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1、-跨越障碍-管理者日常工作中常犯的错误,范兴中,错误1：未能启发员工,Fail To Develop People,你培养部属了吗？,上司：这个工作交给*去做嘛!我们来讨论这个项目。陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？!上司：你的部属有些什么改变？陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效
2、果的，相 信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。,培训很贵？,假如你认为教育是昂贵的话，不妨尝试评估无知的代价有多大。（If you think education is expensive,try ignorance.）-哈佛大学校长卜克Derek Bok,员工是问题的解决者 领导是做决定的人,錯誤2:未能坚持以事实和制度为基础或多重標準,Fail To Follow System OR Muti-Standards,立法从？（宽严）执法从？（宽严）,有情的领导无情的管理绝情的制度,错误3：常说形容词而不细节量化,Talk Adjective But Not Measurabl
3、e,无论从事什么行业，都要比对手做好一点、赢多一点。李嘉诚,错误4:只重结果，不重思想。,Try to control Result,Instead of Influencing Thinking,美国小学四年级的考题,到非洲卖皮鞋的故事,到北极卖冰箱？,感谢：存在问题,价格价值,错误5：用错了人,Join the Wrong Crowd,共识共事,小结,新员工牢骚满腹的原因：入公司前抱过高的预期此新员工属性上根本不适宜本公司公司本身含有若干有待改进之处改进招聘的方法，避免这类员工进入公司。约谈时，明确告知如此做将影响人心，并有损他的形象。告诉他公司有待改进之处，应报告主管或人事部门，而不应恶
4、意批评。若效果不好，则考虑下逐客令。,错误6：只喊口号，不去落实。,Talk Only,No Execution,以客户为中心?,提领现金五万元以上必须前一天通知,执行力工具,三张表,错误7：不跟进沟通不良,No Follow up、Poor communication,小结,过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问题，遵守下列原则：不要提供你没资格提供之意见或忠告。不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工，员工有权自行选择。不要与员工发生金钱往来。对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条件，避免越俎代疤。,沟通技巧,原则一：善用“映（Mirroring）对得体”：把自己当成一面镜子，把别人说的
5、话，用问句反映回去，或将说者情绪反映回去。例：a.好友不开心说：“你从来不关心我！”b.当你的孩子说：“你从来不关心我！”c.当你的老婆说：“你从来没把我放在心上”d.当同事告诉你：“你怎么老是犯同样的错！”,你真的会听吗？,倾听的技巧Listening,最常出现的弱点：只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。只听到自己想听的。依照自己的方式去解释听到的事。倾听技巧：让客户把话说完，并记下重点。重点重复对方所讲过的内容您刚才的意思是不是。我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。不时点头，或
6、回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。,倾听,听而不闻,敷衍了事,选择的听,专注的听,同理心的听,耳到,口到,手到,眼到,心到,周会上，销售部王经理关心着销售额是否成长，王经理说：“小张，我们来看看你上个月的销售成绩，你跟我说过会有显著改善的，对吧？”小张说：“我还以为到这个季度结束时再来评估我的成果，不管怎样我已经有了显著改善。”王经理说：“是吗？你总销售量是上去了一点，但增长部份却多来自于小客户。”小张说：“我并不想忽略大客户，但我认为提高销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。”,情 境,王经理说：“但是我还是希望每个人将精力放在大客户上，这样才能将销售额提高很多。”小张说：“哦!你是
7、要我提高销售额啊，我还以为要从增加销售产品种类给客户做为起步。”王经理说：“增加产品种类当然没错，但不能增加销售额。”小张说：“那你认为我所做的这一切都是毫无价值的吗？”请问错在哪里？,批评员工的六大原则,1、在自已心境正常且能客观盱衡事务时，才 批评；在员工对其不当行为记忆犹新，才批评；在员工心境适合接受时，才批评。2、忌使用含糊笼统之措辞3、忌显示置身事外之态度4 忌藉其它员工作比较5、忌使用开玩笑的言辞6、先肯定再批评,5W 2H 覆述,职工姓名:日期:2月7日,考核的工具与根据,考核的工具与根据,职工姓名:日期:2月7日,5W 2H 覆述,错误8：只看问题，不看目标。,Concentr
8、ate on Problems Rather Than Objectives,目 标 设 定 法 则,S:Specific 具体的M:Measurable 可衡量的A:Achievable 可达成的R:Result-Orientated 以结果为导向的T:Time Bound 有时限的,练习:量化目標,幸福成功英俊美丽自信积极,目标细节量化,目标要量化在每一个过程中和时间段分阶段操作目标要引爆点（Tipping Point）量化指时间、货币、单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析,目标细节量化,目标要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点。）细节指动作、步骤、做
9、法的规范动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善,客户急需但没钱购买，自己又有指标压力，怎么办？,错误9：凡事等指示而不知創新,Waiting For Instruction No Creation,客户有钱但不够有意愿但不强烈自己要推的新产品比旧的贵一倍怎么办？,产品：彩色立体动态B超,创新的4P,工作程序创新：改善内部业务 运作方式,创新的4P,人员创新：改进组织中人们一起工作的模式,HR传统,定位：从行政或内部的角度行政：招聘、薪酬、奖惩内部：福利、教育训练目的：解决员工的问题，让员工满意。,HR 目前,定位：从宏观的企业经营角度目的：协助企业实现他的经营目标,实际操作,改
10、造HR内部心态“要假设我们不是在公司内的HR部门，我们是在经营一家HR专业服务公司，而公司是我们唯一的客户。”这家公司定位是能协助公司达成经营目标的人资服务。以虚拟的“专业服务公司”的心态思考存在的目的及如何创造附加价值。要有“做不好，客户随时可以解约”的心态。,实际操作,将HR部门内,分三大块“人资服务经理”把人资主管放到工厂及各单位的最前线，主动开发及支援客户需求。“服务中心”经常性有规模效益的工作如：招聘任用、训练、薪资、保险等，由服务中心统一处理、执行。人资“专案及研发”负责策略性的专案，如e-HR，客制化的训练、“工具”的开发。,创新的4P,流程创新：如何改进生产工艺流程及将产品从公司流向市场,孔府家酒在北京的一个故事,创新的4P：产品创新,THANKS FOR YOUR PARTICIPATION！谢谢您的参与!,
