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1、,李大志 海纳百川,取则行远,诚信敬业是企业精神的灵魂；拼搏奉献是企业精神的表征；开拓创新是企业精神的追求。,著名企业家关于执行力的观点：,比尔盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。,鲁郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。,罗伯森沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。,引言：现代企业执行力研究分析,一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解
2、决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。,执行力低下企业管理中最大的黑洞,执行力低下：缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对自己公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却
3、陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，,执行力低下：流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,1,2,3,4,5,柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下：奖惩不力,责任意识不强也会导致执行力低下！,执行力低下：缺乏完善的管理制度,93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性,远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。,企业执行
4、力低下表现症状,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通不畅,末位淘汰对象,企业执行力低下原因分析,1,3,2,企业成功的关键因素,根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气运气无法教，但策略和执行力却可以言传,光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货
5、便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。,沃尔玛的成功之道,富士康：军事化管理打赢商场硬仗,执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。,执行力：就看你有没有决心,走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩
6、耍,臺灣鴻海企業集團董事長 郭台銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国商业周刊评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上福布斯全球富豪榜。,1、赏下罚上。2、没有“管理”，只有“责任”,第 一 讲,关注细节与执行力,一、管理是一个系统工程二、关注细节与执行力三、人们常犯的执行力错误四、全方位提升执行力,目 录,导入：麦肯锡七个S示意图,组织STRUCTURE,共同的价值观SHAREDVALUES,战略STRATE
7、GY,人员STAFF,体制SYSTEMS,作风STYLE,技能SKILLS,一、管理是一个系统工程,1、天下大事，必做于细 观念的改变杀鸡就要用牛刀 细节造成的差距千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败一个马掌钉灭亡一个国家“88888”帐号毁了巴林银行上海地铁.ppt,二、关注细节与执行力,2、伟大源于细小的积累 要了解竞争对手，但目标并不是它打败你的是你自己魔鬼存在于细节之中企业家要对细节无限的爱时针、分针与秒针科学管理的魅力就在于精确、标准、精细 创业很刺激，管理很平淡,3、微利时代的精细化管理 改革开放以来的老板们第一代老板靠什么？第二代老板靠什么？第三代老板靠什么？细节决定成
8、败 细节是执行力价值的前提没有细节管理执行力难以发挥,1、执行力错误面面观 与心理、性格、能力相关的多种类型过分追求完美 只奖励做表面文章的人只追捧明星员工 到处都是工作重点急功近利快速成功 不放弃任何机会盲目迷信创新 超级管理严密监控定位错误 忽视细节,三、人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源 个体方面技能素质 文化素质品德素质 思想素质身体素质 综合性评估 组织方面外环境：外部不可抗拒因素 社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故,组织方面内环境之一：从管理上看 人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：决策层综合素
9、质内环境之四：资源方面 资金、原材料、政府关系,1、什么是执行力 执行组织行为学的三种形态 A、执行是个人完成任务的行为 B、执行是团队达成目标的过程 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的 系统化方式执行是一门学问,四、全方位提升执行力,员工执行力的三层含义基础智能，表现：A、智商（IQ：Intelligence Quotient）B、基础文化：学历和其它综合性知识 C、情商（EQ：Emotional Quotient）心理性格能力，表现：A、灵商（SQ：Spiritual Quotient）事业心和使命感，主动工作的意愿 B、敬业精神、责任感、忠诚,
10、C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力 B、实际完成工作任务的显在操作能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力,2、不同层次人员的执行力工作重心的差异性,3、怎样全面提升执行力 个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤 组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新 领导执行力的提升,4、执行力的三个核心流程,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,4、执行力的三个核心流程,运营流程,战略流程,三结合示意图,人员流
11、程,执行力,第 二 讲,个人高效执行力修炼,一、职业化员工的素质模型二、培养技能成为技术专家三、时间管理与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力,目 录,1、职业化员工的素质特征 复合性知识经济时代的必然一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性在学习化生存的今天，能力是个变量,一、职业化员工的素质模型,2、新时期员工素质模型,万事皆由心 心能：心灵智力 没有理由的理由 生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料,性格天成，与生俱来 江山易改，本性难移 性格没有好坏之分 用对了地方就是优 用错了地方就是劣
12、 怎样知道自己的性格特征 怎样了解他人的性格特征,人生之初，品性如何？隐恶扬善 社会的进步与发展 现代人的品德修养 仁爱之心 忠诚敬业 职业道德,智慧的头脑 基础智力(IQ)敏锐的目光(观察力)逻辑思维能力 敏捷的反应力 潜能挖掘 勤能补拙 巧干是智慧的体现,知识素质合理的知识结构 广博的知识范围较高的知识层次 行业的专业知识 表达：交际沟通能力文字组织能力 口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）,技术素质 某一领域的专业技术 操作能力 动脑和动手的执行能力领导能力战略、决策、计划、组织、领导、控制,2、新时期员工素质模型,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智
13、,3、不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,3、不同层次人员的知识结构异同 三个层次，两个趋向,三个层次,两个趋向,员工的层次 越高，知识越 丰富，知识结 构越趋于完善,初级基础技能,较高技能+相关知识结构,全面综合技能+系统完善的知识结构,4、各层次人员必要技能分析,提问：从上表中你看出什么样的规律来？,1、白领精英基本技能素质修养的综合体现内在：学识、能力、品德、气质外在：A、纪律性与服从服务意识 B、商务礼仪应用：日常待人接物 表达表现思考判断 口语能力 文字功底,二、培养技能成为技术专
14、家,2、PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(一),PDCA循环图(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：周而复始 大环带小环 阶梯式上升,进步,再进步,制定工作计划的重要前提,计划的三个步骤,不同管理层的计划制定表,3、HR职业人员的技能要求,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员工培训,激励机制,识才,3、HR职业人员的技能要求,1、分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱,三、时间管理与工作执行力,1、分清工作的轻重缓急工作任务内容的综合分析,重要度,紧急性,A 重要而且紧急
15、,C 紧急但不重要,D 不重要不紧急,B重要但不紧迫,2、几种常见的工作模式 并行模式举例,2、几种常见的工作模式 串行模式举例,2、几种常见的工作模式并行串行兼顾,3、应该记住的20条实用方法 长期准备（4）购买工具书/增加知识储备/提高能力训练你的快速阅读能力把常用的文件/文具放好养成存放思想档案和作记录的习惯,3、应该记住的20条实用方法临时准备（5）明天的工作前晚进行优先级排序将相关的工作列在一起把工作计划放到随时可见的地方每天早晨比规定时间起早十分钟做好正式工作前的准备工作,3、应该记住的20条实用方法要培养的好习惯（7）利用各种装备如电话/信件等节省时间把最困难的事放在效率最高的时
16、候利用零碎时间处理例行性事务午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料报刊放在晚上看每晚沉思片刻/回顾与总结,3、应该记住的20条实用方法 应变能力（4）站着接待一向健谈的来访者从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者管理电话：主动拨号/与被动接听如遇琐事缠身能快速摆脱 经理人员的时间管理抓大放小/充分授权 秘书人员的时间管理认清自己的角色和职责,1、组织与沟通 部门协作 沟通模型,理解,传送者,接收者,反 馈,感知,编码,传递,思考,译码,四、沟通技巧与工作执行力,2、沟通的种类及结构,2、沟通的基本原则五大原则 准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达
17、的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略,3、处理同级关系的基本原则 五大原则 尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑，宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己,注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺,第 三 讲,提升团队执行力的法则,一、组织结构法则二、人员流程法则三、团队建设法则四、企业文化法则,目 录,提升团队或组织执行力的四大法则,1、组织结构的一般原理组织系统组织是一个系统是一个具有内在联
18、系 的系统上对下体现为指挥链下对上体现为报告链,指挥链,报告链,高层,中层,基层,一、提升执行力的组织结构法则,组织管理的基本原则管理跨度,监督管理者A,员工,窄跨度,监督管理者B,员工,宽跨度,监督管理者C,员工,极宽跨度,组织管理的基本原则管理层次,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金字塔结构,2、动态的组织结构使企业保持活力 良好组织架构的重要性团队比明星更重要结构性障碍是大企业病的温床执行力受阻 组织架构如何影响绩效无效劳动执行力效果被组织结构内耗矛盾纠纷滋长宗派内斗 组织构架的选择（直线
19、职能制、矩阵式）,1、选择恰当的执行人选 挑选能执行的人 制定适宜的人才标准 根据岗位，确定职责 制定明确规范的岗位说明书 从大处着眼 战略化人才储蓄，七分看？，三分看？适应未来的执行需要 着眼未来 重用才能出众者 实行淘汰制度,二、提升执行力的人员流程法则,2、留住人才，比招聘更重要 量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上 帮助员工成长以人为本的内涵 A、尊重人 B、锻炼人 C、发展人 D、提高人 创造有吸引力的工作环境文化氛围 爱心经营相对高尚的物质环境,3、激励员工 应用高明的薪酬设计薪酬设计中的原则：外争内公薪酬与个人努力程度紧密结合 多给下属支持鼓励马斯洛需求层次理论在新时期的应
20、用中国传统文化与人的心理特征 用压力激发下属的潜能压力管理：羚羊的故事 用信任和尊重去感动员工,4、授权的艺术 怎样做到“授权有度，控权有方”管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象因人设事，因人而异 营造自由的空间生长原理：人人都不希望被别人管着 发挥下属的专长你能干什么 责权统一 做好授权后的监控,1、有系统的培训员工 加强岗位培训思想引导：人生意义、价值观、事业心技能培训：专业技术、沟通、礼仪制度约束：西点军校的纪律观精神管理：毛泽东大成奥秘 帮助员工进行职业规划把员工的未来与团队的发展结合起来 采取多样化的培训方式入脑更要入心：开启心灵培训的新时代,三、提升执行力的团队建设法则,2、组建
21、高绩效团队 组建一个高绩效团队什么是高绩效团队野牛群与雁阵的区别 促进团队成员的共识与认同感孙子兵法：上下同欲者胜 关注每个成员的成长没有树木，哪有森林成材需要用心呵护,1、培养员工的信念 我们生活在一个什么样的时代？曾经的信仰疯狂从一个极端到另一个极端 培养员工的敬业精神大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度 用企业的理念影响每一个员工企业精神与发展战略与员工的关系你代表谁？鼓励员工不断学习,四、提升执行力的企业文化法则,2、打造企业文化 文化管理是最高境界利益驱动是动物性的本能情感维系是仁和善的结晶理和义的引导是智慧者的法则文化管理是精神力的升华 让文化潜移默化到每一个员工 构建适合自己特点
22、的执行文化让员工明白该做什么和该怎么做让员工明白那样做的后果,3、制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 长期战略与短期战略相结合大处着眼，小处着手 在战略实施中贯彻执行战术策略从抗日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整为什么“计划赶不是变化”,4、对执行人员进行指导和监管 制定相应的运营计划 协调各部门 短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件,文化理念,战略目标,阶段规划,组织计划,部门计划,个人计划,实施流程,5、领导者：带动每个人共同负责,最高管理者的角色,最高管理者,分析与决断,（决策者）,事务与细节,（执行
23、者）,（决策指向）,（执行指向）,制度与措施,监督与绩效,领导者：带动每个人共同负责 领导者要身先士卒两种领导特征的差别 克服事必躬亲与大包大揽怎样才能真正放下该放的事 增强组织内聚力领导者个人的影响力会有持久的价值 发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要）,第 四 讲,提升领导执行力的策略,一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论,目 录,1、领导人必做的七件事 了解企业，了解员工你了解你的员工吗？不要以为你什么都知道 面对现实大处着眼，小处着手思考任何事情的基点 设定目标及其优先顺序回顾时间
24、管理的方法想明白了再动手,一、领导执行力的三个基本条件,跟踪目标，解决问题目标是我们期望达到的结果目标还是我们考核业绩的依据要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹 论功行赏，奖优罚劣执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美 让员工成长 了解自我,2、构建执行力文化 构建执行力文化的重要性改变人的行为之前要改变其思想改变其思想之前要改变其价值观价值观是执行力文化的核心 从改变信念和行为开始用统一的价值观充实员工头脑愿景激励，给员工未来的期望有制度约束，但不要依赖纪律,2、构建执行力文化 将薪酬与业绩挂钩无论如何要树立制度的权威性适时建立真正有效的考核机制 展开有效的企业沟通沟通是管理的重
25、要手段没有沟通就没有管理减少内耗，形成合力 领导人以身作则其身正，不令而从,3、知人善任用能执行的人 你该用什么样的人心态积极，行动力强不要追求完美，人无完人 找到你需要的人最高的不一定是合适的合适的才是最好的注意不同时期的用人策略 如何做到知人善任 人才评估与培养,1、以利益为中心原则 企业怎样生存企业危机时的典型特征赚钱才是硬道理企业与政府机关的最大差异不要指望任何人，包括银行企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用企业的慈善行为是策划的结果衡量价值的尺度在于和利润的关系,二、提升领导执行力的八个原则,2、20/80的聚集原则 遵循“二、八”法则检验的标准看其与利益的相关程度
26、做20%重要的 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑用“唯简”思维处理复杂问题做好日常简单事最重要面对众多诱惑，专一对待简约组织层级和会议简洁的设计、简短的距离和简要沟通,3、开发原则 执行力开发的要点三个核心流程的完善与结合加强培养，改变观念加强培养，建立积极心态加强培养，提升技能倡导行动力 判断执行能力的标准自己所领导的员工的质量是否建立了真实的执行文化,4、分层原则 管理层次与执行力特征区别高层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？基层的执行力体现在哪里？对表现不同的员工加以区别对待提拔那些注重执行的人倡导执行，精神引导执行力逐渐建立起一种执行文化5、事实与数据原则 如果强调什么，就把它
27、纳入考核,6、双赢或不交易原则 对等交换目的：要想别人考虑你的利益做法：首先你要充分考虑对方的利益不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7、分享或共享原则 与其另立炉灶，不如借用或共用整合的观念8、杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队,1、R1（Read-all)执行的计划/预算系统 计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划,三、建立4R模式的执行系统,以公司层和业务层为
28、单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算,2、R2（Responsibility)执行人岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系 具体步骤：根据预算计划明确公司所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。,根据岗位评估进行岗位
29、职责说明 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务,3、R3（Review)执行效果的检查系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理 企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管 理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改 进行动、优化管理。具体步骤：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度 质询、半年、全年度质询四部分构成,质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管 理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问 题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公 司目标管理系统“质询会
30、”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高 业绩的方案,4、R4（Result)执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上,考核的执行力体现在：考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核,在年初层层签订责任制合同在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增/减幅以及奖金按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）,1、三讲 讲平衡没有授权和控权便
31、没有领导这是领导的基本职能和特点决定的,领导者,被领导者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,四、执行的“三讲四化”方法论,在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长 讲危机危机意识：温水青蛙及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关,2、四化 把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细
32、枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急 把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,谨记“56字箴言”,勤勉奋发，勇于进取；求真务实，开拓创新；联系群众，深入实际；艰苦奋斗，率先垂范；顾全大局，尽职尽责；团结合作，光明磊落；公道正派，廉洁自律。,遵守“三四五戒规”,不当“三无”干部：无能、无为、无绩效。不说四句话：不能说“不知道”，“不会干”，“不是我干的”，“没办法”。不做五种人：一是不深入实际，不去发现问题的人；二是身处实际，发现不了问题的人；三是发现了问题，解决不了问题的人；四是解决不了问题，也不反映问题的人；五是能解决问题，但解决不彻底的人。,课程总结,谢谢!,
