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1、年规划设计部工作计划及评估,06,【架构】组织与管理架构Organization&Management【计划】计划与评估 Plan&Appraisement,【架构】,组织与管理架构Organization&Management,第一部分,1 组织架构,2 人员架构,4月进入标准化中心,3 管理架构,任 伟,张纪文,吴 迪,3.1 决策层,“委员会”模式管理,半月一次“委员会会议”,重大问题共同研究 张纪文有最终决策权,3 管理架构,张纪文,3.2 部门管理,“分级”管理,3 管理架构,3.2 部门管理,3 管理架构,3.3 技术决策,“分阶段”决策,3 管理架构,任伟,全面负责规划设计部整体
2、工作 主管“项目管理、工厂化、理论与推广”三个中心 部门对外协调、配合工作,如下事项审批权：a.5000元以下报销b.各类合同、协议按公司规定完成审批程序后的签署c.1000元以上交际费支出申请d.一切部门活动费用的支出申请e.吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员 1天以上、非主管中心职员 5 天以上 请假申请,负责如下人员考核吴迪、胡秉、王蕴、杨靖,3.4 领导责权,负责如下人员考核潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚,3 管理架构,吴迪,全面负责“实施阶段”项目技术管理工作 主管“标准化、产品创新、技术研发”三个中心,如下事项审批权：a.所有评审节点最终确认b.购买图书资料审核确认c.部门 全体
3、职员（含中心经理及副经理）3001000元交际费支出申请d.主管中心经理5天以内、主管中心职员 15天请假申请,3.4 领导责权,3 管理架构,中心经理,全面负责各业务中心的整体工作,如下事项审批权：a.各业务中心 职员 300 元 以下交际费支出申请b.各业务中心职员 1 天以内（含1天）请假申请,负责对应中心职员考核a.包括一线交流人员b.外派交流人员工作时间超过 15 天，考核由对应一线公司负责,3.4 领导责权,3 管理架构,报销签字,任 伟,张纪文,5000元报销,5000元报销；合同及协议签署,3.4 领导责权,3 管理架构,中心经理,吴 迪,任 伟,1 天,主管中心经理（副经理）
4、5 天；主管中心职员15天,吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假；主管中心职员 1天以上；非主管中心职员 5 天,请假审批,3.4 领导责权,3 管理架构,3.5 部门事务,部门例会每月第一个星期的星期一上午9：30开始,优秀奖评选a.每月5日之前，各中心经理提名侯选人 1 名；届时未报视为弃权,集团季度考核每季度第 3 个月月末按集团规定完成,张纪文、任伟、吴迪从 6 名候选人中评选 3 位获奖人部门外派交流人员及在总部交流的一线人员参与“优秀奖”评选,【计划】,计划与评估 Plan&Appraisement,第二部分,1 职能定位,75%信息跟踪 集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢
5、纽，中性地、实时地反映 一线设计状态,20%预警 通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报,5%支持 特殊情况下为一线提供应急支持,2 业务范畴,项目管理,专项工作,流程管理 依据集团规定流程行使业务管理职能现场评估 对管理项目的定期现场跟踪 项目支持 对特殊项目做出专业支持,战略合作伙伴 配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴业务考核模式 以失误率、人均设计面积、设计周期为硬指标对一线作出考核 网络平台建设 设计系统的网络化项目与文档管理平台,设计月报 照常设计综述 固定版本 项目计划 每两个月更新一次配合工作 与总部其他职能部门之间的业务协作,日常事务,2 业务范畴,项目
6、管理,专项工作,流程管理 现场评估项目支持,战略合作伙伴 业务考核模式网络平台建设,设计月报 设计综述项目计划 配合工作,日常事务,人员配置,3 计划评估,项目管理,流程管理,现场评估,项目支持,3 计划评估,根据流程和标准，项目管理中心应对今年的43个项目，计划60个重要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进行审核,目标,流程管理,3 计划评估,项目管理中心,上海、深圳区域设计中心,标准化中心,节点管理项目,计划管理项目,授权,授权,标准化项目,标准化中心对项目整体行使决策权,区域设计中心行使项目决策权,集团项目,首期开发,分类管理模式,模式,流程管理,重点项目,非重点项目,规
7、划和产品有重大变化的后期开发,规划和产品无重大变化的后期开发,区域设计中心行使项目决策权,授权一线行使项目决策权,3 计划评估,模式,流程管理,节点管理项目一览表,3 计划评估,依据集团流程和标准的规定，计划对北京、天津、沈阳、武汉、成都、长春6个城市9个重点节点管理项目行使项目决策权，其中6个为尚未开展概念设计，1个单体设计中，1个施工图设计中，1个施工配合中，重大评审节点27个,评估,流程管理,3 计划评估,目标,项目设计现场跟踪，每季度进行,评估,每季度完成项目设计调研表,模式,作为流程管理模式的补充，对所有重点节点管理项目的计划执行、操作状态、设计管理进行调研,现场评估,3 计划评估,
8、目标,派员参与项目操作，每月一次计划执行评估，每两月一次项目实地考察,评估,按计划完成项目操作，实现设计意图 当前支持项目：东丽湖、成都金色、成都城花七期,模式,对部分特定的节点管理项目由项目管理中心提供直接业务支持，,项目支持,3 计划评估,专项工作,战略合作伙伴,业务考核模式,网络平台建设,3 计划评估,目标,6月30日前完成潜在合作伙伴考察，建立备选名单，待可合作项目确认后，即进入实际操作，9月30日前完成合作协议的签定,与新的合作伙伴完成50万平米的项目设计合作,计划,评估,发展1-2家新的施工图设计战略合作伙伴，为标准化设计服务,战略合作伙伴,3 计划评估,以失误率、人均设计面积、设
9、计周期为生产力指标，形成总部对一线地产设计系统生产能力评估的量化考核依据,4月30日前完成针对各一线公司的生产力指标初稿，5月25日前完成与各一线设计系统的沟通，5月30日前正式下达各公司设计部及相关部门,生产力指标按计划下达，年终用以进行生产能力考核,目标,计划,评估,业务考核模式,3 计划评估,建立设计系统网络化的项目管理与文件共享平台,4月20日前管理制度和操作办法定稿，5月10日发布通知开始流程化操作，6月30日前完成旧档案补充整理和管理软件比较报告,工作流程固化确立，档案资料收集完备，项目管理软件确定,目标,近期计划,近期评估,网络平台建设,近期目标,流程化的项目文件归档制度，备选项
10、目管理软件的评价比较,【局面】标准化工作局面,05年标准化工作检讨 06年标准化工作目标 标准化工作远期预想,一、标准化工作局面,1.1 05年标准化工作检讨,工作目标：由总部完成标准化项目操作。,2005年，集团规划设计系统中 47人参与4 个版本、6个城市、7个项目的标准化设计。总计开工面积50万平米。,一、标准化工作局面,1.2 06年标准化工作目标,一、标准化工作局面,1.3 标准化工作远期预想,【工作】06年重点工作,06年工作计划及评估 06年标准化项目管理 与部门内各中心的关系,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,二
11、、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,二、06年重点工作,2.1 06年工作计划及评估,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,06年目标总量为120万目前已确定标准化项目建筑面积约80.49万，其中标准化产品应用面积为58.09万6月份与区域设计中心共同讨论，评估标准化项目计划。,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,应用项目方式一：一线公司或区域中心操作，区域中心审定，向标准化中心备案,应用项目方式二：一线公司操作，标准化中心审定，节点管理,定型项目：标准化项目小组操作，标准化中心审定 定型的首期项目不能多于3个,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目
12、管理,上半年工作重点 上半年完成施工图的项目,二、06年重点工作,2.2 06年标准化项目管理,下半年工作重点 需在06年5月确定设计计划的项目,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,项目管理中心,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,技术研发中心作为产品定型、部品体系及项目操作的输入部门，配合方式根据技术应用流程,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,项目管理中心目前授权标准化中心对标准
13、化项目的标准区及非标区进行控制及管理。,项目管理中心,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,产品研发中心的产品分类体系作为标准化中心产品定型、部品体系及操作模式的前提条件。产品创新中心具备产品实现能力前，产品创新中心参与标准化产品讨论产品创新中心具备产品实现能力后，产品创新中心完成标准化产品实施方案之前阶段，标准化中心完成实施放案之后阶段。,项目管理中心,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,二、06年重点工作,部品体
14、系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,工厂化研发中心作为产品定型、部品体系的输出部门，标准化中心的研究成果部分作为工厂化研发中心的研究条件。,项目管理中心,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,二、06年重点工作,部品体系,操作模式,产品定型,项目操作,产品创新中心,交流培训,技术研发中心,工厂化研发中心,理论与推广中心,标准化中心交流培训内容纳入理论与推广中心年度培训交流计划中，会议组织及资料准备由标准化中心负责。,项目管理中心,输入中心,输出中心,标准化中心,2.3 与部门内各中心的配合,【架构】人员
15、架构与管理,人员架构 管理架构,三、人员架构与管理,标准化中心目前人员数：16人 其中：总部人员6人，交流人员10人目前空缺职务：5人 其中：产品定型2人，操作流程1人，部品研究2人,06年标准化中心预期人数：11+10（交流）=21人,3.1 人员架构,三、人员架构与管理,3.2.1 部门管理,中心经理、副经理每周一次向总建筑师汇报,3.2 管理架构,三、人员架构与管理,操作类管理,节点过程按照流程与标准进行计划管理采用半月报和月度计划,开发类管理,方向决策中心经理、副经理、开发负责人讨论计划管理采用半月报和月度计划,3.2.2 中心管理,3.2 管理架构,三、人员架构与管理,每周一中心内部
16、例会，中心经理、副经理、项目负责人及开发负责人参加，对上周工作进行沟通,3.2.3 内部沟通,3.2 管理架构,作为房地产行业内的领跑型企业，万科的产品创新无法完全依靠社会资源，其核心部分必须依靠自身的力量完成。,1 目标,建立以客户需求为导向的产品体系，持续创造具有行业领导性地位的产品。,2 行动步骤,2.1 建立组织,2.1.1 建立一个怎样的组织？,有能力进行产品创新并使之保持行业领导地位的组织,2.1.2 步骤拆分及描述,1）组织设计2）实施3）试运营,2006.3 2006.52006.5 2006.92006.5 2006.9,明确岗位及人员人员安排到位初步建立基本工作机制,2 行
17、动步骤,2.2 组织运作,三阶段及特征描述,初始运作成熟运作组织变革,以完善组织的工作为主，开始有产出完善组织的工作为辅，大量产出,2006.92006.92006.9?,3 评估体系,3.1 评估标准,内部工作的评估标准体系 个人绩效考核标准,形成初步框架 2006.42006.9,外部对组织的评估标准体系 组织的绩效考核标准,3.2 时间计划,评估标准的补充、修正 2006.92006.9,4 组织架构,4.1 建立组织架构的依据,根据设想的基本工作机制进行设计,4 组织架构,4.2 可行的组织架构,一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境的变化，在战略、技术、结构等方面不断调整
18、，才能使组织有效运转。,架构可能是怎样的？怎样的架构才是适合的？,4 组织架构-对组织架构的设想,4.2 可行的组织架构,4.2.1 架构一,保证协调与控制 适度分权管理不利于组织内横向联系,4 组织架构-对组织架构的设想,4.2 可行的组织架构,4.2.2 架构二,加强组织内横向联系 利于集中资源，灵活反应双重领导可能带来问题,5 任务,5.1 对目前工作及人员的设想,5.1.1 工作内容,5 任务,1）采用项目小组工作方式，设1 负责人2）确定必须开展的工作，同时安排人员3）通过对具体事情的操作，逐步形成工作机制及评估标准,5.1.2 工作方式,5.1 对目前工作及人员的设想,5 任务,2
19、3人,负责人 1人,5.1.3 近期工作设想（2006年6月前）,客户需求调查问卷设计 客户体系研究客户投诉分类方式 标准化某项目1个单元的升级设计,12人,5 年度任务,完成客户调查问卷的设计 建立客户体系初步框架,建立三种稳定的输入端口：客户信息、投诉信息、自身灵感 参与、完成12种标准化单元方案升级 完成活跃长者住宅一种产品方案,5.2 年度任务量化指标,1 万科目前的工厂化局面,1.1 万科,解决自身发展问题 解决产品品质问题,2 06年目标和任务,2.1 目标,完成华南版情花工厂化的首轮研究,完成日美同行的企业研究,2 06年目标和任务,2.2 任务 工厂化研究,完成华南版情花工厂化
20、设计 完成华南版情花工厂化试验楼的建造 完成华南版情花工厂化研究总结之设计部分,2 06年目标和任务,2.2 任务 课题研究,沿产品决策和实施的线索完成美国地产企业的开发模式研究 完成日本住宅工厂化发展历程的研究,2 06年目标和任务,确定实施意向,政 府,研 发,合 作,取得政府认可,建立研发条件,明确合作模式,成立政策、技术专家组,确定合作单位,专家组指导、评审,合作方参与研发,进入研发阶段,取得阶段成果,完成试验楼,明确该阶段争取的政策条件,明确与合作方的利益权属,就量与价完成与供方的谈判,完成试点应用,形成规范标准初稿,形成认定稿,吸引同行参与,下一轮研发,2.3 目标展望,3 绩效指
21、标,3.1 工厂化研究,各体系工厂化设计满足工厂化率要求、成本要求、工期要求 和性能要求 计划完成率,3 绩效指标,3.2 课题研究,计划完成率,4 工作计划,4.1 工厂化研究,明确技术条件,明确合作关系,明确商务条件,首轮方案,技术决策,方案深化,技术决策,施工图设计,工程施工,4 工作计划,4.2 课题研究,明确合作方向,明确合作方,确定各阶段合作内容,确定各阶段合作深度,签订合同,完成第一阶段成果,决策会,进行下阶段研究,中止,调整研究内容,完成最终成果,4 工作计划,4.3 对外推广,建立外部专家资源 争取政府政策支持 多层工厂化住宅各体系规范企业版得到建设部认可,5 06年人员架构
22、,5.1 人员架构,工厂化研究中心,工厂化研究,课题研究,设计专业1人,要求：1，有建筑设计经验2，各专业协调能力强，擅 于沟通3，对建筑构造有深入研究,结构专业1人,要求：1，有钢结构设计和工程从 业经验2，对新材料和新技术有一 定了解3，协调能力强，擅于沟通,水电专业1人,要求：1，有水电设计和钢结构工 程经验2，对新材料和新技术有一 定了解3，具团队合作精神，擅于 沟通,房地产专业1人,要求：1，有地产工作经历，熟悉 地产运作流程2，英文或日文流利3，沟通能力强,中心经理1人,5 06年人员架构,中心经理,设计专业,1，全面负责中心工作2，负责工作的推进和计划的落实3，负责各专业和部门间
23、的组织与协调4，负责与外部合作方的组织与协调,1，负责建筑方案、内装方 案的跟进和落实2，牵头试验楼性能标准的 建立3，跟进试验楼工程的建设 过程，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总 结报告之建筑部分5，负责对设计专业外部专 家的沟通与联系,5.2 岗位描述,结构专业,水电专业,地产专业,1，负责结构方案、围护方 案的跟进和落实2，负责试验楼性能标准的 建立3，跟进试验楼工程的建设 过程，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总 结报告之结构和围护部 分5，负责对结构专业外部专 家的沟通与联系,1，负责设备方案案的跟进 和落实2，负责试验楼性能标准的 建立3，跟进试验楼工程的建设 过程，协调现场
24、问题4，负责组织完成试验楼总 结报告之设备体系部分5，负责对设备专业外部专 家的沟通与联系,1，负责日美同行课题的研 究工作2，负责国外产业政策的研 究工作3，负责建立国外资讯资源4，负责与政府部门就产业 化进程在理论和宏观层 面的交流与沟通,1 万科技术观,应用低技术，达到住宅的高舒适性。,实施途径,目标,建立万科生态住宅标准,3年内形成万科生态住宅标准5年内让实实在在的生态全面走进万科住宅,我们的技术观,2 组织与管理架构,2.1 人力资源规划 2006年计划编制：7人 现有编制：经理：苏志刚 职员：时宇 新动力：陈华、（袁望、王锐）目前空缺2人,2 组织与管理架构,2.2 工作目标,2
25、组织与管理架构,1,2,3,4,2 组织与管理架构,1,2,3,4,2.4 重点工作,2 组织与管理架构,2 组织与管理架构,3 计划与评估,3.1 建设一支机构,3 计划与评估,3.1 建设一支机构,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,三季度：补充3位新动力,二季度：补充1位土木专业人员,校园招聘,社会招聘,四季度：补充1位建筑技术人员,社会招聘,年度目标,四季度：编制达到7人,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,三季度：形成课题制度,四季度：完成技术流程（稿）,总结课题研究经验、借鉴外部机构相关制度,结合设计流程,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,二季度：选择一个战略合
26、作机构,四季度：选择一个战略合作机构,完成节能标准编制单位及遮阳研发单位的选择,完成景观水环境系统标准编制单位的选择,3 计划与评估,3.2 建立万科生态住宅标准,3 计划与评估,年度计划,具体措施,节能标准住区水环境,住区物理标准,技术研发中心负责,北京公司设计部研究中心负责,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,一季度：完成合作单位的初选,二季度：合作单位完成一稿,1、选择与万科合作良好的专业机构,1、编制大纲讨论通过2、签订合作合同,三季度：完成终稿,四季度：选择一个项目应用,1、中期交流、意见反馈2、物色合适项目,1、结合项目进行设计。,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,三
27、季度：完成合作单位的初选,四季度：合作单位完成一稿,1、选择与万科合作良好的专业机构,1、编制大纲讨论通过2、签订合作合同,3 计划与评估,2.2 工作目标,3.3 成果汇编,季度计划与评估,具体措施,三季度：05版成果汇编修订工作,四季度：编制06版成果汇编,1、根据标准化及天津东丽湖等项目技术应用进行完善2、补充实施技术的营销部分及完善案例部分,1、增加三个经过实践的技术,3 计划与评估,3.4 生态实践,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,一季度：明确生态技术应用,二季度：生态技术落实到施工图,1、明确操作思路2、根据中国生态技术评估手册进行生态建设工作3、形成生态措施4、编制实施
28、计划,1、按照计划进行2、顺畅沟通渠道,三季度：生态措施落实到施工,1、施工周报2、定期现场检查,四季度：生态建设总结工作,1、核心技术收入06版成果汇编2、二期生态规划,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,二季度：移交2005年度3个标准化项目的技术应用工作,1、完成5个标准化项目的技术应用总结工作2、移交一线公司3、案例补充05版成果汇编,三、四季度：应用技术在项目顺利实施,1、对技术应用后续工作进行支持2、建立沟通渠道,3 计划与评估,季度计划与评估,具体措施,二、三、四季度：2006年度新增标准化项目的技术应用工作,1、根据成果汇编进行技术支持2、编制实施计划3、实施方案汇报4、
29、落实到阶段性图纸设计,3 计划与评估,季度计划与评估,二-四季度：按计划完成非标准项目的技术应用支持,具体措施,1、一线公司提出项目技术应用要求2、部门认可3、编制实施计划，得到部门及一线公司认可4、按照计划实施,3 计划与评估,1 中心概况,研究,推广,培训,内容,目标,实现途径,人员配置,2 中心工作内容与计划,2.1 研究类,住区规划课题,内容,参与机构,时间,案例研究,内容,参与机构,时间,2 中心工作内容与计划,2.1 研究类,资源整合,内容,方式,时间,2 中心工作内容与计划,2.1 研究类,房地产经营研究,内容,参与机构,时间,城市规划战略与用地区位研究,研究成果的后加工与推广资
30、料的准备工作,2 中心工作内容与计划,2.1 研究类,外部推广,内容,参与机构,时间,2 中心工作内容与计划,2.2 推广类,内部推广,内容,参与机构,时间,博士后工作站申请,2 中心工作内容与计划,2.2 推广类,成果推广类培训,内容,参与机构,时间,业务提升系统培训,2 中心工作内容与计划,2.3 培训类,3 绩效考核,（参照计划完成率）,住区规划课题,住区规划导则细则（8部分）（四季/城花类型）,生态住区规划导则总则,开放住区的理论系统,导则的后跟踪研究,06年3月06年9月,06年4月06年11月,06年7月06年12月,06年10月06年3月,3人配置,3.1 研究类,3 绩效考核,
31、案例研究,万科案例研究A、上海城市花园 B、北京青青花园洋房,A、05年9月06年5月B、06年4月06年7月,05年8月06年6月,A、06年3月06年4月,B-D 06年9月06年12月,万科15年住区理论集,其他房地产公司案例研究A、顺驰 B、华侨城 C、中海 D、金地,优秀住区考察交流,长期、定期组织,（参照计划完成率）,3.1 研究类,资源整合,现有研究成果的整合A、城市区域经济专题 B、交通专题,可合作的人员、机构,A、06年9月06年11月B、06年12月06年3月,长期工作,3 绩效考核,（参照计划完成率）,3.1 研究类,房地产经营研究,房地产经营盈利模型,06年9月06年9
32、月,06年4月06年9月,城市规划战略与用地区位研究,北京城市规划调整对用地选择的影响,研究成果的后加工与推广资料的准备工作,深圳四季花城,06年4月06年5月,3 绩效考核,（参照计划完成率）,3.1 研究类,6.3.2 推广类（参照计划完成率）,外部推广,两集制作、出版及推广,05年11月06年9月,06年1月06年12月,设计竞赛的举办与推广,住区研讨会12次,06年8月06年10月,北京标准化推介会,06年10月06年12月,夏令营策划与组织,06年6月06年9月,06年11月06年12月,3 绩效考核,（参照计划完成率）,1.5 人配置,3.2 推广类,内部推广,设计系统设计大会,05年6月06年7月,06年4月06年12月,博士后工作站申请,博士后工作站申请,万科项目展示,每月或每两月一次,研究动态,季刊,3 绩效考核,（参照计划完成率）,3.2 推广类,成果推广类培训,技术应用标准化工厂化住区研究新产品,06年4月06年12月（4次）,业务提升系统培训,新职员业务系统培训,主管级业务系统培训,06年4月06年8月,06年9月06年12月,0.5人配置,（参照计划完成率，内部讲师培训，学员满意度应达70）,3 绩效考核,经理级业务系统培训,3.3 培训类,
