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1、地产公司成本管理主要工作流程及责任分工项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，一直是房地产企业内有争议的话题。目前的较为统一的做法是设计、销售、成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。成本管理是房地产企业经营中相当重要的一个工作环节，既讲求运作的效率,又需要强调过程中的风险控制。以下我们按照目前较为常用的一种管理架构模式,结合成本管理的各工作环节，分析是否达到了效率与监督并重的结果。一、成本测算与目标成本制订；由审算部
2、更名为“成本管理部”后，成本部从建安费用的管理扩大为对全项目的成本进行统一的计划和管理；本阶段的重点和难点是在目标成本确定前与各部门进行互动的讨论和修正。工作流程营销组织设计、工程、成本结合对市场的判断，完成项目的定位分析确定规划设计方案，计算各经济技术指标成本测算或编制目标成本讨论稿各责任部门对自身工作相关成本数据检查核算并反馈意见根据反馈意见进行修正公司总经理审核签发负责部门营销部设计部成本部设计、工程、项目、营销等成本公司领导配合部门设计、工程、成本工程、成本财务成本财务总监重要性二、合同签订前的成本管理:从下表可以看出，预算工作不是成本部独立完成的，是建立在工程项目部的工作基础上的。现
3、有体系已能实现对成本部的有效监督，招标是在公司招标小组领导下工程与成本共同完成，预算的基础外委进行的，并且在成本审核完成后有工程、财务总监等公司领导审核。如果是工作量清单招标,其合同价主要是由竞争确定的，对成本人员的能力和责任心的依赖更小。费率招标选择单位编写招标文件及合同条件发标及答疑会投标书澄滂定标定标后的价格谈判施工图预算核对预算核对复审预算审核定稿清单招标编制工程量清单审核工程量清单.主要责任部门工程部工程、成本外委成本部工程部成本部公司成本、工程外委成本部公司（财务总监、工程总监、副总及总经理）辅助部门项目、成本项目部成本部工程、项目成本部1.程部项目成本部重要性三、合同实施阶段一一
4、进度款支付：目前各公司对进度款支付基本上没有什么异议，成本部的进度款审核为项目成本人员和成本部经理两级审核。但是如项目成本人员归属项目经理部管理，则项目部占了付款审核80%以上的权重，有一定风险。工作流程施工单位上报及监理审核项目经理部初审成本部复审项目经理部填单成本、财务审核单据公司领导审核负责部门项目部成本部项目部成本、财务重要性四、合同实施阶段一一施工过程的造价管理（处理索赔、变更签证、零星合同）：本阶段的索赔处理、变更签证、零星合同的办理是由成本人员和项目部现场工程师共同负责。如驻现场的成本人员由项目经理进行管理，则基本由项目经理部一个部门说了算，处于一种没有监督的状态，有较大的风险。
5、设计变更设计、工程发出变更通知，施工方实施完成后上报变更费用监理初审初审复审金额较大时会签现场签证因我方原因需要输现场签证，施工方实施完成后上报签证费用监理初审审核抽查金额较大时会签索赔处理预料之外、合同未规定之事件等导致费用增加，施工方认为需我方承担费用的各种索赔监理初审初审根据合同精神进行谈判（反馈）审定零星合同现场临时发生合同、费用较大的零星工程技术、进度经济条款审批盖章负责部门项目部成本部公司领导重要性五、合同结算审核阶段:从下表可以看出，结算工作是先经过项目经理部的审核，再由成本部或委托咨询公司进行审核的，并且在成本审核完成后，工程总监、财务总监等公司领导还会再行审核，现有体系已对成
6、本部的工作已能做到有效监督。有部分特别警慎的公司在此基础上还抽取了部分结算再委托事务所进行审计，总部目前也在计划实施对一线公司结算的抽查。需要改善的是加强项目经理部对结算特别是工程量初审的重视程度。清单招标或按施工监项目现场项目项目成本成木工程、总经预算包方上理工程经_成本部经理财务理审干的总报结审师审理主管复审核总监定签承包工算核核审审核核审核字程核项项目成按实结施工监现场目工程项目本成本工程、随机总经算的总方上理工程经量、单成木部经理财务抽取理审承包工报结审师审理价核主管复审核总监外审定签程算核核审对审核核审核字核甲方分施工监项目项项目成成本工程、总经包工程方上理现场目成本本经理财务理审报
7、结审工程经主管部审核总监定签算核师审理审核复审核字核审核核负责部n监理项目部项目部外委成本部成本部成本部公司领导公司公司重要性本着风险有获控制的原则，目前在招投标阶段由工程部和成本部分工负责选择单位与确定造价应的工作。故施工过程的操作指挥与财权控制也应实现分离，项目经理部主要与施工方直接接触，施工方拉拢我方人员的手段也比较多，且合作中易产生人情关系，由其控制财权有一定风险。项目成本人员在施工过程中的成本控制责任较大，由公司的职能部门来进行管理更为恰当。而且，现阶段公司对项目经理部的考核重点还是工期和质量，若由项目经理部控制成本容易造成偏废。从专业工作氛围来看：成本部作为公司的专业职能部门，在预
8、结算、谈判等专业工作方面有一个专业的工作氛围，部分人员专业水平不够可以向大家咨询，水平容易得到提高。若在项目经理部，则对成本的控制水平受个人能力影响太大，特别是目前的项目经理大多直接从一线人员提拔，并没有受过工程造价专业培训，起不到指导成本人员工作的作用。另外，编写合同经济条款一进度款审核一索赔谈判一结算审核这几个工作有相当的连贯性，若分不同人员管理会出现理解偏差，至施工方有机可乘。在处理索赔和审核结算的过程中，亦有较多的经验教训，可由此完善招标和合同的经济条款，割裂开来亦不能保证成本部工作水平的持续进步。现场成本人员由成本部统一管理亦是信息工作的要求，现在实行动态成本管理，项目的成本状况需要
9、及时在成本软件、成本信息月报中得到反馈，项目成本人员若由项目经理部管理不便于此项工作的开展。另外，年底预结成本也需要成本和财务的密切配合，真实反应项目的成本，通过上市公司的例行审计。公司历经过项目成本人员由项目部管理和成本部管理的反复，结论是成本人员可以派驻现场，但综合考虑由成本部管理更为恰当，在工程预结算管理办法的4.5.1条中明确规定：公司的造价工程师（预算员）由成本管理部统一管理，驻项目部的造价工程师（预算员）归属公司成本管理部管理。房地产项目需要协调的事宜非常多，需要各专业职能部门的密切配合，项目经理部目前最重要也尚需改善的工作，仍然是工程的质量和工期不同于施工企业的项目承包制，有独立核算的需要。目前大多数的房地产公司，其项目的成本管理还是由公司的职能部门负责的。公司这一层面的成本管理部都直属专业职能部门管理，需属矫枉过正，但也表示了成本工作不宜过度放权，需要公司特别集中关注。综上所述，成本审算中心认为：项目成本人员还是应由成本部统一管理，两个部门可以对其联合考核，在工资晋级、年级奖、季度奖的分配上，项目经理部可以有一定比例的调整权。另外为了更好的体现对结算的监控，应加大工程系统人员初审的力度，特别是工程量审核，结算资料的真实合理性方面；也可以加强对结算资料的抽查审计工作。
