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1、非HR经理的HR管理,导师：张宏利2003年4月广东顺德,目标,树立正确的HR管理观念 了解部门HR管理的责任和义务 学习HR管理的专业技巧 提高管理绩效,什么是人力资源管理？,“人力资源管理”的最终目标是什么？,人力资源管理课题,HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工部门的人力资源规划部门机构的优化部门职务分析和岗位设置如何管理绩效,人力资源管理课题,如何甄选和留住人才如何指导和培训下属如何领导和激励下属如何辅导下属如何授权管理,1.HR和其他职能部门的HR管理,招募与甄选培训与开发薪酬管理劳资关系雇员保障与工作安全,讨论：,2.部门的人力资源规划,供求预测确立HR的目标拟定招聘、培训、
2、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估,2.部门的人力资源规划,供求预测确立HR的年度目标拟定招聘、培训、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估,3.部门机构的优化,经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。,3.部门机构的优化,今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,3.部门机构的优化,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,3.部门机构的优化,重新设计工作负荷
3、重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工,我会怎么做？,4.职务分析和岗位设置,职务分析（或称工作分析）的术语任务职责职位（岗位）工作（职务）工作簇（职系）职业职业生涯,4.职务分析和岗位设置,职务信息分析的内容职务名称分析职务规范分析（任务、责任、关系）工作环境分析工作必备条件的分析,4.职务分析和岗位设置,职务说明书基本资料工作描述任职资格工作环境,4.职务分析和岗位设置,绩效目标说明书KPA：关键业绩内容KPI：关键业绩指标KPS：关键业绩标准,4.职务分析和岗位设置,职务信息提取方法工作实践关键事件观察座谈问卷填写清单,4.职务分析和岗位设置,职务分析在H
4、R体系中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全,5.如何管理绩效,绩效考评和绩效管理有什么不同？,5.如何管理绩效,组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任,资金人员技术信息,组织的绩效团队的绩效个人的绩效,组织目标与绩效管理,5.如何管理绩效,薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 改进绩效 联系个人与组织目标,绩效管理的目的,5.如何管理绩效,绩效计划：订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效考评：评估员工的业绩绩效反馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系
5、统流程,5.如何管理绩效,持续的绩效沟通 工作表现的记录 评估总结员工的绩效 订立绩效计划/改进计划 订立员工个人职业发展计划,绩效管理-经理的重任,5.如何管理绩效,KPA：关键业绩内容KPI：关键业绩指标KPS：关键业绩标准,绩效考评目标,5.如何管理绩效,绩效目标的原则：SMARTS:Specific具体M:Measurable可衡量A:Attainable可达成R:Result Oriented有成果T:Time Bound有时限,5.如何管理绩效,数量：产量、销售额、利润质量：破损率、独特性、准确性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：即使性、到市场时间、供货周期,绩效指标的类型,5
6、.如何管理绩效,德,能,勤,绩,绩效考评的内容,5.如何管理绩效,工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,5.如何管理绩效,观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件 主管评估,绩效信息的来源,5.如何管理绩效,对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,5.如何管理绩效,主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的资料 对面谈的对象
7、有所准备 计划好面谈的程序,5.如何管理绩效,员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作,5.如何管理绩效,沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议,绩效面谈内容顺序,5.如何管理绩效,对于实在无法达成一致意见的，可 以暂时搁置事后再做沟通或请再 上一级仲裁 总结评估结果 制定绩效计划/改进计划 制定个人职业发展计划,绩效面谈内容顺序,5.如何管理绩效,建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励
8、下属说话认真倾听避免对立和冲突,绩效面谈十大原则,5.如何管理绩效,集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来，而不是过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈,绩效面谈十大原则,6.如何甄选和留住人才,评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析,面试的目的,6.如何甄选和留住人才,我的面试技巧有多高？,面试考官经常失败的原因,6.如何甄选和留住人才,对面试目的不明确 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试,面试考官经常失败的原因,6.如何甄选和留住人才,
9、才能业绩,面试时考察的内容,6.如何甄选和留住人才,KRA:Key Performance Areas关键业绩内容KPI：Key Performance Indicators关键业绩指标KPS：Key Performance Standards关键业绩标准,关键业绩描述,6.如何甄选和留住人才,KPA KPI KPS1.服务质量 1.客户投诉1.一个月内,客户 投诉最多三次 2.服务效率2：繁忙时间，每 客户平均等待 不超过五分钟,关键业绩描述,6.如何甄选和留住人才,设计面试问题，为什么？更好利用时间 不会遗漏重要信息 面试过程有条理,6.如何甄选和留住人才,业绩+品格+个性客观,业绩,品格
10、（诚实、正直、责任感),个性/企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）,主观,+,+,招聘公式,6.如何甄选和留住人才,A技术的KAS或学习KAS的性向B B.非技术的技能 沟通，人际关系，推理能力，处理压力能力，果断C C.工作习惯 自觉性，动机，自律，创新D D.工作与人的匹配 相信激励，适应组织文化，享受工作 乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合,工作成功所需的可能品质,6.如何甄选和留住人才,1冲劲、能力、主动性 2工作表现走势 3过去的业绩（工作目标完成情况）4经验、教育、行业背景 5解决问题和思考能力 6总体才能、技术能力及潜质 7管理和组织能力 8团队领导能力 9品格价值观、工作专注、
11、目标、道德 10个性及企业文化融合,面试经理人员的十大类问题,6.如何甄选和留住人才,1、为什么申请本职位？2、对公司的贡献？3、团队领导能力？4、过去的业绩（和本工作作参考）5、如何进行管理，如果你被聘的话？6、在工作中愿意承担的责任 7、用三个形容词形容你的个性。8、你对这份工作有什么想法？,招聘管理人员八大问题,6.如何甄选和留住人才,SITUATION(背景)TASK(任务)ACTION(行动)RESULT(结果),STAR原则,6.如何甄选和留住人才,生产者/维护者改善者/组织者企业家/建设者战略家/使命者,工作类别,6.如何甄选和留住人才,我们的时间都到那里去了？我们需要多少时间面
12、试？,面试时间管理,6.如何甄选和留住人才,做法：让求职者说话（80%时间）将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断”注意求职者说什么和如何说 做笔记,分析求职者行为,6.如何甄选和留住人才,开放式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问,面试问话技巧（一）,6.如何甄选和留住人才,封闭式提问 递进式提问 比较与对比式提问 举例式提问 行为描述式提问 情景模拟式提问,面试问话技巧（二）,6.如何甄选和留住人才,6.如何甄选和留住人才,薪资：底薪、补贴、股票,工作环境：企业文化、工作生活平衡,酬劳：卫生、退休、假期,发展：职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,7.如何指
13、导和培训下属,22 万美元-小公司每年培训开发费用 53 万美元-大公司每年培训开发费用 300 亿美元-每年正式培训方案费用 1,800 亿美元-每年各种培训方案费用,有关培训的数据（1）,7.如何指导和培训下属,15 小时-每年每雇员平均培训小时 150 亿小时-每年总培训小时 10%-培训学习所得转移工作上 50%-培训无效、成本浪费 90%-公司有正式培训预算,有关培训的数据（1）,7.如何指导和培训下属,提高绩效,培训的最终目标,7.如何指导和培训下属,PERFORMANCE GAP绩效落差,培训的最终目标,7.如何指导和培训下属,Training Specialist 培训专家Tr
14、aining Consultant 培训顾问,Performance Specialist 绩效专家Performance Consultant 绩效顾问,培训的角色,7.如何指导和培训下属,1 学员的现有技能？2 学员的知识基础？3 学员学习的积极性？4 学员的学习形式？5 导师的教学形式？,学员的起点行为 Entry Behaviours,对学员的需要进行评估,7.如何指导和培训下属,示范如何操作 再示范并解释重点 让学员尝试 提出问题 让学员独立操作 反馈,工作指导培训（OJT）,7.如何指导和培训下属,层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）课前（知识、能力、态度）课中（参与、内容、进度
15、、环境）课后（产出、成本效益、服务质量）,培训的评估类别,7.如何指导和培训下属,1 课程充分包括了所有必要内容吗？2 课程教导有成效吗？3 学员学到他们预期要学习的东西吗？4 课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？,培训评价,7.如何指导和培训下属,5 学员的工作行为因培训而产生 有利的变化吗？6 组织绩效改进了吗？7 通过改进抵消了培训成本吗？,培训评价,7.如何指导和培训下属,显性成本 直接培训成本 培训场所、印刷、住宿等成本 培训管理成本 隐性成本 生产力损失 培训投资浪费 机会成本,培训成本,7.如何指导和培训下属,1 将课程内容与工作相结合 2 行动计划 3 多阶段培训方案 4 工作
16、辅助物 5 培训的后续支持 6 营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,8.如何领导和激励下属,管理者必须是领导者 领导者肯定是管理者,领导和管理,8.如何领导和激励下属,领导者远见热情创造力灵活性鼓舞革新力鼓励想象力实验性独立性,管理者理性咨询持久性问题解决坚定信念分析能力深思熟虑权威稳定性,领导者和管理者,薪资：底薪、补贴、股票,工作环境：企业文化、工作生活平衡,酬劳：卫生、退休、假期,发展：职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,8.如何领导和激励下属,8.如何领导和激励下属,留意征兆 追查原因 采取行动,激励下属的步骤,8.如何领导和激励下属,认可 礼物与特权 特殊活动 专门培训 自
17、我发展 提供设备,非经济性奖励,8.如何领导和激励下属,提薪 佣金与奖金 工资与业绩挂钩 股份/股票 特殊奖励 家庭健康福利,经济性奖励,9.如何辅导下属,辅导的含义,通常由主管带头来讨论是经常性的工作以工作为中心是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做目的在于改进工作绩效,9.如何辅导下属,辅导的种类,日常工作辅导绩效改进辅导职业生涯规划辅导问题员工辅导,9.如何辅导下属,员工问题分类,个性问题（缺乏自信、自视过高等）企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）,9.如何辅导下属,有效的辅导技巧,
18、聆听认可员工提出的问题找出核心问题找出问题的根源认同感受协助寻求可能解决方案让员工决定可行方案,9.如何辅导下属,个人职业发展计划内容 有待发展的项目（工作能力、方法）发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限,10.如何授权管理,何谓授权,授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。,10.如何授权管理,为何授权,增加自己的时间缓解压力激励员工培训员工,10.如何授权管理,理解授权过程,选择授权任务指定被授权者解释任务控制（监控和鼓励）评估（检查和修正）,10.如何授权管理,将任务分类,不必做你或其他任何人都不需要做的任务别人做你可以并应该授权的任务自己做你不能授权而后必须自己完成的任务,10.如何授权管理,必须保留的任务,领导奖励控制人事关键客户策略沟通结果,10.如何授权管理,监控工作进展,有效指导避免干涉减少风险提供支持提供反馈分析困难,11.如何提高效率,时间管理 目标管理 授权管理,时间管理,11.如何提高效率,第一代：备忘录第二代：行动计划第三代：优先顺序第四代：个人管理（2/8定律）,时间管理,11.如何提高效率,紧急、重要,不紧急、重要,紧急、不重要,不紧急、不重要,个人管理（2/8定律）,11.如何提高效率,一分钟目标 一分钟表扬 一分钟惩戒,一分钟管理（2/8定律）,
