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1、现代物流基础,第一章 绪论第二章 物流系统第三章 供应物流与生产物流第四章 销售物流与废弃物物流第五章 逆向物流与供应链简介第六章 配送与配送中心第七章 物流技术第八章 物流管理第九章 库存管理第十章 物流标准化,第三章 供应物流与销售物流,3.1 供应物流（Supply Logistics）3.2 生产物流,3.1 供应物流,3.1.1 概述3.1.2 供应物流的功能与采购决策3.1.3 供应物流合理化3.1.4 准时制（JIT）采购,供应商1,供应商2,采购,库存,仓储,供应,生产,销售,采购商1,采购商2,(采购)供应物流系统,采购物流,供应物流,生产物流,销售物流,企业物流结构划分图,
2、企业物流,回收物流及废弃物物流,企业物流,社会物流,3.1.1 概述,供应物流提供原材料、零部件或其他物料时所发生物流活动【GB】是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称原材料采购物流,3.1.1 概述,供应物流对于生产企业而言，是指生产活动所需要的原材料、备品备件等物资的采购、供应活动所产生的物流对于流通企业而言，是指交易活动中从买方角度出发的交易行为所产生的物流,3.1.1 概述,供应物流具有以下作用保证企业正常生产与经营原材料及设备采购供应阶段的物流，是企业为组织生产所需要的各种物资供应而进行的物流活动企业外部物流：组织物料生产者送达本企业企
3、业内部物流：本企业仓库将物资送达生产线降低生产经营成本,供应物流的功能与采购决策,供应物流的功能采购供应库存管理（采购计划、库存决策）仓储管理（接发货、保管物品）,供应物流的功能,采购是根据生产计划所要求的供应计划，制定采购计划并进行原材料的外购，需要承担市场资源、供货厂家、市场变化等信息的采集和反馈任务供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划和消耗定额进行生产资料供给的作业层，负责原材料消耗的控制,供应物流的功能,库存管理是供应物流的核心部分依据企业生产计划的要求和库存状况制订采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改仓储管理负责购入生产资料的接货和生产供应的发货以及物品
4、的保管工作,采购决策,采购决策的主要内容市场资源调查市场变化信息的采集和反馈供货厂家的选择和进货批量的确定进货时间间隔等经济批量法（自学）,3.1.3 供应物流合理化,科学预测需求供应计划要做到对各种原材料、购入件的需求量和供货日期的准确预测合理控制库存正常库存：保证生产的连续进行安全库存：用于应对不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存,供应物流合理化,科学地进行采购决策计算机辅助决策系统建立决策模型保障供应经过科学决策确定合理库存后，还应采取合理的运输方案、先进的仓储管理技术和手段，以使供应物流有效运转，保证及时供应生产,供应物流的发展阶段,供应物流的发展一般可分
5、为三个阶段，但是不同的企业供应链的发展有不同的基础第一阶段：供应物流实现电子信息化，并与企业内部其他系统整合为企业物流信息系统第二阶段：供应物流与生产物流、销售物流整合，实现企业内部物流一体化第三阶段：集成上下游企业，实现供应链管理模式下的供应物流,供应物流的发展方向,由单一的物流模式转向多种物流模式共存供应配送制的发展传统的采购模式转型供应物流库存的发展趋势降低库存,案例1：库存管理和库存控制,许多CEO们在制定战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们,案例1：库存管理和
6、库存控制,先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司，公司在全世界设立了150多个分支机构在市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性决定对其整个供应链进行整合，确定了明确的战术目标，即削减库存库存风险的明细化降低生产销售计划的周期,先锋电子公司,削减库存通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期使库存风险的明细化通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测和反映销售意图的销售计划分离的机制降低生产销售计划周期通过系统预测、销售计划业务的效率化各业
7、务单位的生产销售计划标准化、共享化，制定未来销售拓展计划,销售计划的预测模型,保证设计得以顺利实现，更关键是在组织和流程方面重新确定组织方面重新设计和计划决策部门的职能划分需求预测和销售计划的职能业务流程设计方面设计能实现每周计划的业务流程建立以统计的预测手段为前提的需求预测流程独立的需求预测流程和销售计划流程,销售计划的预测模型,A、构筑新的生产销售流程基于两方面的因素预测模型：零售实际业绩统计性预测：产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等设计新的预测模型构筑新的生产销售流程,销售计划的预测模型,B、基于统计性的需求预测系统实现累积功能：需求变动信息精细计划功能：月及周的生产销售管理
8、差异：需求预测和销售计划间需求预测：批量处理计划的优化方案：销售及生产,销售计划的预测模型（成效）,在管理咨询公司的帮助下依靠系统制定出综合多方因素的销售计划提高生产、销售计划的编制精度使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天,3.1.4 准时制采购,JIT采购的概念在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按准确的订单计划进行采购，以消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式,JIT采购的策略,减少供货商的数量最理想的情况：单源供应小批量采购采购批量小，运输费用上升合理选择供货商产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡性、批量与价格的均衡等DELL电脑案例,
9、JIT采购的策略,保证采购质量由供货商保证供货的质量可靠的送货和特定的包装要求供货商的生产能力运输条件和应变能力,JIT采购的意义,大幅度地减少原材料与外购件的库存降低库存4085，加快流动资金周转保证所采购的原材料与外购件的质量减少采购的直接损失保证生产的顺利进行降低原材料与外购件的采购价格长期的合作伙伴关系，简化手续而消除浪费，使价格降低,敏捷供应链与精益生产,敏捷性是一个企业范围的能力它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的企业也有快速适应环境变化的能力精益是指用少投入多产出,敏捷供应链与精益生产,精益生产起源于“丰田生产系统”，它重点着眼于减少和消除浪费。可是精益生产只是使得制
10、造厂商从中受益。例如，虽然汽车生产厂商可以把整车的装配时间缩短到两个小时或更少，但是库存量却相当于两个月的销售量，而且客户们往往需要等几周或更长时间才能得到他们需要的车。,敏捷供应链与精益生产,三个因素决定了应该是使用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”，它们是A、可预测性B、需求量C、多变性决定是使用“精益”还是“敏捷”，还要取决企业的市场竞争战略,敏捷供应链与精益生产,用“敏捷供应链”产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多企业是以优良服务来赢得客户时”可能会是一个好的选择用“精益生产”方式产品的需求比较平稳变化不多、品种较少且需求量较大企业以低成本和低价格来获取竞争优势,敏捷供应链与精益生
11、产,精益生产体系7个“零”极限目标是指零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害5是指整理、整顿、清扫、清洁和修养目标是消除制造过程中一切不必要浪费,敏捷供应链特征,市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测现代的科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据（数据）,敏捷供应链特征,市场敏感（案例）戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下订单。当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系统
12、将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购订单,虚拟链,通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户的实际需求。这些企业只能根据其直接下游客户的订单安排生产计划由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的扭曲，形成所谓的“牛鞭效应”即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动,虚拟链（案例2）,思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范超过90订单来自因特网不超过50订单思科人员直接接手思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商形成一个虚拟的、适时的供应链,虚拟链（案例2）,
13、当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商。同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科的那些生产如路由器机架，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生的订单类型和数量,流程集成,在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动外包出去。,案例3戴尔电脑公司的供应链管理,近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额论及戴尔的成功之道，几乎是众口
14、一词地归结为“直销模式”戴尔成功源于其效率超乎寻常的供应链常以200%以上的年均增长速度发展,案例3戴尔电脑公司的供应链管理,戴尔成功的诀窍在哪儿？公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机我们只保存可供5天生产的存货我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货这就是区别,案例3戴尔电脑公司的供应链管理,亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”,案例3戴尔电脑公司的供应链管理,供应商管理严格遴选控制风险
15、库存管理物料的低库存与成品的零库存流程管理电子化贯穿始终,供应商管理：严格遴选控制风险,戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络95%的物料来自这个供应网络75%来自30家最大的供应商20%来自规模略小的20家供应商,供应商管理：严格遴选控制风险,公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商,供应商管理：严格遴选控制风险,如果穷尽了可供选择的所
16、有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商通过“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件所有这些操作，都能在几个小时内完成,供应商管理：严格遴选控制风险,戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要成为戴尔供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定,供应商管理：严格遴选控制风险,考核是一个循序渐进的过程。采取“安全量
17、产投放”根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。,供应商管理：严格遴选控制风险,由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。,供应商管理：严格遴选控制风险,风险控制也是重点考虑的因素，制定预案供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断政治、经济和环境因素的变化出现短缺时供应商的忠诚度
18、都有可能影响供应链的稳定,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,库存的数量管理物料的低库存与成品的零库存5天10天以上（与戴尔最接近竞争对手）50天左右（业内其他企业）,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,材料成本每周就会有1%的贬值库存天数对产品的成本影响很大仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,过期零部件占材料开支总额0.05%0.1%2000年在这方面损失2100万美元2%3%（戴尔的对手）2%3%（其他工业部门）,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用
19、户的需求与供应商的供应能力“永久性库存平衡”才是戴尔库存管理的最终目的戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,戴尔的工厂外边有很多配套厂家戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商货到了生产线上才进行产权交易之前的库存都是供应商的,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,戴尔把库存的压力转移给了供应商这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润,库存管理：物
20、料的低库存与成品的零库存,库存物料品质决定了成品的质量为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识此后戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“
21、推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者,库存管理：物料的低库存与成品的零库存,戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本,流程管理：电子化贯穿始终,电子工具的应用是戴尔供应链管理的特征电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成,流程管理：电子化贯穿始终,有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小
22、时的库存即可应付生产戴尔推出名为的企业内联网，堪称供货商的入门网站供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息,流程管理：电子化贯穿始终,“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存还可以大大提高物流与运输的效率实施电子商务化物流后取得物流效果是,流程管理：电子化贯穿始终,(1)年成品库存为零(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)(3)年库存周转次数为50次(4)库存期平均为7天(5)增长速度4倍于市场成长速度(6)增长速度
23、两倍于竞争对手,流程管理：电子化贯穿始终,戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”电子工具是为了加强供应流程的效率不是替代供应流程本身破坏供应流程自身的合理性,案例4 上海通用降低物流成本,随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战很多厂家都是从物流来入手提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉我国汽车企业物流成本占整个生产成本一般的20%以上差的基本在30%到40%。好的在15%以内（国际上）,案例4 上海通用降低物流成本,国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争
24、在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后,案例4 上海通用降低物流成本,上海通用在合资当初决定用新模式“建一个在精益生产指导方式下的全新理念的工厂”不想重复建造一个中国式的汽车厂不想重复建造一个美国式的汽车厂,案例4 上海通用降低物流成本,精益生产的思想包括好几个方面，最重要的一个方面就是像丰田一样及时供货(Just In Time)及时供货的外延就是缩短交货期上海通用成立初期在物流方面的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息技术的平台支撑下做到短交货期、柔性化和敏捷化,柔性化,柔性，通俗是讲就是“灵活”随着经济的发展，人
25、们的需求也发生了变化，更倾向于个性化为了适应消费需求的变化，生产方式逐渐向多品种、小批量、灵活多变的方向转化,案例4 上海通用降低物流成本,“从这几年我们的生产实践来说，我们在这方面应该说做得是相当成功的。我们每年都有一个，甚至不止一个新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。”徐秋华认为，物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是对敏捷化至关重要的一个方面,利用“牛奶取货”方式，降低库存成本,零部件总量有5400多种在国内外还拥有180家供应商北美和巴西两大进口零部件基地上海通用是怎么提高供应链效率、减少
26、新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？,利用“牛奶取货”方式，降低库存成本,为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去不进入原材料库保持了很低或接近于“零”的库存省去大量的资金占用,利用“牛奶取货”方式，降低库存成本,有些用量很少的零部件，为了不浪费车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧每天早晨，上海通用的汽车从本厂出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回省去了所有供应商空车返回的浪费,利用“牛奶取货”方式，降低
27、库存成本,“传统的汽车厂，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高占地面积大”,利用“牛奶取货”方式，降低库存成本,“不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。我们做法聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用,利用“牛奶取货”方式，降低库存成本,利用牛奶取货或
28、者叫循环取货的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务即精干主业,与供应商共赢，建立供应链预警机制,所有车型国产化都达到了40%以上有些车型已达到60%甚至更高“这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己核心竞争力。”上海通用注意协调与供应商间关系,与供应商共赢，建立供应链预警机制,上海通用采取的是“柔性化生产”即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、别克商务旅行型和较小的赛欧这种生产方式对供应商的要求极高
29、，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态会给供应商带来很高的存货成本,与供应商共赢，建立供应链预警机制,“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。”,与供应商共赢，建立供应链预警机制,“如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种双向的信息万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出
30、响应。”,与供应商共赢，建立供应链预警机制,徐秋华认为，新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件“作为整车生产的龙头企业，我们建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多规范、标准的流程，来使供应商随着我们产量的调整而调整他们的产品。”,与供应商共赢，建立供应链预警机制,目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了，上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时的进行调整“什么产品销路好了，这个产品的量就上去了，什么产品销路不好了，我们要及时调整一下。”是让零部件供应商一起来做调整,与供应商共赢，建立供应链预警机
31、制,“如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。”因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如美国“911”事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题，“我们就启动了应急计划，一段时间内我们不用海运，而是改用空运的方式。”,与供应商共赢，建立供应链预警机制,再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。“SARS，我们也做应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力
32、来确保客户的利益。当然我们也要同时保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。”,3.2 生产物流,3.2.1 概述3.2.2 生产物流计划与管理3.2.3 物料需求计划3.2.4 制造资源计划3.2.5 准时制生产,3.2.1 概述,生产物流的基本概念生产物流的合理化生产物流的影响因素生产工艺与生产方式,生产物流的基本概念,生产过程中发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行的物流活动【GB】指原材料、燃料、外购件投入生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位(仓库)流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程
33、进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程,生产物流的含义,生产物流是企业供应链物流的关键环节，象人的血脉一样贯穿于整个企业生产过程中，关系到整条供应链的竞争能力生产物流的含义可以从以下几个方面理解从生产工艺角度分析从物流的范围分析从物流属性角度分析,生产物流的规划目标,提供畅通无阻的物料流转，以保证生产过程顺利地、高效率地进行减少物料搬运的数量、频率和距离，减少搬运费用，降低成本防止物料损坏、丢失，防止人身设备事故,生产物流的合理化,生产物流合理化标志连续性节奏性平行性协调性能耗低柔性生产物流合理化可以从以下几个方面着手,A、建立生
34、产计划制度,中小型企业采用订货式生产缺乏生产的计划性当生产订单较多的情况下，很难合理的安排订单生产，最终影响了生产的计划性、均衡性和节奏性，生产中断、延期交货等现象经常反复出现,A、建立生产计划制度,根本途径在于坚持生产计划制度部门的月生产计划车间的周生产计划车间班组的日作业计划生产进度在计划控制之下，生产的过程的连续性、节奏性和均衡性才能得以保证,B、建立控制点，及时追溯,生产计划执行各种原因会导致生产过程中断合理确定生产运行过程中的控制点，对生产计划的执行情况和订单的相关信息进行监控，发现问题，及时追溯问题的根源，并在第一时间处理问题,B、建立控制点，及时追溯,提高控制能力和控制质量一般情
35、况下，关键控制点应设在企业的瓶颈工序质量问题频发环节质量控制的关键工序等,C、把握生产整体运行，关注订单制程,要明确生产物流过程的关键参照主生产计划、物料清单、库存量结合生产工艺流程来确定企业在何时何地需要什么物料，使得生产物流运营保持在最佳状态,D、通过SMED活动缩短内部物流时间,SMED(Single Minute Exchange of Dies)一分钟更换工装缩短更换工装时间从而缩短内部物流时间,D、通过SMED活动缩短内部物流时间,改进各种工具、工装、导槽，以及采用各种常识项目提供备份滚轮、工装、导槽等尽量采取线下准备好各种工装将停机更换内时间缩减到最少,E、进行计算机数据库管理系
36、统建设,网络系统对物流系统中的信息要素进行快捷、实时的收集、统计、分析是对物流系统进行有效管理，达成最终整体优化的目标,F、开展企业全员培训,人是企业物流系统中唯一的能动要素人员的素质和业务水平和工作积极性直接影响其工作的质量提高员工素质和业务水平对员工情绪加以引导和利用提高工作积极性和主动性,生产物流的影响因素,生产物流管理主要作用是在优化资源的基础上以最低成本最快速度生产最好产品满足用户对产品品种、质量、数量、交货期限的要求提高企业的反应能力和生产效率,生产物流的影响因素,企业类型不同生产类型的产品，其品种、结构复杂程度、精度等级、工艺要求和原料准备都不尽相同企业规模是指单位时间内的产量一
37、般来说，生产规模越大，生产物流的构成要素越齐全，物流量越大,生产物流的影响因素,专业化程度社会专业化和协作水平的提高企业内部生产过程趋于简化物流流程缩短某些半成品可由专业工厂提供,生产工艺与生产方式,生产工艺工序连续型工艺工序汇集型工艺工序并行型工艺工序复合型工艺,生产方式,大量生产方式单件小批量生产方式成批生产方式,生产物流的时间组织,是指一批在制品或物料在生产过程中各生产单位、各道工序之间在时间上的衔接和结合方式决定了产品在生产过程中的时间长短。有三种典型的生产物流的时间组织形式，即顺序移动方式并行移动方式并行顺序移动方式,顺序移动方式,顺序移动方式的优点是一批物料连续加工，设备不停顿，物
38、料整批转换工序，便于组织生产；其缺点是：不同的物料之间有等待加工、运输的时间，因而生产周期较长。,并行移动方式,该种方式的优点是不会出现物料成批等待现象，因而整批物料的生产周期最短。缺点是当物料在各道工序加工时间不相等时，会出现人力和设备频繁停工等待的现象；只有当各道工序加工时间相等时，各工作地才可连续充分地进行生产。另外，该种方式的运输比较频繁，加大了运输工作量。,并行顺序移动方式,该种方式吸取了前两种移动方式的优点，消除了间歇停顿现象，且能使设备充分满负荷运转。工序周期较短，但缺点是安排进度时比较复杂,3.2.2 生产物流计划与管理,生产物流计划生产物流计划的内容编制生产作业计划生产物流计
39、划的目的保证完成生产计划实现均衡生产加强在制品管理，缩短生产周期,生产物流管理,系统管理要素管理对象管理目标管理主体生产物流系统控制方式反馈前馈,生产物流的管理内容,进度在制品偏差的测定和处理管理控制的步骤制定期量标准制订计划物流信息的收集、传送、处理短期调整有效性评估,3.2.3 物料需求计划（MRP）,物料需求计划的概念制造企业内的物料计划管理模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序的管理方法【GB】,MRP原理,生产进度计划,物料需求计划M R P,生产任务单,采购订货单,产品结构文件
40、,库存文件,MRP系统原理,3.2.4 制造资源计划（MRP）,在物料需求计划（MRP）的基础上，增加营销、财务和采购功能，对企业制造资源和生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、协调与控制，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法【GB】,物流需求计划原理,MRP 与MRP的主要区别：1）加强了对生产能力资源的管理2）加强了车间管理3）加强了仓库管理4）具有成本管理的功能5）形成闭合的信息反馈系统,3.2.5 准时制生产,准时制生产的概念准时制生产的意义看板系统看板管理的应用生产物流的发展趋势准时制（JIT）采购,准时制生产的概念,在精确测定生
41、产各工艺环节效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式【GB】JIT采购的概念在精确测定生产线各工艺环节效率的前提下，按准确的订单计划进行采购，以消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式,准时制生产的概念,准时制生产是应用拉引式生产物流控制原理的一种生产方式准时生产的提出,是日本丰田汽车公司对生产物流进行控制的一种创新方法,其目标是降低成本,缩短生产提前期并提高产品质量JIT的核心是及时物流的思想,准时化生产方式技术体系构造,准时制生产的意义,降低库存，追求零库存减少废品，追求零废品重视节约，追求低成本,看板系统,看板信息传递的工具，是一种卡片用它来传递信息，协
42、调所有的生产过程以及各生产过程中的每个环节，使生产过程同步种类拿取看板生产订货看板外协看板,看板使用规则,下道工序必须准时到前一工序领取适量的零件前一工序必须及时适量地生产后道工序所需的产品决不允许将废次品送给下一工序看板的数量减少并控制到最少看板应具有微调作用,看板管理的应用,准时化生产（Just in Time）是目前汽车工业普遍采用的一种先进的生产组织管理模式看板管理又是JIT生产方式中一种重要的管理手段，看板是一种辅助工具（载体），是一种用于生产现场控制的作业方法,看板管理的应用,实施看板管理的目的是严格控制前后车间、前后工序之间的在制品周转数量，从而达到减少在制品储备的目的看板管理采
43、取的是取货制，也就是拉动式生产方式装配线上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，没有多余的在制品。,生产物流的发展趋势,自动化水平越来越高。生产设备的自动化使生产节奏加快，生产率大大提高柔性化水平越来越高。客户需求的个性化、多样化趋势，造成多品种、小批量生产日益普遍，从而对柔性化的要求也大大提高生产规模不断扩大，专业分工越来越细，生产工序和环节越来越复杂发展趋势如下,生产物流的发展趋势,快速、高效、全自动化的物流设备广泛应用于生产物流中成为先进制造系统的重要组成部分普遍采用计算机系统管理，以适应现代生产物流结构复杂、节奏快、信息量大、实时性要求高等特点，并且通过与其它系统实现集成
44、，使物流系统的速度提高，效益增强向系统化和集成化方向发展。现代生产物流的结构具有点多、面宽、规模大等特点，因此，现代生产物流必须把物流系统有机联系在一起，形成一个系统化、集成化、并与生产制造系统融为一体的生产物流系统。计算机系统仿真技术也被应用到生产物流管理中来，用以模拟各种可能出现的情况，比较各种备选方案。,引导案例,马兰拉面作为一个中式快餐品牌，之所以能打入快餐业发达的欧美市场，其对供应链物流的重视是一个重要的因素。所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、
45、直到最终用户连成一个整体的功能结构模型。由此，一个完整的企业供应链物流可以由供应物流、生产物流、销售物流三个方面构成。,【案例】马兰拉面的供应链物流之旅,马兰拉面一个中式快餐品牌，不仅在洋品牌林立的国内快餐业领域内取得了不俗的业绩，而且很快就成功地打入了美国市场、欧洲市场和新加坡市场，成为我国餐饮业中的佼佼者马兰的成功很大一部分原因要归功于它规范完善的供应链物流系统设计。科学合理的供应链物流系统保证了企业各个环节的物品供应，使生产、销售能够稳定有序地发展,【案例】马兰拉面的供应链物流之旅,马兰从建立之初就十分注重自己的物流规划，建有一套完备的物流体系创建初期他们选择了连锁式经营发展模式，克服了
46、传统作坊式生产的弱点，在各连锁店中实行统一配送管理。,【案例】马兰拉面的供应链物流之旅,他们从原材料产地入手严抓购货源头在西北和华北两大牧区建立牛肉生产基地在兰州和北京建立汤料和面剂生产加工基地在岷汕建立无污染天然调味料种植生产基地在甘谷建立辣椒生产基地,【案例】马兰拉面的供应链物流之旅,马兰在秦皇岛有一个总的物流中心。全国各地的原材料都是从这个物流中心发出。原材料首先从各基地运到秦皇岛，经过严格的质量检验后，按重量分装成标准的包装，再由秦皇岛送到各城市的配送点。其中，从秦皇岛发出的配送物品，大部分由公司自己负责，而进入各城市后基本交由第三方物流公司完成。像所有的连锁企业一样，马兰也有自己的内部网络，并配有一个庞大的信息管理系统生产物流：速度造就中餐奇迹销售物流：一窗之隔的等待,
