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1、第4章 销售组织,内容简介影响组织设计和构建的因素市场营销与市场销售组织具有不同的内容，从属于不同的类型销售人员工作内容的一个部分是担任所辖区域的管理者销售组织的设计新的销售形式协调与技术,以市场为导向,学习目的：销售机构是公司中从事产品与服务销售工作的一个复杂单位。这个组织设计与构建应该以顾客和市场为中心。通过本章的学习，你可以回答以下这些问题：销售人员所面对的市场种类销售人员的主要工作不同类型的销售工作为什么销售工作的设计必须以每个组织的市场和顾客为基础新型组织如何通过协调和技术改善服务质量,学习型组织可以界定为组织中的所有成员都致力于识别和解决问题，并促使组织持续的进行试验、变革、改进，
2、从而使其成长能力、学习能力和实现目标的能力不断提高。与旨在获得高效率为目的的传统相比，其核心的思想是解决问题，即以独特的方式把资源组合在一起以便满足顾客的需要。（美）理查德.L.达夫特,4.1 影响组织设计和构建的因素 一个销售机构的正常运行要求对大量相互作用、相互依赖的群体和活动加以协调。在确定组织设计和销售结构时，管理人员应该做到：了解每一个市场的顾客根据市场需求的具体特征确定销售工作的类型。明确销售人员必须进行的工作。以顾客为中心设计销售工作。建立销售机构的组织结构，具体包括不同的销售工作和地理区域。,设计合理的销售工作有助于实现高水平的绩效，并改善销售人员的工作环境。,4.2 市场营销
3、与市场销售人员的工作在两个市场上：消费品市场生产资料市场,4.3 销售工作具有不同的内容，从属于不同的类型 销售活动内容本身千变万化。我们可以通过合理的方式对这些纷繁复杂的销售工作加以区分。根据不同销售活动的复杂性和困难性，我们将销售活动加以划分：,4.3.1 对销售工作进行分类订单接受者(order taker)订单创造者(order getter),订单接受者(order taker)对于这类销售来说，最主要的问题是要求他们在消费者心目中强化一个重要概念：价格。,订单接受者(order taker)包括：第一类：销售人员完全是订单的接受者；第二类：主要工作是向顾客提供产品；第三类：销售员的
4、主要工作职责是接受顾客的订单；，同时进行一定程度的推销；第四类：销售人员并没有具体的销售定额，他们的唯一工作是与现有或潜在的顾客建立良好的关系，增加顾客购买欲望；第五类：工作重点在产品技术方面。,订单创造者(order getter)不仅需要赢得顾客，还有要把顾客留住，在这个基础上，不断增加每一名顾客的销售额。从某种程度上我们可以说，只有他们才可以称得上是真正的销售人员。,订单创造者(order getter)包括：第六类：主要工作是推销某些有形的产品，这种销售人员一般具有双重责任；第七类：这类销售员必须具有在无形产品，例如保险和广告服务等方面具有创造性销售的技能。,订单创造者可以建立良好的用
5、户关系他们的秘密是什么呢？关键之处在于他们与顾客之间建立起一种相互信任的关系。4.3.2 真正的销售员并不多,4.4 销售人员工作内容的一个部分是担任所辖区域的管理者 作为一个销售区域(sales territory)的管理者，销售人员发挥以下7种职能：解决顾客提出的问题。向顾客提供服务。针对老顾客和新顾客进行销售。,帮助自己的顾客进行销售。帮助顾客正确使用产品。与顾客建立良好的关系。为公司提供市场信息。,销售人员每一天工作都离不开这7项职能。,4.5 销售组织的设计 组织设计(organizational design)是对销售群体和个人之间信息、权力和责任的一种正式协调过程。一般来说，销售
6、队伍的组成比例是2：6：2。第一个“2”是指优秀的销售员，他们能完成整个销售额的50%；“6”是指一般的销售员，他们能完成整个销售额的40%；后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个销售额的10%。企业销售组织有四个重要概念：分工、协调、授权、团队。,工作设计的目的和重要性 在工作设计的众多目的当中，最重要的一点是提高效率和改善个人的工作条件质量。一个人的工作具体包括：内容义务、工作、行为、职能和责任完成特定工作所需要的资格技术、能力和经验。完成特定工作所取得的收益和回报收入、职位的晋升和内在满足感。,4.6 销售组织的结构 组织结构(organization structure)是一个组
7、织中各种工作职位之间相对固定、较为正式和确定的关系。结构是实现战略目标的一种强有力的工具。一种战略的成功在很大程度上常常取决于这种战略是否与具体的组织结构相互适应。,4.6.1 区域结构性组织,图4-2 区域结构型组织,优点：地区经理权力相对集中，决策速度快；地域集中，费用低；人员集中，容易管理；区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。缺点：由于区域型销售组织是相对独立的，加上空间和时间上的限制，增强了总部的控制难度；销售人员通常表现出通才的能力，专业性技能有限，增加了处理特殊专业性问题的难度。,4.6.2 职能结构型组织（functional organization design),销售经理,零
8、售商管理经理,区域经理,地区销售经理,区域经理,销售人员,电话销售经理,区域经理,销售部经理,电话销售人员,销售队伍,图4-3 职能结构型组织,建立不同职能组织的条件有以下五种：企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。销售分公司、经销处、办事处分散在各地区，并且由于销售渠道的关系，销售点比较多。生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。销售人员的素质水平高，可以根据各种销售职能指示完成指标。根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其它竞争公司的竞争焦点。,图4-4 职能型销售结构组织,优点：能够充分发挥职能性专业人员在组织中的作用。能够有利于各种资源的
9、合理配置。销售活动分工明确，有利于培养专家。缺点：由于组织功能的需要，人员配置较多，可能导致销售成本增加。部门过多，协调工作量大。销售活动缺乏灵活性。,要想使不同职能的销售组织有效的发挥作用，就应该注意以下几点：给个职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整。使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱。使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适应的情况发生。,4.6.3 产品结构型组织,总产品销售经理,A产品经理,A品牌经理,B产品经理,B品牌经理,C产品经理,图4-5 产品结构型组织,优点：产品经理更加贴近市场。产品经理各自负责销售自己所管理的产品，因而一些名气较小的
10、产品不易被忽视。容易实现销售计划，有利于生产和销售之间的调整。较有利于将销售人员培养成为某一产品或产品线的专家。缺点：由于多产品的需求，提高了成本。产品经理综合应对能力减弱。因产品经理的频繁更换，影响企业营销活动的连续性。,不同产品结构型销售组织的运用关键在于以下三点：在实施销售部门和计划销售部门之间进行认真的调整。越是基层销售组织，按商品建立组织就越是不适应，应调整与不同地区组织要素和不同顾客组织要素之间以及商品分管制度之间的关系。设法提高销售人员灵活推销的能力。,顾客结构型组织,图4-6 顾客结构型组织,优点：能够更好的满足不同顾客的不同要求，有利于稳定老顾客，吸引新顾客。销售人员更加接近
11、顾客，加强了沟通效果，有利于收集信息，为改进或开发技术和产品提供了思路。缺点：服务面的扩大和市场的细分，增加了管理的工作量。顾客的多种需求易于干扰企业的产品开发和销售政策。同一区域不同顾客的不同需求，易造成销售人员的重叠，提高了成本。,在运用顾客结构型的销售组织是要注意以下几点：要看清整个市场、整个行业、整个公司的潮流和动向。不要造成销售人员只专一项，其它不闻不问，而应发展多项能力。不要搞成偏向销售对象的销售活动。,4.7 销售组织类型的新发展,产品 品种、产品差异市场 小 大渠 道 小 区域型组织 区域型、产品型组织、客 职能型组织户数 大 区域型、顾客型组织 区域型组织，差 采取区域型、异
12、 顾客型混合的组织,（一）巡回销售、派驻人员制度与团队销售,1.巡回销售在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动。2.派驻人员制度在重要的销售地区布置销售人员，使其承担和管理所在区域的销售活动，而无需经常去公司上班，也叫派驻推销员制度。3.团队销售（team selling)将进行销售访问所需要的合适人选和资源集中起来，可以使顾客很快得到大量的信息、建议、意见，甚至还有决策服务。,（二）利用外部销售组织将批发商纳入企业的销售组织之中零售店的组织化目的在于：开辟有效的现场推销方法；开拓有效的橱窗陈列；开发有效的销售用具；投放新产品是进行销售实验。,（三）辅助性销售组织的发展（四）销售组织
13、的网络化,4.8 新的组织形式 随着顾客需求和战略要求的变化，出现了很多新的组织形式。4.8.1 战略联盟(strategic alliance)有关各方为实现不同目的而进行合作的正式关系。,IBM和苹果公司一直在若干领域进行相互合作；通用、福特和克莱斯勒也达成协议共同开发高速多路适配器，以改进目前汽车的电控功能。,4.8.2 基于团队的组织(team-based organization)该组织以工作团队作为最基本的构成要素，因而可以对环境的变化作出更迅速的反应。,4.9 协调与技术 随着组织的发展和扩大，会出现两个新问题：首先，需要增加新的职位和部门，以专门处理与外界环境和新战略要求相关的
14、问题。其次，高层管理人员必须寻找一种合理的方式把这些部门有机的组合在一起。,4.9.1 国际协调 协调(coordination)是不同群体之间相互合作的程度。4.9.2 通过协调提供客户服务 没有内部职能之间的协调，一个组织（例如IBM），很可能会发现她根本无法为顾客提供高质量的服务。,案例讨论：阿拉斯加办公设备公司：每个人都实现售团队中的一员 你所在部门的一名销售人员，王明给北京办公设备公司的总部办公室打电话，理直气壮、怒气冲冲的告发工厂技术人员对顾客不够重视。王明声称，他们因为工作疏忽常常导致推迟交货、没有售后服务，甚至装错了产品。早已经不耐烦的办公室经理大发雷霆，他愤怒得对王明说：“你到底是在为谁工作？我（指公司）还是顾客？”双方互不相让（甚至在电话里发生争执），最后双方的谈话不欢而散，互相斥责对方，“你以为自己是谁呀？”,讨论问题：你认为他们争论的焦点在哪里？王明的举动是什么？他的举动隐藏、或者说带有一种什么样的情绪？办公室经理应该如何处理这种情况？我们应该如何理解整个情况？如果你是王明的销售经理，你应该怎么处理这件事情？,
