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1、项目管理实施细则目 录一、项目的前期策划项目的分类及目标的确立项目经营成果的预测项目各分项目标的确立采用二次招标办法确定项目经理项目经理责任制的确立项目经理的权限项目风险抵押项目班子组建及薪酬分配办法二、项目管理的实施1、项目的施工准备项目管理规划的编制临时设施的规划和实施物资的准备技术准备人员准备18资金准备2、项目施工方案的实施和落实3、项目标后预算的确定和实施4、项目生产过程的控制5、项目材料、机械、三钢工具、采购控制办法6、项目质量的控制7、项目安全的控制8、项目施工现场管理9、项目合同签订及成本管理控制办法10、项目资金使用管理办法三、项目考核评价四、项目的解体、回访保修工作的确认项
2、目管理实施细则为提高项目管理的整体水平，做好做实项目管理，从管理中要品牌、要效益，规范项目行为，实现公司各项管理目标及经营责任目标，制定本细则：一、项目的前期策划1、项目的分类及目标的确立、市场开发过程中将工程项目按工程造价分为三类，后期组建项目时采取不同的管理办法。工程总造价在3000万（含3000万）以上的工程，组建为一类项目；工程总造价在10003000万之间的工程，组建为二类项目；工程总造价在1000万以下的工程，组建为三类项目。、项目经营目标的预测公司市场开发部在开发市场时针对以上三类项目应提供投标可行性方案，方案中应包括：工程现场情况，发包人提供的信息和资料，风险预测，项目实施条件
3、分析。公司决策层根据可行性方案，决策是否考虑参与投标及中标后项目管理目标和项目组织机构设置。工程中标后公司决策层应根据标的内容及时确定项目指标。主要有三项内容即工期、质量、成本，需根据中标项目具体情况通过标后预算及方案确定。2、项目经营成果的预测工程中标后，公司应组织生产、技术、经营核算部门共同进行工程规划，由各部门根据考察的情况及同类工程的实施情况，拿出初步的施工方案，成本目标及资源供应计划，对此项目进行经营成果预测，时间应控制在：一类项目五天；二类项目三天；三类项目二天以内完成。在此期间项目有关事务由市场开发部、生产部负责协调处理。经营核算部应根据规划后确定的目标，编制标后预算，做出真实合
4、理的成本，作为项目经理二次竞标依据。3、项目各分项目标的确立公司决策层应根据经营成果的预测结果，召开专门会议确定项目各分项目标，包括工期、质量、安全、成本、施工现场管理等，各分项目标由各管理部门提出，并列入其管理规划，规划中必须附有详细实施计划及为实现目标所采取的办法。4、采用二次招标办法确定项目经理、根据确定的分项目标，制定招标范围及具体内容；、招标办法采用六建二次招标管理办法进行，公开、公平、公正地选择项目经理；、参与招标的项目经理必须编制项目管理实施规划，规划中应包括以下内容：工程概况、施工部署、施工方案、施工进度计划、资源供应计划、施工准备工作计划技术组织措施计划，风险管理，各项技术经
5、济指标分析。、项目经理中标确定后，各部门应严格按其承诺的内容，制定监督管理办法，并制订出针对此项目的工作安排计划。5、项目经理责任制的确定公司将根据项目经理投标的承诺及一、二、三类项目划分标准结合工程实际制定不同的项目经理责任制。（1）项目经理的权限用人决策权项目经理有建议项目班子人员设置的权力，选择聘任有关人员，对班子内的成员进行考核监督，决定奖惩及辞退，在不违反公司人事制度的情况下，此项权利应由项目经理掌握。进度计划控制权（大进度）项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行资源上的调配，从而对进度计划有效控制。技术质量决策权（合同履约前提）项目施工组织设计、重
6、大技术方案和重大技术措施的编制执行施工组织设计编制与管理办法QB/LJ/JG001-2006和公司有关规定。设备、物资采购决策权A类物资原则上由公司采购、项目参与，公司授权项目采购的在项目责任书中具体约定；B类物资由项目采购、公司监督。项目经理应有对采购方案、目标、到货要求乃至供货单位的选择权。项目库存物资的处置应报生产部，会同权益部、财务部共同处置，处置费上交财务部冲减项目成本。（2）项目风险抵押项目经理做为工程合同的履约主体，其行为应当受到高度重视，因此必须以资金（或资产）抵押的方式进行责任制兑现。抵押的额度按一、二、三类项目划分，其中一类项目为其合同造价的3，二类项目为其合同造价的4，三
7、类项目为其合同造价的5，抵押金额小于5万元的一律按5万元进行抵押。对于一、二类项目，由于其经营的结果对公司的影响较大，所以必须规范其行为。项目部财权相对独立，施工方案、经营方式通过招标形式确定后，经公司各主管部门审核后方可执行。公司管理在不影响项目部主要安排的情况下，应尽量深入细致，体现在计划的控制和现场实地问题的解决方面。对于三类项目，项目经理可选择以房产做为抵押，项目部财权相对独立，施工组织及管理过程均由项目经理部自行安排，公司只对施工组织设计及大宗材料采购进行审批，其余等均以监督形式进行。公司管理主要集中在工程资金的拨付上，主要材料款根据现场进度计划和实际完成量进行支借，公司的生产安全质
8、量等职能部门人员在工地上进行监督检查工作，合同中规定公司质量、安全等职能部门对工程出现的问题有一票否决权，这种合同关系既给了项目经理充分自主权，又使项目执行上得到控制。（3）项目班子的组建及薪酬分配办法项目班子成员原则上由项目经理在公司内部择优选择，如因需要也可以招聘社会人才，但必须报企管理部批复，让压力与动力并存。项目班子组成后，对于一类项目必须签定业务上岗责任状，责任状中应明确项目班子成员各自责权利的分工，进一步将每一业务岗位工作职责具体化、规范化。同时协调各管理人员之间的分工协作关系，并拿出一定数额的资金进行抵押，做到风险共担，利益共享。工程竣工后考虑风险资金多少作为分红的一个因素，若出
9、现亏损视投入资金大小按比例分担。对于二、三类项目可视工程状况比照一类项目办法进行组建，鼓励兼职，一专多能，充分调动职工工作积极性。薪酬分配办法应体现“能者多劳，劳者多酬”的分配原则，坚持工资总量与当月完成产值和实现效益挂钩，项目经理可根据公司制定的山西陆通建筑有限公司薪酬分配办法确定项目工资发放额度，报公司批准后执行。工资的发放要与项目回收资金挂钩，原则上按工程款回收比例发放，（除特殊工程及必保工程须公司承担外）。具体执行山西陆通建筑有限公司薪酬分配办法。二、项目管理的实施1、项目的施工准备（1）项目管理规划的编制在工程开工前项目经理必须组织项目经理部完成项目管理实施规划的编制工作；内容包括：
10、工程概况、施工布置、施工方案、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工任务工作计划、技术组织措施计划、风险管理计划等；规划必须报公司生产部审批，生产部应在三个工作日内批复，项目部按批复的规划执行（2）临时设施的规划和实施（现场准备）项目经理部确定后，应在熟悉施工图纸和施工现场后，依照竞标的施工方案尽快拿出临时设施（临时用房、围墙、大门、消防道路、物资堆放场地、临时用水、电等）的详细布置图和计划，并编制临设方案和预算报公司审批。具体执行生产部文件。公司各管理部门接到项目上报的临设方案及预算后，由生产部牵头会同技术质量部、经营核算部等部门，依据该项目中标方案内容和现场实际情况及公司要求认真审核
11、，在充分尊重项目意见的同时，提出合理化建议及修改要求，在两天内给予回复、确认该方案的可行性。方案批准后，项目根据批复的临设方案迅速组织临设施工，施工完毕后应报请生产部给予验收，并以此做为项目结算依据。临设方案一经批准，不得随意改变，如有特殊原因需增减临设方案的，必须提前报公司生产部批准后方可执行。（3）物资的准备项目中标、项目班子组建完成后，应立即按标后预算编制工料分析，提出大宗材料需用计划及进场时间表，同时依据施工方案做出机械设备需用计划及进场日期。根据施工方案中所确定的小型工具、用具计划及工料分析后提出的易耗品计划，组织机械和材料进场入库，分别给予标识，准备使用。建立健全物资领用、耗用制度
12、，账卡必须健全，对所进材料按规格入库、出库，每月清查一次。公司生产部、权益部每月对项目物资状况至少检查一次，并备案。（4）技术准备熟悉图纸，组织内部会审，针对图纸中存在的问题，提出解决办法及疑难问题。依据现场实际状况，做好施工方案的局部调整和修改工作，并按调整修改后的内容重新编制施工组织设计，按规定报公司技术质量部审核。做好现场标高、轴线的测定接收工作，绘出详细布点图，并请监理、业主确认后存档，做为施工结算依据。施工用各种规范及强制性条文、标准图集，必须准备齐全，现场应有专人（一般为项目工程师）负责此项工作。所用各项文本文件必须登记入册，指派专人（可兼职）负责收发工作并归档整理。（5）人员准备
13、人员准备除项目班子成员及项目辅助人员外，主要为施工劳务的选择。公司生产部应建立合格劳务分包供方明细，明细中应详细说明该劳务队的承包范围、规模、所承建工程名称及完成情况、施工质量、经营状况、施工能力及一般承包价格等情况。劳务队一经选定则应尽快签订劳务合同，合同中必须有确定的价格、质量、工期承诺及奖罚措施、资金的支付比例等内容。如条件允许，劳务队进入施工现场必须统一着装或配戴公司标志等。（6）资金准备项目根据施工方案及标后预算作出资金供应计划报公司。财务部根据资金使用计划做出资金供应计划、资金回收计划报公司总经理批复。根据计划预测资金的使用状况，分析可能出现的资金短缺情况并及时上报找到解决办法。启
14、动资金贷款制度，利益统一。2、项目施工方案的实施和落实、项目工程施工方案原则上采用项目经理二次招标时项目部提出的施工方案，在进入施工现场了解工程实际状况后，可对此方案进行局部调整和改进，同时是为了更好的组织指导施工。、在施工过程中项目应严格按方案中所定内容进行施工，不得随意对方案进行改动，如在施工时发现原方案的缺陷和不足时，应及时提出并以书面形式附补充方案报公司技术质量部批准，经批准后方可改变原方案内容并按修改后方案执行。、科学技术是第一生产力，项目部应鼓励大家针对本项目提出合理的建议，建议在保证安全质量的前提下被采纳并实施的，公司将根据成本降低情况给予建议者20%30%的奖励。、提倡使用优化
15、的施工组织设计：在项目实施过程中，项目人员应发挥最大主观能动性，以加快进度、降低成本的目的对施工方案（分项）进行优化，以便施工项目多快好省地完成其任务。、落实施工方案，首先在交底上必须认真执行公司贯标程序，对特殊过程及关健部位应进行详细交底，最终将方案落实到操作人员，严格交底程序并随时监督执行情况，当发现有偏差时必须及时纠正或向项目部反映情况以便及时进行调整。3.项目标后预算的确定和实施、项目经理一经确定，组建项目班子后应立即着手组织有关人员落实投标预算的准确性和实用性编制实际总成本计划。、图纸会审后，根据会审内容对标后预算进行重新修正，此项工作最长在5天内完成。、结合本项目项目管理目标责任书
16、编制项目月度成本计划，以达到成本预控的目的，并做出工料分析详表，将施工中每一分项按施工进度计划所安排的时间分时分段列出，为编制材料计划做好充分准备。、以工料分析详表为依据，按施工进度要求做出分时分段的详细的材料需用计划。、将材料需用计划报到公司生产部，以此做出材料采购计划报公司（项目）生产部门，依次依时对所用材料进行采供。4、项目生产过程的控制、计划管理是生产要素管理中重中之重，所以项目生产任务完成的前提是必须制定切实可行的生产计划。生产计划根据施工方案而定，不鼓励为完成任务而制定不切实际的计划。所制定计划必须与工期、方案相结合，考虑各种因素综合制定，原则上所制定计划必须如期、保质、保量、保效
17、地完成，要与项目奖罚挂钩。、项目生产要严格按照项目规划及施工方案、生产计划执行，在此基础上需拿出月、旬、周安排计划。、项目上应建立健全碰头会制度，即每天要组织有关施工人员碰头落实日计划完成情况、存在的问题、查找原因、提出合理的措施，能在当天整改的需当天完成，补救不及的必须在第二天完善，不得拖至第三天。、公司对项目的检查监督帮助公司生产部牵头会同经营核算部、技术质量部、后勤、安全等有关部门每季按项目所报计划结合该项目施工方案及进度对该项目进行一次综合检查。检查以打分方法进行（一般为百分制），按打分高低依次列出项目名次，前两名给予不少于两千元奖励，最后两名给予不少于同等金额的罚款。检查的目的是发现
18、问题，提出纠正预防措施，了解项目进展状况。公司每月对一个项目抽查一个施工过程，检查该项目在这一施工过程中的管理深度情况，看是否按其编制的施工方案和质量计划进行控制及控制效果如何，来反映这一项目管理水平，并作出相应评价。项目内部管理应推行自检，在每道工序完成后即进行自检，记录自检所得的数据作为劳务队结算的依据，不经过项目自检的分项工程不得办理结算，且不得进行下道工序施工，此道程序应由项目工长配合项目质量员完成。项目与项目之间应进行互检，每月至少进行两对项目（最好是同类型工程）的互检，要求项目之间进行对口相互检查，找差距、找不足，通过互检看到别人的长处和自己的不足加以改正。在互检中发现的问题在生产
19、会上进行通报，以引起全体施工人员的注意。每次检查完成后作一次总结评价，选出优秀项目、优秀管理人员、优秀职工加以奖励，以激励项目人员做好本职工作；同时对各项目的亮点和存在的问题进行总结，提出解决共性问题的方案。5、项目材料、机械、三钢工具、采购的控制办法、执行生产部物资、机械设备、三钢工具等管理办法文件。、项目大宗材料采购及大型机械、三钢工具的使用原则上由公司负责采供。、项目的材料采购计划必须明确、及时且有依据，应详细说明采购数量、进场时间及使用部位，使之具有可追溯性。、公司每月派人对材料采供及使用、机械、三钢在用情况进行检查，检查内容中必须有对该项目材料、机械、三钢工具使用情况的评价，要求改进
20、的项目及材料、机械、施工人员的履行职责情况。、公司材料供应及机械管理人员应对所管辖的项目材料、机械、三钢使用情况了如指掌，要有全局统筹观念和合理调配的能力。、每月公司应派人检查材料的耗用和机械、三钢使用情况，从而了解整个公司项目此类的情况，给领导提供决策依据。6项目质量的控制、项目必须编制项目质量计划，并依据计划进行项目质量控制。、项目质量控制应坚持“百年大计，质量第一”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。、项目质量控制必须实行样板制并建立项目质量责任制和考核评价办法，过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。、项目应严格执行交底制度，项目技术负责人在工程开工
21、前应向执行人员进行书面分部技术交底，工长向操作人员下达书面分项、检验批技术交底，并办理各种手续。、工序控制应符合下列规定：施工做业人员应按规定经考核后持证上岗。施工管理人员及作业人员应按操作规程，作业指导书和技术交底文件进行施工。工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序加以处理。施工管理人员应记录工序施工情况。、严格对进场材料进行控制，执行公司标准。、项目经理部应每月对项目质量计划执行情况组织检查，内部考核验证实施效果，如有问题应及时予以修正。、项目经理应定期召开质量分析会，解决施工中出现的问题、缺陷和不合格项制定整改措施并监督执行。、每个项目必须按投标时
22、的承诺完成质量目标，达不到的给予经济处罚。、项目质量管理详见六建2003年发放的项目部技术质量管理制度。7项目安全的控制、公司将与每个项目经理签订项目安全生产责任状，明确项目安全责任人。、项目部应根据项目施工安全目标的要求配置必需的资源，确保安全生产，保证目标实现。、项目应根据所签订的安全生产责任状要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。、项目开工前应做好安全教育且编制安全保证计划实施方案，针对施工方法、工艺程序安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行安全交底。、项目安全设施必须齐备，必须向承担施工作业人员传授应知应会内容，确定检查人员，明确检查内容及要求。、项目必须
23、组织项目有关人员定期对安全控制计划执行情况进行检查考核和评价，对施工中存在的不安全行为和隐患应认真分析原因并制定相应的整改防范措施，责令专人负责执行。、坚持“安全第一、预防为主”的原则，做好预防各种安全隐患的预案，以备使用，充分准备防患于未然。8项目施工现场管理详见六建施工现场管理办法，各项目要认真遵照执行9项目合同签订及成本管理控制办法项目建设工程合同（与业主）的签订由公司市场开发部组织、项目部参与，签订时应考虑周全，特别在工期、质量及价款上应仔细推敲、尽量完善。合同一经签订，则应下达给项目作为组织施工依据。、项目劳务合同的签订除主体劳务及大额装修、安装劳务分包合同需公司生产部通过劳务招标形
24、式确定后签订，具体执行公司生产部下发的劳务分包合同管理办法，其余均由项目上自行签订，公司审批。、主体劳务、大额装修、安装劳务合同中对承包内容、方式、价格、付款比例、奖罚措施、工期、质量、材料及三钢工具的约定一定要制定的详细且清楚，以免在最终结算时发生争议影响正常进展。、项目小型用工合同，由项目自己签订，报公司生产部、经营核算部备案，无需审批。公司经营核算部有权对此合同进行检查与抽检，如发现有虚报量、价现象，对项目经理给予经济处罚，合同重新订立，责任人应受到处理。、公司经营核算部应及时掌握工程分承包单位动态，结合整个市场状况拿出一个社会分包及限价体系考核表，将同类型工程进行汇总，提供一个同时期市
25、场参考限价。在限价范围内的合同、价格问题无需再评审。、工程分承包管理详见新修订的工程分承包管理办法。、项目部每月根据当月所定产值及经营状况召开一次全体管理人员分析会，拿出当月工料分析表，找出当月盈亏原因及责任人、项目上针对这些拿出解决办法并对责任人给与经济上的奖励和处罚，以调动项目员工的工作积极性。、项目经理与项目班子每个成员均签订成本节约指标及奖励办法，将压力与动力贯彻到每个管理人员中，大家群策群力，搞好项目生产。、项目部一切涉及经营成本的活动大家都参与讨论、参与决策，最后由项目经理根据利弊做出决定，如工程材料供应商，应采用招标方式公开确定，将招标方式列入项目管理实体中。、公司生产、经营核算
26、部每月针对一个项目进行重点核量分析，由经营核算部派员卡死工程形象进度和工作量，生产部派员核实工地实际材料库存量，机管、三钢管理人员核定该项目本月机械、三钢实际发生量，汇总后由公司经营核算部做出项目当月成本分析，盈亏数量及额度，同项目上共同召开成本分析会，落实原因，找出问题所在，及时堵塞漏洞，并从中发现好的管理方法及负责任的项目管理人员。、公司每半年举行一次经济活动分析会，找出各项目管理的亮点与不足，以促进项目今后的运作与发展，同时评出优秀项目给予奖励。10项目资金使用管理办法资金是项目经济、经营、运营活动的血脉，直接影响项目经营成果，因此资金的合理使用和调配是任何项目都要解决的问题、项目经理部
27、在工程开工前应编制该项目年、季、月度资金的收支计划，该计划是以项目竞标后的施工进度、施工方案、成本计划为依据编制的。计划报公司财务部审批后方可实施。、项目经理部每月初根据工程实际进展状况编制修订后的季度、月度资金收支计划，在计划中详细说明计划更改变化原因，报公司财务部批准后实施，月末将计划的实施情况写出书面报告，报到公司财务部，以验证计划的准确及合理性。、公司财务部根据项目管理目标责任书签订的资金分配办法拨付归项目部使用的资金，由项目经理部负责资金的使用管理。、项目资金应专款专用（先保证上交公司资金并还贷），未经项目经理部同意不得将项目资金随意划转。、在项目管理目标责任书中应严格体现项目资金划
28、分使用标准，原则上应保证项目资金的合理使用，对一些项目可采用费用预交方式（如每次回款扣除百分比）剩余费用归项目使用。、项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支的对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。、项目竣工后结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报公司决策层，公司根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖罚。、执行项目备用金制，项目经理预借不多于两万元备用金，工程完工前报账后周转备用，工程完工后销账。三项目考核评价1考核评价的依据是项目经理与公司签订的项目管理目标责任书，内容包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行公司各项管理制度、各种资料归档情况以
29、及“责任书”中其他要求内容的完成情况。2项目的考核可分阶段进行，具体执行项目管理目标责任书中相关约定，如责任书中无约定可按主体完工后进行一次考核，兑现比例按工程总造价50%进行，工程完工结算、审计完毕后进行终结性考核，兑现余额的60%，余额的40%待工程款回收完毕后兑现（除质保金外）。3项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确定项目管理的最终结果、确定该项目经理部是否具备“解体”的条件，经考核评价兑现“ 责任书”确定的奖励和处罚。4公司应成立专门的委员会考核项目，成员由公司高管领导和有关责任部门、从事项目管理的工作人员组成。5考核程序可按建设项目管理规范中所规定内容执行。四项目的解体
30、、回访保修工作确认1项目以工程验收完毕交付使用、结算签认完成，进行终结性考核后，已完成项目的所有工作，项目部应随之“解体”。2项目经理和项目管理人员在项目部解体后可通过投标方式再次承包项目。3提倡项目管理部延续施工，如该项目管理部由于管理出色而带来后续任务的，原则上优先该项目管理部中标、承包任务并给予优惠。4项目解体后的回访及保修工作应由公司完成，公司生产部作为主管回访保修业务的部门，提出回访计划及负责回访具体事宜；公司技术质量部提出回访方案及特殊部位处理办法。（解体后的原项目部人员应根据情况配合回访）5保修所发生费用应该记在项目留置质保金上。（予提保修金）6公司应组织一支回访保修队伍，做好以上工作。
