Analyze)-分析：了解造成問題的關鍵因素。I(Improve)-改善：排除關鍵因素的不確定性。C(Control)-管制：利用統計流程管制持續監控以確保改善後所有指標在管制範圍內。,36,解决问题的六个步骤,37,意识问题,问题意识的培养,面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。谈问题，就要谈如何树立
11、积极的问题意识。,问题无人不有,工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步。问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。,问题无时不有,问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。,问题无处不在,工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关
12、己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。,42,对待问题的态度,首先要有直觉;然后要有好奇心;还要主动和意愿地去面对;注意正确方法;留意习惯问题.,43,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有问题，却不清楚出在哪里？”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”缺乏责任感,44,问题意识的培养,迫切感;目标意识;洞察力,对不调和状态的认知能力;主动探求发掘问题。,45,提高问题意识
13、的具体方法,拉长天线 走动式管理 走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 出席讲座会、展览会、交流会,46,您的资料、情报、动机是如何得来的？,47,有关问题的情报收集,事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相直接性情报、间接性情报,您的资料是哪一种？是如何得来的？,48,解决问题之前要考虑的,现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及重要性（机会）？是否已经具备所需的资源？,49,发掘问题描绘出问题的全图,见林不见树综合论、抽象论“我们公司非常糟糕”，“干部不象样”，“员工没有干劲，缺少活力”见树不见林“河流下游清垃圾”见树又见林
14、,剪去非关键的问题,问题-p陈述,问题 1,问题 2,问题 3,将你的努力“高度集中”于最重要的部分 有效地去除非关键性问题-对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键,51,确定问题：4W 与 1H,怎么啦？！What happened？！,不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考,而是仰赖它人之见。,用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，“今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。,案例討論,分組討論：各組提出一個當前社會所面臨之重大問題，並且進行問題分析以及提出解決方式？,54,分析问题,问题分析的过程,问题分析的过程,在描述、分析和解決一項問題之前，首先
15、必須對問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘述或問題名稱。可從四方面來描述：問題確認、發生地點、時間與問題廣度。問題確認我們所試圖要解釋的是什麼？地點我們在何處觀察到？時間什麼時候發生？問題廣度有多嚴重？範圍有多廣？,對問題加以定義,描述問題,问题分析的过程,從問題的四方面抽取關鍵資料，以便綜合出可能的原因。對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？此真正原因必須要能解釋偏離現象中的每一個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我們所描述的影響結果中的每一種情形。,綜合可能原因,找出最可能原因,问题分析的过程,證明一項可能的原因，就是證明它確實產生了我
16、們所觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中，證明是可能的，至於證明的內容則依據狀況而定。問題分析技術，使我們能將有關問題資料的蒐集及評估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續存在。,證明真正原因,收集资料的检核表,问题是什么？要解决问题需要什么样资料？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料若是，会用什么方法？为什么用这方法？由谁去进行？时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？,分析问题,帕累托图法鱼刺图法头脑风暴,61
17、,脑力激荡的结果,资本回报市场份额客户服务培训员工报酬自动化债务人流动渠道目标市场促销活动,盈利生态保护产品组合资本成长质量保证销售额固定资产成长定价组织结构公共关系,类同图,63,矩阵图,个人或集体都可用的技法是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考方法,64,数据分析,将数据系统整理后方便比较与观察,65,不同图形,展示所收集的数据间的分配与比例,柏拉图依次排列以突出重要因子,0%,20%,40%,60%,80%,100%,A,B,C,D,其他,不良数或不良率,累计影响度,统计项目,二八法则与ABC重点管理法,练习:,某公司的产
18、品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？,69,Why？法,通过打破沙锅问到底的重复追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的根本和真相；也可以帮助我们重新定义问题,5个为什么分析,也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别
19、和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。,why法,氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸,为什么爆炸会发生？,1970年4月13日,电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气,为什么会被电线弄成拱形?,导线中心被引爆,为什么中心被引爆?,绝缘被烧坏,为什么绝缘被烧坏?,在前导系统测试过程中氧气舱过热,为什么氧气舱过热?,氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉,为什么加热器没有被关掉?,切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是
20、它失效了。,为什么开关会失效?,在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。,为什么加热器首先被启动？,当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气),为什么舱内没有完全被清空?,在前导系统测试中插口管被震松了。,为什么加热器没有被关掉?,问题的解决5个为什么漏斗,教训,实际问题解决方式,原因,调查,根源,纠正措施,抓住,形势,鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的),阐明的问题,已定位的理由区,为什么我们会存在问题?,为什么问题会发生在顾客身上?,为什么我们的“系统”会失效?,问题结
21、构,问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。,74,“问题”与“问题点”,问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。例子：问题是胡乱驾驶，还是交通事故？问题点又是什么？,75,客户满意度案例分析问题,小组先脑力激荡造成问题的可能原因 利用类同法把问题分成4 大类，并将结果制作成鱼骨图,76,分析问题(续),小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找出3个最可能的原因小组再采用 Why?法，以找出真正的问题点,77,问
22、题解决小组鱼骨分析结果,78,分析结果,79,追根究底找出问题的原因,80,例:客户问题没有尽快得到解决,81,列出所有的解决方案,创造性思维解决问题,打破员工个人层面的思维束缚组织层面的创新型文化以及方法,打破员工个人层面的思维束缚,发散思维逆向思维,组织层面的创新思维,头脑风暴水平思维Vs碰撞思维,85,脑力激荡法,两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）,86,脑力激荡法,主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员1 至 2人,参加者5 至 10 人不同背景；不
23、是专家或领导时间1 至 2 小时设想/点子评价冷却后,87,脑力激荡,砖头的用处,时间：5分钟,砖头做的奔驰,上海艺术博物馆,89,选择最佳方案,90,选择方案决策过程,此步主要目的是从众多可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案,91,决策能力贯穿解决问题过程,正确的决策决定企业生死;决策是一项能力;决策能力可以开发.,92,决策恐惧突破,决策为什么让人恐惧;突破.,93,决策能力开发,敢于决策的勇气;数字说话;推理,
24、洞察,自知之明.,94,群体和个体决策,多数与少数;群体还是个体决策.,95,专业意见法,寻找专业人士的帮助;听取意见;最终做出决策与选择.,96,领导决策法,听取领导意见和裁决;原因在于看问题的高度和全面性.,选择最佳解决方案,选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。,选择方案的限制-决策的原则,全局性的原则预测性的原则择优性的原则可行性的原则,清晰思维的障碍,情绪化地对待问题是判断的障碍。用让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。没有时间。压力会使理解扭曲。,100,评估标
25、准,若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：1.首轮采用must（必须达到）的标准淘汰不达标者 2.此轮才采用wants 之类的标准来比较筛选最理想的方案,101,反向脑力激荡法,发现一个方案的各种可能被忽略了的弱点；或执行一个方案时可能遇到的问题;此法进行的方式类似传统的脑力激荡法，唯所注重的不是优点，而是缺点.,102,技法进行方式,将所要解决的问题及被评估的各个方案列出来;采用脑力激荡法的原则，组员针对每个被评估的方案顺序进行炮轰，直至无法再找出更多的缺点为止以上;利用传统脑力激荡法，针对被指出的缺点，尝试寻找解决方法;经过以上程序后、最少缺点的方案为优胜方案.,10
26、3,拟定行动计划与预案,104,需要回答的基本问题,What 需要做什么？How 如何进行？When 在什么时候做？Who 由谁来做？Where 在何处进行？Why 为什么要做？,105,将执行计划分段进行,有关负责人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员?如何具体执行有关方案?,需要何种资源?所需的资讯？需要分享的结果(相关的活动之间)?,把握要点,106,执行计划的考虑点,时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算沟通计划,可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨/考核需要进行的控制,107,拟订执行方案的两个重要部分,步骤:A.将方案的执行工作分段B.准备应变计划,108,应变计划是重点,目标不要轻易更改;措施要不断增加;必须要考虑变数.,109,执行决策并评估,110,执行与评估,执行计划;考核成果!,111,执行,执行是拿到成果不是完成任务;增加措施,而不更改目标;执行是一种意志.,112,评估,衡量原来结果标准;追踪;评估.,113,建立流程,决策质量如何;执行效果如何;是否可以建立流程.,坚持系统思考,
