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1、1,第一章 供应链管理导论,主要内容：第一节 供应链管理的产生 第二节 供应链基本概念 第三节 供应链管理概述 第四节 实施供应链管理的意义,2,第一节 供应链管理的产生,一、21世纪的企业竞争环境二、传统企业运作模式三、竞争因素的变化导致管理模式的转变四、扩展企业五、供应链管理模式的产生与发展,3,一、21世纪的企业竞争环境,1.消费需求的变化 个性化（产品的品种规格、花色、数量等方面）及时化（产品交货期）平民化（价格）便利化（技术支持与售前售后服务)2.企业间竞争的加剧 信息爆炸与新技术新产品的涌现 产品的品种、质量、价格、时间和服务的竞争 市场和劳务竞争全球化 3.可持续发展的要求（资源
2、、能源与环境保护）,4,二、传统管理模式,1.管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。,5,在传统管理模式下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说
3、的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),6,2、纵向一体化(Vertical Integration)模式,如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度,7,3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事
4、不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,8,三、竞争因素的变化导致管理模式的转变,9,竞争因素与消费水平的关系,10,三、管理模式的转变,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管
5、理“横向一体化”的代表,11,四、供应链管理模式的产生与发展,供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,12,五、供应链管理思想产生
6、的必然性,巨大压力,无限动力,13,第二节 供应链基本概念,供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,一、供应链的概念,14,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,二、供应链结构示意图,15,示例：HP打印机的供应链系统,16,供应链系统的分层结构,二、供应链的结构模型,供应链系统的分层结构,17,二、供应链的特征,1、复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业2、动态性 节点企业变动企业战略市场需求3
7、、面向用户需求 用户拉动4、交叉性众多供应链交叉结构,18,第三节 供应链管理概述,以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上
8、它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。,19,一、供应链管理的概念(Supply Chain Management)供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,20,二、供应链管理涉及的内容,供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（L
9、ogistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。,21,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）,各种技术支持,回流,22,三、供应链管理的特点,强调核心竞争力资源外用(Outso
10、urcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,23,四、供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求
11、关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。,24,（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,25,第四节 实施供应链管理的意义,一、实施供应链管理的必要性。1、物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,26,2、库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;3、物流周期长：以麦
12、片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。4、物流周期占交货期比例大：在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。5、最常见的现象，牛鞭效应：订货量在供应链上被逐级放大。,27,牛鞭效应：订货量在供应链上被逐级放大,Bullwhip效应产生的原因订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长
13、,订货量越大,28,二、物流与企业竞争力,物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源:国务院发展研究中心，1999,29,物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿,三、我国的物流成本
14、,30,我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,31,四、实施供应链管理的效益,供应链带给企业的主要竞争优势-时间时间：企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。消费者需求变化越来越快，从消费类电子产品到PC，从一年两季服装到一年六季服装，甚至日常居民日常消费的米面食用油，也出现品种越来越多，消费者需求变化
15、越来越快的特点。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求才是竞争的根本。,32,一个服装行业的例子,国内某个著名的鞋业企业，经过10余年的发展，在没有花一分钱做广告的情况下，成为国内女鞋行业的第一品牌。在一个时尚行业，是什么促使它成为第一品牌的呢？快速的供应链响应对企业的成功功不可没。该企业各款鞋季前只投产50%的预测需求量，其他的需求根据市场反应由销售终端下达补货订单，生产部门在15天之内满足订单并把产品送到市场一线。快速的响应保证了：根据最新流行趋势设计产品并快速送到市场，产品总是能够反应时尚潮流，因而能够获得消费者认同；由于能够根据市场需求快速生产
16、，因而企业具有很低的存货，所以很少有打折销售（该企业产品定价不是最高，但是平均售价能够保持在行业最高）；由于很少有打折销售，能够保持并提升品牌形象，但企业获得丰厚利润。,33,快速补货是实现这种业务动作模式的根本：每一款鞋在市场上的销售周期平均约2个月，如果企业的补货周期大于2个月，很显然，企业只能通过季前储备库存的方式来满足市场需求，这不仅占用企业大量的资金，还使企业面临巨大的滞销风险。一般来说，无法对市场快速响应的服装鞋帽企业这样运作的：一年生产四季，季前大量生产，通过提高库存以满足不同需求；由于产品供应提前时间长，因而产品不能紧跟流行趋势，不能满足消费者需求；销售季节结束时，有大量库存积
17、压；打折销售以减少损失，企业利润下降；品牌形象受损失。,34,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,35,结论,供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化,36,结论,为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,37,结论,供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,
