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1、1,小团队活动的推进方式,TPS推进部2009年4月,2,“小团队活动”指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的,组织起来运用PDCA理论和方法开展改善活动。,一、小团队活动的定义,3,二、小团队活动的目的,方针管理,日常管理(例:TPS),持续的改善,改革,维持改善维持,组织活力的提高(例:小团队活动),创建基础,小团队活动是创建企业整体改善的基础!,4,人材培养(提升员工自身的能力、体现自身的价值),有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高员工的素质;b)有利于提高职工的科学思维能力,组织协调能力
2、,分析与解决问题的能力,从而使职工岗位成才。c)QC手法的掌握及使用,提高员工的改善技能与改善能力d)体现员工自身的价值、荣誉感、受人尊重及自我实现的需要,通过现场改善,a)有利于改善人与人之间的关系,增强团队协作精神;b)提高相关部门的协作能力c)提高员工的自律性,提高员工的素质(现场的5S和管理制度的遵守)d)主人翁责任感和全员改善文化的培育,目的,5,按照选定方式来分:包括指令性课题、指导性课题、自选课题。1、指令性课题:此类课题是企业迫切需要解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须 限期完成的任务,以行政指令的形式向小团队下达。2、指导性课题:此类课题是 由企业的某一部门根据企业实现
3、经营战略、方针、目标的需要,把其中的一些难点,具体转化为 一批课题,并予以公布,供各小团队选择。3、自选课题 指令性课题和指导性课题毕竟太少,大多数课题需要由小团队自己来选题,根据企业现状,在生产现场或 工作现场 参在并需要改进的 问题很多。,三、课题来源,6,1、现场型:主要以班组、工序、服务现场职工为主组成,以稳定工序,改进产品质量,降低物质消耗,提高服务质量为目的。2、攻关型:一般由干部、工程技术人员和工人组成,以解决有一定难度的关键技术、质量问题为目的。3、服务型:针对服务部门的工作,以提升服务工作的标准化、程序化、科学化,提高服务质量和效益为主。4、管理型:主要以管理人员为主,以提高
4、工作质量,改善与解决管理中的问题,提高管理水平为目的。5、创新型:为了更好的开发新产品、工具或服务,用以提升企业的市场竞争力而选择的课题。,按照课题内容来分:包括现场型课题、攻关型课题、服务型课题、管理型课题、创新型课题。,7,目录,选题理由目标设定整体日程计划现状调查要因解析 对策方案实施对策改善效果标准化和管理的固化及横向展开十.今后推进方向、感想,8,一、选题理由,(1)明确现状。(2)明确课题的客户(对象)到底是谁,该问题解决后最高兴 的是谁?(3)明确在公司、部门、本单位的重要度.(4)大课题中的一个小课题的情况下,要明确该课题的贡献度。,9,Q:质量C:成本D,P:生产效率、数量、
5、交货期S:安全E:环境M:人,Q:QualityC:CostD:Delivery:ProductionS:SafetyE:EnvironmentM:Morale,选题理由可以从以下几个方面考虑,10,欧马可整车一次交验合格率较低,08年1-9月平均值约为75%,未达到工厂目标要求。,选题理由:提高欧马可整车一次交验合格率,实例分析:,11,实例分析:,现状:(1)顾客索赔费用高(去年一年的索赔费用:万元)(2)不光是给顾客带来了麻烦、还影响了销 售数量。(3)公司今年索赔费用降低的目标50,,车型A:降低顾客索赔费用,125,12,实例分析:,现状:(1)接受订单到交车的周期比其它公司时间长,
6、特别是工序形成了瓶颈。(2)根据顾客的需求缩短过程周期时间。(3)本年度交货期的目标:瞄准行业内领先。(4)可以判断出,通过改善N工序可以缩短。,车型:缩短过程周期时间(工序过程周期时间的缩短),0,0,接受订货到交车的过程周期时间,本公司,公司,公司,公司,0,13,(1)从选定的理由(目的)中决定(2)现状与目标尽可能的用具体的数值表示。在充分理解的基础上确定.从必要性方面确定(必须达到的目标)(例)设定节拍的达到、订货方数值的达到、质量问题是其它 企业的1/2等.希望的目标(更高的目标)(例)质量不合格为0、成本降低50,二、目标设定,14,欧马可整车一次交验合格率达到80%(国内轻卡行
7、业平均水平为75%左右),实例分析:,15,实例分析:,N工序:4日2日过程周期时间缩短2天,不合格:50万元索赔费用降低40,125,16,三、整体日程计划,1、确定大概的日程(详细内容要在明确了现状、把握现状、方 案后建立)在各种准备工作建立的基础上确定,可以采用平面图、流程图、矢量图等WHAT:实施项目(根据需要记入目标)WHY:WHAT的目的(根据需要记入)HOW:怎样进行实施(实施内容、实施方法、实施要领)WHEN:(日程)从客户的要求或公司内部的要求中明确确定。WHERE:本部门、工厂、客户、市场、等根据需要记入。HOW MUCH:改善所需必要的费用(根据需要记入)WHO:本人、本
8、部门及相关部门、其它企业(明确了职责的基础上确定),17,这里只是简单的记入详细内容最好在具体明确后 做出详细日程,实例分析:,18,现状调查的详细日程,实例分析:详细日程,19,四、现状调查,现地现物调查状况。查找可能与课题相关的本部门的信息、数据。其它信息也要根据需要查找:其它部门、其它公司、公司外部资料、类似零件、类似工序整理可能与课题相关联的信息、数据。顾客信息(根据需要)使用环境、周围的状态、与以往的不同处等公司(工厂)内部:实物的状态(不合格的原因在哪里?)工序、设备、转运、人等的状态、返修的内容、检查数据(调查不同的关联工序),很多情况下只要掌握现状就可以解决问题,20,1、造成
9、欧马可整车一次交验合格率低的主要返修故障(08年7-9月),外饰件间隙、面差尺寸超差占到总故障项次的70%,是造成欧马可整车一次交验合格率低的最主要问题,实例分析:,21,2、外饰件间隙、面差尺寸超差情况统计,外饰件间隙面差技术要求,(1)对08年7-9月返修故障中属于外饰件质量缺陷的进行分类,统计如下:,大灯周边间隙面差,22,(2)影响外饰件装配间隙、面差质量问题的分析,大灯周边的间隙、面差尺寸超差占到外饰件外观质量缺陷的70%,是主要问题。,23,实例分析:现地现物的调查 1,现物的状态:故障、不合格的状态、功能的状态、材质、相关零部件等如是市场问题要听取顾客的信息例:涂层剥落剥落面的状
10、态(塗膜、金属面)卖出后马上出现剥落,制造时的问题?工序调查:工序的管理数据确认(不均衡的问题、平均值的问题等),质量不合格,24,钢板面型状,附着力A,附着力较低,钢板面形状不均衡大,例:工序管理数据确认,工序调查:确认工序管理数据,25,库存日量,操作,再制品库存小时量,操作,再制品库存小时量,库存日量,操作,再制品库存小时量,操作,工序L,机械,机械,机械,工序内产品流动的整理,实例分析:现地现物的调查 2,过程周期时间过长,工序,工序N,26,调查结果:工序N中的零件库存和出货库存多,共削减2日库存量的话 可以达到目标。设备可动率1天内在70以下,存在两小时以上的停滞。工序内的问题点(
11、什么地方存在浪费7种浪费等)现场的状态:作业内容、设备、转运、人员(作业)的状态、不合格、返修内容、检验数据、管理图 等,27,1、要针对现状调查找到的主要问题进行原因分析,3、从人机料法环、测量等几个角度对问题展开分析,4、分析原因要彻底,2、假如现状调查中找到三个并列的问题,则要分别利用原因分析的工具进行分析,5、利用原理原则、五个为什么、因果图、系统图、关联图等工具分析,五、要因解析,要因解析包括原因分析和要因确认。,(一)原因分析,28,大灯周边的间隙、面差尺寸超差,零部件质量不合格,大灯实物尺寸超差,车身大灯支架焊接工序保证能力不足,大灯支架冲压件尺寸超差,操作工未按标准作业操作,操
12、作工培训不够,车身大灯支架焊接尺寸超差,自检不到位,实例分析:,29,1、收集末端原因2、排除不可抗拒因素3、逐条确认,用数据说话,(二)、要因确认,30,小组成员对影响大灯周边的间隙、面差尺寸超差的四个末端原因逐一进行核实,确定问题要因,【要因确认计划表】,实例分析:,31,操作工培训不够主要包括:1、新上岗员工培训不合格即上岗 2、在岗员工考评不合格,确认过程,确认结果,新上岗员工均经过培训并考评合格后上岗,在岗员工技能考评均合格,因此该原因为非要因。,第1个原因,1、根据员工上岗管理规定新员工必须培训合格才能上岗,对新员工培训记录进行检查,结果如下:,末端原因到现场确认,2、08年 10
13、月8日至10日对在岗操作工包括大灯装配及其支架焊接操作工合计12人进行技能考评,结果如下:,32,大灯支架冲压件尺寸超差,确认过程,确认结果,大灯内外支架入厂检查结果均合格,随机抽取五台份均满足技术要求,因此该原因为非要因,第2个原因,1、标准作业要求每批入厂大灯内外支架必须检验合格方可上线焊接,查看外检科8-9月合计五批大灯检验记录如下:,末端原因到现场确认,2、随机抽取08年9月份入厂的同一批次五件大灯内外支架进行三座标仪检测,检测结果如下:,33,大灯实物尺寸超差,确认过程,确认结果,大灯入厂检查结果均合格,随机抽取五台份均满足技术要求,因此该原因为非要因,第3个原因,1、标准作业要求每
14、批入厂大灯必须检验合格方可上线装配,查看外检科8-9月合计六批大灯检验记录如下:,末端原因到现场确认,2、随机抽取08年9月份入厂的同一批次五件大灯实物进行三座标检测,检测结果如下:,34,确认过程,确认结果,大灯支架尺寸精度特性的重要度为A级,为保证大灯尺寸精度,大灯支架焊接工序的工序保证度必须达到或超过A级,而现实际评价为B级,工序保证能力不足,为要因。,第4个原因,按照对大灯支架焊接工序的防止发生手段和防止流出手段进行核实,大灯各支架焊接分布在三套夹具上,容易产生误差积累,按照QA工序评价标准该工序防止发生等级评价结果为b级;大灯各支架尺寸定期使用三座标检测仪进行检测,按照QA工序评价标
15、准该工序防止流出等级评价结果为3级,最终工序保证度评价为B级。,末端原因到现场确认,车身大灯支架焊接工序保证能力不足,焊接工序评价标准,35,要因确认结果,通过对四个末端原因逐一分析确认,最终确定出一个要因即大灯支架焊接工序保证能力不足,36,1、研讨顺序,顺序1:通过原理、原则的方法解析要因。,通过至今为止的经验、原理原则(物理、化学方面理论性的解析),想定对策方案,进行要因解析。科学的法則、已知技术标准(设计标准、生产技术标准、经验集)、技术报告书、市面销售的参考书籍等TPS思维方法(手法)TPM思维方法(手法)其它,37,顺序2:无法判明原因的要召集大家一起找出要因,进行研讨,大家一起用
16、系统图或特性要因图手法进行研讨:找出能考虑到的各种原因、对策方案,通过整理、分层、解析找出原因。整理、分层、解析的方法根具问题的内容不同有众多的手法。(例)QC种道具、新QC7种道具,38,实例分析1:OO质量不合格要因的解析,通过原理原则解析要因:用原理原则方法找出能够考虑到的要因 复合性的多种要因相关联的情况比较多。将影响内容具体化:故障(不合格)和原因的关系用图表的方式表示出来。,从使用环境条件、到材料展开,塗层剥落,耐蚀性不足,粘着力不足,水浸透,钢板付着性,耐药品性不足,付着性不足,2、研讨的方法:根据具体的事例说明方法,39,例:塗层剥落,40,塗料付着性的提高规格设定、管理方法设
17、定,41,OO质量不合格,工序,工序,工序,工序,制造的问题:在没有特定要因的情况下,要按照工序顺序进行研讨。,(2)边解释边与大家一起找出要因,例:通过特性要因图解析要因,42,螺栓松动,螺栓松动,処置:增加扭力,对策:采用不生锈的阀门,对策:学习质量管理的知识,在洗浄工屑残留切屑,扭力不足,异物粘附,洗浄液的量不均衡,负者人不知道不均衡的思维方法,阀门的动作不稳定(阀门发出异响),由于为了节省能源削减的数量,使得不均衡显现化,阀门生锈,主原因有两项,实例分析:通过为什么、为什么解析要因,43,通过原理原則解析要因a)库存过大的要因解析和对策方案运用TPS的理念,由于推动式生产方式造成N工序
18、“不考虑必要的数量”而进行着转运。,6、对策方案;改为拉动式生产(导入看板系统)月度、周度、日生产数量的明确节拍的设定通过设备可动率的提高、返修的减少来削减安全库存。其它,实例分析2:减少生产的过程时间周期,44,b)工序内浪费的要因解析和对策方案运用TPS的理念:有10的质量不合格“质量不合格的浪费”造成平均5小时1天的滞留。参照 a)。1日3回的换产造成1小时30分钟停止。,6、对策方案:设备保全方法的改善(通过故障率、故障内容的调查实施调整保全内容、保全间隔)。,运用TPS的理念机械在设备故障之外由于设备点检、质量确认造成可动率只有70,在工序4平均2小时天滞留。,6、对策方案:换产方式
19、的改善改善为10分以下次。,45,机械的设备故障多发。各部位的故障记录中特别是卡具的故障多。,(2)、边解释边与大家一起找出要因进行研讨,放置方式,卡具组合问题,零件的卡位,卡具组合,卡具,压板,46,彻底的实施2S,放置场所不知道,场所少,放置场所远,通道和存放区域没有区别,各种各样的东西混杂放置,不知道存放的规则,创建放置场所,确定放置场所,确定规章,确定放置场所、通过规章来管理,没有存放架子,实例分析:通过亲和法解析(完全找不到头绪的情况下使用),47,针对每一个真因制定对策方案,六、对策方案,48,整体来看对其它事项影响的研讨。其它功能的影响(顾客满意度的提升费用增加等)、工时(是否给
20、其它部门带来麻烦?)等还要考虑到向其它业务的横向展开。最好事先考虑不能顺利进展时怎么办(PDPC法)。对策(解决对策)方案要与相关联的部门进行充分的沟通后制定。“人的原因”作为对策的培训要目的明确、针对重点来实施。,49,七、实施对策,建立具体的实施计划(5W1H或2H)推进对策实施。要按照对策(解决方案)建立表中显示的内容,边确认边推 进。根据不同的节点确定完成的目标,边跟踪边推进,使之与目 的和一致性相符。一边与关联部门相关人员进行随时沟通(信息共有),一 边推进。,对策实施的过程与对策方案中的措施一一对应实施完成要有一个确认的过程,50,八、改善效果,评价是否得到了与目标相符(有统一性)的结果。即使达到了目标,如果有目标值的偏差、预想值得偏离的情况也要明确其原因。考察得到的结果是否是活动所要的结果?(是为了证明不是偶然得到的结果),数据量化,51,九、标准化和管理的固化及横向展开,标准化:出现新的实际问题时要明确工作的推进方法、管理方法,不管是谁都可以正确的处理。(文件编号)管理的固化:创建能够持续的实施的体制。水平展开:普遍性的对策(解决对策)向其它项目展开。,52,十.今后推进方向、感想,明确今后的课题。拿出与今后相关联的提案。通过持续的改善最好形成螺旋性的上升。对于未完成的项目要反映到今后的活动中去。就活动中得到的益处(有作用的事)、问题点等如有感想请 记录下来。,