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1、,深度分销管理培训,第一讲：深度分销的概念第二讲：分销模式的构建第三讲：分销体系的管理第四讲：分销队伍的管理,主讲内容,第一讲,深度分销的概念,1、农药公司的经营难题,病虫害具有周期性病虫害治理具有针对性和时效性。农药生产与研发发具有专业性杀虫、杀螨、杀菌、除草、生长调节剂等五大类300多个品种。市场不是门店不是消费者群体而是特定的需求。市场需求是什么？是有效性、是收成、是保障体系、是防止灾难性的后果不是农药、不是使用量、不是治理病虫害、不是助长如何让市场满意？市场不稳定研发生产销售服务如何保证均衡性和效能？,2、经销商ABC分析表（示例）,3、经销商ABC分析图（示例）,8家A类商家,8家B
2、类商家,14家C类商家,4、经销商ABC判断标准,A：B：C=1：2：2状态理想,经销商结构合理；把A类经销商作为主顾，努力维护或提高A类经销商的销售业绩。A：B：C=1：2：3 状态不良，50%（3/6）的C类经销商，只获得5%的销售收入；无论怎样努力，业绩难以提升。A：B：C=2：2：2 状态很差,没有主顾，没有形成优势经销商，必须强化或增加A类经销商。,5、主要经销商业绩（示例）,6、商品ABC分析表（示例）,7、商品ABC分析图（示例）,95%,80%,8、商品ABC判断标准,A：B：C=1：2：2状态理想,商品结构合理,；以A类商品展开攻势。A：B：C=1：2：3 状态不良，50%（
3、3/6）的C类商品，只获得5%的销售收入；无论怎样努力，业绩难以提升,减少C类商品。A：B：C=2：2：2 状态很差,没有主攻商品;没有形成优势商品群;强化A类商品。案例：A：B：C4：4：81：1：2状态一般，减少C类商品，增加B类商品。,9、月销量波动图（示例）,10、月销量趋势图（示例）,11、产品经营模式（单纯销售）,12、企业经营模式（市场扎根）,丰乐种业,分销,零售,丰乐岛,下游客户,分销,零售,13、丰乐岛的五大员,种子检验员土地测量员种植技术员病虫害防治员销售信息员,14、产业经营模式（再生产循环）,15、分销职能的位置,16、控制流通过程的“分销管理职能”,生产（供应商）,控
4、制流通过程：分销渠道和零售终端门店分销、分配、配销分销分销管理职能对分销价值链进行管理零售深度分销控制零售门店决胜终端确保企业价值创造过程的循环宝洁的分销管理模式（IDS）,分配（批发商）,交换（零售商）,消费（顾客群）,第二讲,分销模式的构建,1、TCL分销管理概念（一县一户）,2、分销管理模式的基本要素,3、分销管理模式的构建,1、从区域目标消费群的特性入手包括消费水平、方式和习惯，制定产品策略、价格策略和促销策略。2、根据目标消费群的购买地倾向，研究渠道通路和终端覆盖策略主要是明确利益分配机制、扩大分销流量、构建共同利益基础，把一级商、二级商、零售商和门店老板组织起来形成“分销价值链”以
5、购销协议和管理制度的方式界定或固化下来。3、促进和引导原来的销售业务人员转向分销管理依据购销协议，对分销价值链的物流、仓储、分销速度、终端生动化、抱怨或投诉进行管理。4、一个销区的分销管理队伍的成长，以及分销管理职能和规范的形成营销中心总部向临近销区复制，进一步总结提炼完成分销管理体系。一年时间，增长5个亿销售收入。,4、宝洁的分销管理模式,过程效率打通产品生产到市场消费的全过程；7大类、21种产品、尽百种规格；2003年中国区实现业绩150亿元人民币。宝洁分销管理职能即，分销一体化系统（Integrated Distribution System：IDS）。,5、宝洁的营销组织结构图,6、宝
6、洁在中国大陆渠道类型,7、分销一体化系统（IDS）,区域运作经理OM,CBC核心生意渠道Core Business Channel,MRC现代零售渠道 Modern Retail Channel,GT大型连锁渠道Global Team,CBD 客户生意发展部（Custom Business Development）,8、分销一体化系统的组织,9、分销一体化的组织结构图,区域运作经理OM,销售主管CO（1人）,销售组长TL（3-5人）,销售代表DSR（810人）,系统主管,系统操作员,后勤主管,人事主管,财务主管,IDSS系统人员,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,负责实现分销商
7、年度和季度生意目标。（销量，利润和季度生意促销计划等）负责实现所覆盖范围内各渠道良好的 客户服务及店内表现。负责年度和季度生意计划和部署。负责与战略性零售客户及大批发商谈 判/签订付款协议。负责人员培训和发展。负责人员奖励和评估。负责宝洁专用货车统一管理，确保车 辆运作不影响宝洁货车销售计划。发展良好的客户关系。负责所在区域的长期可持续发展。a）人员配置/招聘/客户的筛选。b）制定有效的策略和计划发展生意。c）跨部门有效的沟通。,10、运作经理职责,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完成。负责销售人员的招聘、培训和发
8、展。负责销售代表/组长的招聘和筛选。根据销售人员不同需求制定培训计划并 组织高质量的培训。负责销售人员的工作及发展计划以确保 他们取得良好的工作表现。管理和培训销售人员履行工作职责。设定销售人员的目标及发展方向。制定促销活动计划。制定各执行货车管理计划。执行定期的检查。监控费用支出。保证销售队伍的高效经济的运作。实地销售报告的汇总,总结。其他分销商运作经理,宝洁销售经理布 置的工作。,11、销售主管职责,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现。参与销售代表的招聘和筛选。管理和培训销售代表掌握基本工作技能，履行工作职责。设
9、定销售代表的工作目标。参与制定促销活动计划。执行定期的检查。保证销售小组的高效经济的运作。实地销售报告的汇总，总结。其他分销商经理，宝洁销售经理布置工作。,12、销售组长职责,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,覆盖：对辖区内门店进行拜访。分销：将货品销售到门店并及时地进行补货。助销：完成以下两方面的工作。货架外陈列：产品形象化。货架：按照公司规定的目标完成货架的占有率。促销：执行公司统一制定的促销活动。销量/收款：完成目标销量和目标收款值。根据不同类型的销售代表，具体工作详 细内容要求和衡量的指标会有所不同。,13、销售代表职责,14、各类销售代表的职责,15、小店销售代表每日
10、工作时间表,16、小店销售代表每日标准流程,1重温当日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。2根据当日访问目标，准备合理的助销材料。3根据当日访问目标，准备好访问手册（每日访问报告、商店存补货记录、销售介绍材料等）及相关销售工具（样品、笔、小刀等）。4向电脑操作员拿提货单后到仓库提货装车，货物做到有序摆放。5检查货车，出发,1商店检查（02分钟）2销售介绍（05分钟）3交货与收款（02分钟）4助销（02分钟）5记录与报告（01分钟）,17、小店销售代表每日标准流程,1清点货车库存及货款，定点存放库存，递交货款。2将当日生意结果记录在每日访问报告上，将当日生意结果对比目标进行总结回顾。3参照上
11、一轮拜访结果，结合本周工作重点，制定次日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。4下次日货车补订单并递交给IDSS5检查和清洁货车6结束一天工作。,18、小店销售代表每日标准流程,每周生意总结报告,19、销售过程控制表格,销售主管,销售组长,销售代表,销售覆盖计划,销售存补货纪录,每日访问报告,每月生意总结报告,货车销售每日跟踪表,货车销售每月跟踪表,仅用于无IDSS系统的分销商,销售代表核心表格，IDSS数据录入的主要内容。,IDSS系统,自动生成各种报表,20、提高分销效率,使“经销商和门店”这两个环节的存货尽可能少，出货尽可能快，存货转变为出货的费用尽可能低提高这两个环节的利润额、资金利
12、润率和现金流量。提高经销商出货速度的决定性因素，就是分销量和分销速度就是“铺市率”又称“加权平均分销率”。提高门店出货速度的决定性因素，就是“助销和促销”助销是指货架位置和陈列面积促销是指现场的宣传、陈列、导购和促销活动。简练、规范和可复制,21、宝洁IDS管理的重点,按商业资本报酬率，以及每一个分销商的资本和资源的投入倒算应有的“铺市率”或分销量和分销速度，以及可能获取的分销利润或商业利差进一步细化到每一个零售门店应有的销量和速度，以及助销和促销投入形成目标、任务和责任以合同的方式确定下来。按成本和费用预算确定宝洁在分销管理职能上的用人数量和结构，以及覆盖或负责的经销商及门店数量直至明确每个
13、人的工作任务、责任边界、可支配资源和手段，以及可能的利益空间以管理制度的方式明确下来。,第三讲,分销体系的管理,1、营销中心的基本结构,2、可口可乐的营销体系,3、三大装瓶商的分布,4、现代零售渠道管理模式（超市）,中国客户管理组,嘉里KA部,全国重点客户总部,全国重点客户门店,区域重点客户总部,区域重点客户门店,5、可口可乐传统分销模式,中粮瓶装商,客户发展,获得订单,仓储,送货,终端生动化,6、101分销模式,客户发展,获得,仓储,送货,终端生动化,订单,“1”：可口可乐的产品可以让消费者“一瓶在手，欢乐无穷”。“0”：可口可乐要帮助合作伙伴（批发商）从被动的服务零售客户，转化为积极、主动
14、地开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民间”。“1”：可口可乐同合作伙伴之间“一体结盟，互利互助”的双赢局面。101（RSC101）就是，合作伙伴负责仓储、运输，可口可乐公司（瓶装厂）负责售点订货。,7、101的含义,8、101合作伙伴的选择,弄清楚准合作伙伴的情况：销售能力；顾客基础；管理状况；经营状况；经营理念；可能的目标销量。,9、支持与奖励,月累计的送货“达到率“大于：95%，奖励0.4元/自然箱低于比例无奖励每100家，有95家在24小时内送到以送货单为依据。完成季度经营计划中每月销量目标，严格按照协议的要求运作，维持销售办事处提出的可口可乐系
15、列产品的最低安全库存和遵守指导价格奖励0.4元/自然箱每月3次低于指导价格出货，取消奖励。提供办公地、办公设备。派遣“专职业代”，免费提供销售技能的培训。,10、合作伙伴关键KPI,两月持平指标改善指标恶化,1,2,3,4,11、KPI计算方法,1、信息透明度=（MM101中合作伙伴卖出的销量）/（MM中公司卖给合作伙伴的销量）x100%.反映对合作伙伴销量跟踪的百分比。2、分销可控度=（MM-101中零售渠道的销量）/（MM-101中合作伙伴总销量）x100%.反映合作伙伴零售销量占其总销量的百分比。3、依赖度=（MM-101中每个合作伙伴前十名销量之和）/（MM-101中合作伙伴总销量）x
16、100%.反映合作伙伴对其前十名客户的依赖度。4、稳定性=（MM-101中每日销量的绝对平均偏差)/(MM-101中每日平均销量）x100%.反映在一个月内日销量的变化幅度.数值低表示稳定。MAD-平均绝对偏差的计算方法为（每日销量平均日销量）/销售天数。,12、人员配备情况,每一个营业所有总协调（营业所主管直接负责），负责所在区域101项目的运作；101专职业代负责售点服务及线路拜访；101合作伙伴有产品的送货人员，保证“24小时”送货服务；101合作伙伴有仓管人员，每天库存盘点，填写仓库管理单。,13、营业所（办事处）101组织结构,14、业务代表的工作指南,15、营业所主管的工作指南,1
17、6、专职代表的汇报制度,17、主管的汇报制度,18、文员的汇报制度,19、重要报表阅览分析制度,20、专职代表的考核制度,21、主管的考核制度,22、文员的考核制度,第四讲,分销队伍的管理,1、建立绝对优势,必须领先对手1.7倍（3）以1.7倍绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势控制区域市场主动权营销队伍的高峰体验（海尔）,No.1,No.1,2、冲击市场第一（NO.1）,No.1,No.1,No.1,No.1,集中力量,No.1,3、提高访问顾客的数量,分销战斗力来源对顾客进行分类访问顾客标准化 访问顾客计划化,4、访问顾客的情况调研,回家,业务员姓名：包政,访问客户日期：10月15日,
18、5、对客户进行ABC分析,2：8法则。客户的销售贡献率不同。客户ABC分类。关注20的客户，获取80的销量。,95%,80%,A类客户,B类客户,C类客户,6、客户ABC分析图,7、客户abc分析,8、对顾客进行聚类,9、客户等级组合图,10、访问客户标准化,本月重点 1 日均销售收入 元 2 日均访问客户 家 3 销售回款率%4 销售NO:1排名%5 客户占有率%6 市场占有率%7 费用开支率%,11、客户访问计划表,12、客户访问日报表,13、提高访问顾客的质量,确立No.1的目标值选择对应的顾客确定关键人物与对策确定关键事件与对策,14、No.1的标准值,No.1 2位1.7倍“2位”指
19、处在第二位竞争对手的销售额1.7倍3,15、高于对手1.7倍的示例,16、选择对应的顾客,从I-Aa开始寻找按第2位 1.7的目标值确定顾客对象每个业务员承诺3名目标顾客整体调整，配置力量,17、确定绩效目标（示例）,18、确定关键人物与对策,客户公司中谁可帮助我完成No.1谁是需求决策中的关键人物谁是最大的障碍有何有效的对策,19、关键人物与对策（示例）,20、关键人物与对策（示例）,21、确立关键事件与对策,确立目标值与举措出现偏差的原因追究我司“长处”没发挥的原因我司“短处”没克服的原因制订强化与改善的对策促进业务员转向客户顾问乐百氏的故事。,22、B公司的故事,湘潭20种子选手；星期六、日整条销售；平时很少；礼品市场如脑白金功能产品定位；没有固定吸食人群品牌建设没有成效；加大礼品市场投入小摊收购；打穿价格品牌定位危险；改变思路进入餐饮等。,课程到此结束,谢谢,联系方式,包政手机：13901355734 13502891207邮箱地址：,
