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1、 1,万科发展历史,1984,1991,1993,混沌期（无明晰战略）,多元化期（综合商社模式）,调整期（战略导入）,84年公司成立，经营办公设备、视频器材,87年兴办工业,88年进入房地产,90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构,91年确定综合商社发展模式,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务,97年转让下属万科工业,98年转让下属广告公司,2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务,2001,进入产业,1994年开始，减法：专业化,扩张阶段（战略实施）,1984年开始，加法：多元化,2001年开始，乘法：规模化,99年转让下属万科贸易,96年转让下属怡宝蒸馏
2、水,现在,2006年实现销售面积322.8万平方米，销售金额212.3亿元，比2005年分别增长39.3%和52.2%。,2007年实现销售面积613.7万平方米，销售金额合计523.6亿元，年销售面积同比增长90.12%，销售金额同比增长146.63%。,02年提出规范化，06年提出精细化，07年提出工业化。,2008年实现销售面积557.0万平方米，销售金额合计478.7亿元，年销售面积同比下降9.2%，销售金额同比下降8.2%。,2,万科的客户细分,3,万科的客户细分,4,万科的产品系列,5,万科3+X区域定位,万科“3+X”的发展策略：即以深圳为中心的珠三角布局，以上海为中心的长三角布
3、局，以京津为中心的环渤海地区，然后是成都、武汉等区域中心城市。做“3X”模式有三个因素：第一，这三个地区占国土的3%左右，但是提供了GDP40%以上的贡献；70%的商品住宅销售在这三个区域里，是中国最重要的住宅市场。第二，在一个区域内集约投资能充分发挥资源整合效率，比如万科在上海有足够支持公司在长三角区域设计的团队，而不是在每个地方都要有一个设计团队。第三，一些经济基数稍低的地区也具备着迅速增长的空间，因此万科选定其作为区域中心城市，如成都、武汉等，就是“X”。,东部地区,中部地区,西部地区,万科区域定位,环渤海经济圈沈阳、长春、大连、北京、天津,长三角经济圈上海、无锡、苏州,珠三角经济圈广州
4、、深圳、佛山、中山,腹地中心城市武汉、成都,6,万科集团,董事会办公室,集团办公室,人力资源部,财务管理部,资金管理中心,企划部,市场营销部,规划设计部,工程管理部,物业管理部,审计法务部,2006年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部，对下属公司采取深度操作管控模式,7,1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部。工程管理部主要职能：供方合同管理、区域战略采购、部品标准化、深圳公司采购管理、施工组织方案优化和质量管理。2、常务副总主管万创和中山公司。3、总经办职能：计划、信息、品质。,2006年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式,注：深圳城市公司组织结构,华南区域
5、指导服务中心,8,万创公司职责,负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。对广州项目按深圳公司ISO操作流程实行关键设计节点听证和审批。下设项目小组，具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人员至项目完成现场协调工作。下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持和内部综合管理工作。负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。负责区域设计专业化体系的建设和管理。,
6、9,总经理,设计总监,设计部,财务管理部,成本管理部,营销策划部,客户关系中心,营销总监,魅力之城项目部,城市花园项目部,双水岸项目部,由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目经理部。,工程管理部,点评：1、万科对项目采取了弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各开发环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式较强矩阵而言，对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握
7、。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。,2006年成都城市公司组织结构,100人4个项目,加洲湾项目部,10,2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划，集团逐步转向战略与技术支持,总裁,风险管理部,采购工程部,建筑研究中心,产品管理部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理本部,珠三角区域管理本部,环渤海区域管理本部,上海,南京,南昌,杭州,苏州,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,海南,成都,武汉,流程信息部,西安,长沙,产品线,运营线,管理线,监控线,鞍山,青岛,无锡
8、,战略总部,专业区域,执行一线,“战略总部+专业区域+执行一线”三级架构,11,产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广采购工程部：工程管理；战略采购,产品线,万科集团部门职责,规划设计部,工程管理部,市场营销部,04年产品线,创新研究部,产品品类部,项目管理部,05产品线,建筑研究中心,产品管理部,产品品类部,06年产品线,采购部,采购工程部,建筑研究中心,产品管理部,08年产品线,采购工程部,万科集团产品线的变迁,12,董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管
9、理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部：流程规划；IT系统应用,管理线,万科集团部门职责,2008年新增流程信息部。,13,资金管理中心：非资本市场融资集团资金管理财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；成本管理战略投资部：战略规划；新项目评估,风险管控部：审计管理；法律事务管理,运营线,监控线,万科集团部门职责,14,珠三角区域管理本部架构,总经理,常务副总经理,总助/总监,万创公司总经理,物业管理总监,营销管理部总监,万创公司,标准化,工业化,装修房,项目管理,高端项目,技术管理,
10、景观设计,综合管理部,运营管理部,经营计划,现金流管理,项目计划,15,设置区域公司的优缺点,16,广州城市公司对由于项目较多，对项目采用片区管理方式,2007年170多人11个项目,运营监控线,产品线,管理线,广州万科4+X业务定位：立足城市中心区，开拓广州城市东部，延伸广州城区北部白云板块和西部板块；在上述四个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“X”圈层作为补充。,17,工程管理部,18,成本管理部,19,客户关系中心,20,设计管理部,21,集团对下属公司8项考核排名,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标,设计满意排名采购检查排名工程管理排名成本管
11、理排名销售满意度排名客户满意排名信息管理排名资金管理排名,22,万科项目经理部组织结构,万科典型的项目经理部有7个人：项目经理1、经理助理1、2个土建、1电、1水、1项目秘书。项目秘书负责技术文档管理、样板管理。广州万科2个项目配一个技术岗，负责图纸审核、项目计划管理。,23,工程副总经理,项目经理部总经理,项目经理部副总经理,项目经理部总经理助理,工程师,工程师,工程师,项目秘书,万科项目经理部主要以工程管理为主，对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体,项目经理部总经理,项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境监
12、控协调项目部工作监控和协调项目的所有工作和问题,项目经理部副总经理,此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作,项目经理部总经理助理,承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成,项目经理部现场工程师,承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成,项目秘书,现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、上报日常行政服务工作,项目经理部核心职能,负责项目
13、进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理,24,定位清晰,一致性高,前后端控制为主,组织结构设置：基本一致职能权责设置：基本一致,集团定位：从原先操作管控正在转变为战略总部区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,万科组织结构优势分析,25,管理强势,管理效能高,有效激励,外包服务:尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员各专业副总/总监主管相应的部门，管理幅度小，管理效能高,集团强势管理人力资源/风险管控/财务管理,下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和提高,万科组织结构优势分析,26,管理层级多,产品线管理能力弱,管理成本高,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大,万科组织结构劣势分析,
