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1、有效的销售管理,用友软件股份有限公司 李佳铭,用友在销售管理中遇到的困难,1、与下属沟通，辅导及分享经验的时间偏少，救火及内部协调时间偏多2、对所辖区域市场及销售数字的了解与分析不够3、辖区竞争策略缺少高度与远度，不少仍停留在拉关系阶段4、没有明确的辖区销售计划，多为拍脑袋，凭感觉，事倍功半5、管理者未经过ERP顾问式销售方案营销与效益分析培训，或不积极推动与执行，无法学以致用，未有效转型。6、对大单预测不准，追踪及管理缺少规范化7、不知如何应用销售漏斗工具，有效进行辖区销售管理8、管理者常陷入直接打单困境9、不知如何有效的设计与搭配销售队伍10、分公司与渠道之间缺少合作，引发纷争,课程目标与
2、效益,1、帮助学员全面了解销售管理者的角色，工作全貌与流程 以不断提高销售管理者的工作效率与效益2、掌握收集及分析辖区市场信息的方法，科学进行市场预测 正确设立销售目标，周全设计销售团队，有效制定销售策略 全面提升销售管理者的全局战略规划能力；3、真正认识销售漏斗的含义与意义，深入运用，紧密追踪进程 及时纠正销售偏差，协调分配销售资源，有效评估业绩 做好销售管理，提升赢单率，达成销售目标4、强化销售管理者销售指导意识与技巧，培养销售人才，加强 团队凝聚力，以增强核心竞争力,课程大纲,1、认识管理2、销售管理的工作流程及成功要素3、分析市场及销售现状4、设定销售目标、进行销售预测5、制定销售策略
3、6、拟定销售计划7、销售团队设计8、销售漏斗管理9、销售指导,第一章 认识管理,20%艺术,80%科学,发达国家现状,艺术,科学,科学,艺术,艺术,80%艺术,20%科学,50%艺术,50%科学,中国现状,中国短期的未来,艺术：不同的人不同的想法，创新科学：规范化，合理化,软件公司成败之关键,Although the product must be“good”,it is the companysManagement that makes the key difference,both in terms of the people as well as in the actions the m
4、anagement takes(产品虽可贵，管理价更高)单子是管理水到渠成的结果销售人员的成长，主要依靠销售管理的提升销售组织转型的成功，主要靠销售经理的贯彻执行,从独行侠到骑兵队长,由专业工作者向管理工作者转变骑兵队长：销售经理骑兵队：ERP销售骑兵：财务通销售独行侠：专业工作（直接从事研发、生产、行销、财务和人事等工作并完成目标）骑兵队长：专业工作，管理工作（通过带领众人从事研发、生产、行销、财务和人事等各种工作并完成组织的目标）众人的含义：不是自己，不光是少数人，是所有人，是分工协作，化整为零到化零为整,从专业工作到管理工作遇到的困难,1、失去某种自由2、失去原有对事情及结果的直接控制3
5、、独善其身到兼善天下（对下属的绩效负责）4、改变自己与老同事的关系（人情）5、改变自己的形象及作风（面子）6、害怕原有专业的流失（学习机会）7、不知应该做什么工作及优先顺序8、不知如何做（授权、管人）,两种工作的时间分配,专业工作者,基层管理者,中层管理者,领导者,时间分配,时间分配,50%,50%,专业工作的时间,管理工作的时间,5%,95%,管理工作的四大类别,销售管理者理想时间分配,25%,20%,20%,15%,5%,5%,25%：1.5天客户拜访与关系管理 10%：0.6天突发事件处理20%：1.2天销售人员招聘，培训，辅导，考核及发展20%：1.2天市场信息收集及分析，营销的策划及
6、协调15%：0.9天销售业务监控，漏斗管理，销售预测5%：0.3天开会及报告 5%：0.3天行政事务,10%,管理者关注的不同,领导者,中层管理者,基层管理者,长远,短期,战略,战术,整个企业,所属部门,整个企业利润、成长率,当日的产量质量、销售,规划时间,规划关注,组织关注,控制关注,领导者站得高度、角度不一样，有些也不便说明,成功领导者的6个特点,1、对自己的业务有足够的了解，能够在重大决策过程中贡献力量2、能够为企业的发展确定明确而清晰的目标3、经常给下属提供指导与培训4、通过公平的报酬与提升机会，激励并区分员工 建立起执行的企业文化5、了解并勇于接受现实6、坚强的性格，勇往直前,销售管
7、理的工作流程,1、企业家型 带销售团队，象一个小企业 有创业精神，事必躬亲 对业务数据了如指掌，长于分析2、外交型 广交人缘，长袖善舞 善于利用外部人际关系影响客户销售 内部营销，获取资源3、策略家型 出谋划策，运筹帷幄 晓勇善战，创新市场及新客户 善用销售时机，该出手时就出手,任何组织都需要这三种不同管理风格的经理，以达到平衡,销售经理的角色,导师/教练 因材施教，分享经验 就事论事，纠正偏差 激发潜能，不断学习,领导者 指明方向，描绘远景 明确职责，分工授权 身先士卒，以身作责,啦啦队长 打气加油，助威呐喊 鼓舞士气，激发斗志 人际关系，双赢表率,参谋/顾问 搜集信息，谋略策划 排兵布阵，
8、调度资源 决策果断，解决问题,裁判 目光敏锐，理智冷静 公平公正，纪律严明 控制局势，掌握大局,过程管理（Process of Management）,1、过程是一个或一系列连续有规律的行动或步骤2、过程有输入及输出3、行动或步骤按照确定的方式执行后，产生预期的 结果，并保证结果的一致性4、过程应以完成目标来考虑，不应局限于职能部门界限5、没有过程就没有结果，控制过程就是控制结果,两种经理人,1、要么注重结果，要么只注重人2、注重结果的，公司爱，员工吃亏3、注重人的，员工爱，公司吃亏4、有成效的经理应管好他自己和共事的人，给公司和员工都带来好处,销售管理的工作流程,分析市场及销售现状,设定销售
9、目标,制定销售策略,拟定销售计划,执行计划,评估销售绩效,纠正销售差异,Plan,Do,Check,Act,管理过程,TQC,TQC,确定目标,拟定计划,执行计划,检查评估,纠正改善,Plan,Do,Act,Check,循环螺旋改善上升,技巧，能力，知识，素质,胜任度评估,需改进,商可,好,专业的知识,有效的销售技巧,有意识的自我管理,全方位的分析、策划、领导、激励、监控、及执行能力,将者：智、信、仁、勇、严也,第3章 分析市场及销售现状,不懂市场的销售会累死不会销售的市场会饿死知彼知己，百战不殆见树又见森林,分析辖区市场及销售现状之工作重点,1、细分辖区市场（填写辖区市场细分基准表）2、选择
10、目标市场（填写目标市场选择表）（填写目标市场描述表）3、收集目标市场信息（填写目标市场环境信息表）（填写目标市场容量表）（填写目标市场客户信息表）（填写目标市场竞争对手动态监测信息表）4、分析市场信息（填写目标市场信息分析报告）5、评估目标市场中的竞争力（填写目标市场竞争对手分析表）（填写目标市场SWOT竞争分析表）6、分析销售客户群的结构（填写目标市场销售统计表）（填写客户群结构分析表）,为什么需要细分市场,1、市场是一个综合体，不是单一的对象2、细分市场更能了解客户需求，把握市场方向3、为天时、地利、人和创造条件,市场细分的基准（Banse for Market Segmentation）
11、,地域客户的行业客户规模（人数、营业额）机构的类型现存的或新的客户客户成熟度客户的需求与利益客户对价格的敏感度,细分市场内的客户群,分享共同-需求-特征，习惯-采购决策因素,市场细分基准表,为什么需要目标市场Why Do We Need Targent Marketing,1、企业资源有限，应分清市场优先等级，集 中力量，按部就班，赢得胜利；2、帮助营销人员更加有效的寻找市场机会，设计适合市场的产品，调整产品价格、销售渠道和推广方式。,为什么需要收集目标市场信息,缺乏信息的盲目营销是：没有绩效 高风险 浪费资源及时间 降低企业竞争力,收集市场信息常见的弊端,懒得收集信息 为了信息而收集信息 而
12、非为了帮助营销人员进行决策 信息被隐瞒，无法共享 信息不及时，失去价值 信息不准确，误导判断 收集太盲目，过于分散 信息不完整，以偏盖全,数据、信息与知识,数据（Data）数据是将一些事件、现象、数字或图片等收集在一起，并一人们可理解的形式出现。信息（Information）信息是将原始经过某种方式处理或分析后，变得更有意义、有价值，它是现代企业经营活动的基础。知识（Knowledge）/智能(Intelligence)知识是将信息经过的解读和经验充实后，变得可学习、可分享，并对企业/客户/个人产生价值,收集市场信息常见的困难,不知道应该收集什么信息（What）不知道获取信息的来源（Where
13、）不知道收集信息的方法（How-to）,目标市场信息的分类,一、市场环境信息二、客户信息三、竞争对手动态监测信息,市场信息的分类,一、市场环境的信息：市场容量 市场增长率 产品普及率 消费水平/采购能力 市场占有率 品牌知名度 当地行政政策,市场容量（Market Potential）,目标市场的容量,=,目标市场总潜在客户数,X,每年平均购买产品数,X,每个产品的平均销售额,目标市场环境信息,目标市场与产品组合市场容量,辖区：时间段：,市场信息的分类,二、目标客户的信息：购买的动机/用途 购买方式/行为 采购的过程 典型购买的决策者及终端使用者 挑选厂家的决定因素 价格承受能力 需求及关注
14、其他采购习惯,企业采购的过程,1、了解自己的困难/问题/需求2、决议采取行动并立项3、调研并评估供应商及解决方案4、进行效益分析并评选供应商5、谈判与成交,影响企业采购决定的五种角色,以经济效益为出发点的:Economic Buyer以技术把关为出发点的:Technical Buyer以用户运作为出发点的:User以双方（厂家与客户）连络沟通为出发点的:Coordinator以帮助我们赢单为出发点的:Coach,市场信息的分类,三、竞争对手动态监测信息：（月/季或某时间段）销售状况（量/￥）产品（Product）价格（price）促销（Promotion）市场占有率（Market-share）
15、渠道反馈（Place）,目标市场竞争对手动态监测,市场信息的来源,IDC，CCID，慧聪信息产业部，国家统计局工商，政府报告媒体，贸易组织，社团Internet 市场调研公司,竞争对手的产品测试及公开演示商业情报公司分析报告竞争者的网站,外部市场信息,竞争者的比较,市场决策者,内部营销历史,客户、渠道公司人员反馈,一般客户，样板客户，测试客户经销商，零售商，批发商企业的销售，营销，客服人员,销售系统CRM财务系统,分析市场信息的方法,筛 选分 类整 理比 较归 纳验 证预 测,市场信息的分析,特征：与平常不同之处 例如：国家大力推动企业信息化，并拨专项经费给予支持现象：详细说明特征所表现出来的
16、结果 例如：大批企业ERP项目开始上马，并广为招标趋势或规律：与历史数据的比较 例如：国有企业对ERP的购买量逐渐上升因果关系：说明影响上述特征，现象，趋势的原因 例如：由于加入WTO，国有企业受到强烈的冲动，为增加竞争力，国家从2002年开始，加大信息化管理的推动力度，并拨专项经费 进行扶持，至始国有企业采购ERP的数量大为上升预测：按分析者的经验及收集的数据，推论未来 例如：供应链、生产制造、财务及人事管理的软件将是国有企业近两年采购的重点秩序问题或异常现象：辖区内的市场秩序问题，异常现象及潜在威胁 例如：SAP对外发布针对中小企业的解决方案ASAP,目标市场信息分析报告,目标市场竞争对手
17、分析,目标市场SWOT竞争分析,目标市场与产品组合的销售统计,辖区：时间段：,客户的分类,占总客户数%,15%20%65%,65%20%15%,占总销售额%,用友某大区XX年度客户群结构,用友某大区XX年度客户群结构,占总客户数%,2%7%91%,37%18%45%,占总销售额%,Dell客户群结构,Dell客户群结构,占总客户数%,1.3%4%94.7%,50%25%25%,占总销售额%,客户群结构分析,客户群结构分析,辖区：时间段：,占总客户数%,占总销售额%,第四章,设定销售目标、进行销售预测,设定销售目标之工作重点,1、决定销售目标的类别（填写辖区销售目标表）2、进行销售预测（填写目标
18、市场与产品组合销售预测表）3、分配辖区销售定额（填写辖区销售定额分配表）4、公布销售目标考核成绩（填写销售龙虎榜）,为什么要有目标,指引我们的注意力及优先顺序分配我们的资源及时间帮助我们做计划及考核,设定目标常见的弊端,把口号及运动当做目标 目标模糊，不明确，没有优先顺序 目标无挑战性，或过于大话，不切实际 目标无法考核与激励制度脱节 目标相互矛盾 目标经常修改 懒得设目标，或太晚设定目标,认识目标,企业中各个层次、区域、部门等所关注的目标不同目标设定的内容均按各公司规定进行设立所有目标都不是独立存在，而是承前启后相互关联的企业中各层级、区域、部门等有着不同的目标优先顺序,目标管理Manage
19、ment by Objectives,企业的目标,产品事业部的目标,大区分公司的目标,分公司的目标,员工的目标,目标管理的实施要点,1、所有目标不是独立的，他们需纵向的 贯彻一致，横向的相互支持2、每个员工都应了解公司和部门的目标 并与经理共同设定自己的目标3、目标应该明确，并可因重大因素变化而做调整4、经理应付与员工某些程度自由度来完成目标5、员工目标的完成度，决定了考核和薪资,销售管理目标的分类（一）,销售业绩-金额-数量-产品组合成长率-年度成长率（Y-0-Y）-季度成长率（Q-0-Q）-极度成长率（比去年同期）,=,今年销售目标去年销售业绩,X,100%,X,=,100%,本季度销售目
20、标去年同季度销售实绩,销售管理目标的分类（一）,利润-平均售价/订单价-毛利金额-毛利占售价%市场占有率-市场占有率排行榜股票的市值,=,100%,本公司销售收入业界总销售收入,X,销售管理目标的分类（三）,新行业的进入新产品的推广客户数量/满意度团队的建立销售成本,拟订目标的考量,SMART Specific 明确 Measurable 可执行 Achievable 可执行 Result-oriented 结果为主 Time-based 时间性,目标设定高低对员工的影响,目标如果太高 由于不可能达成目标，员工容易灰心丧气，士气低落目标如果太低由于太容易达成目标，员工容易懒散自大，失去冲劲目标
21、应是Stretch Goals由于有挑战性，员工容易专心，突破自我，有成就感，信心倍增,辖区销售目标,销售预测的方法,影响销售预测的考量,外界动向-经济发展-投资计划-优惠政策-客户需求-竞争环境-科技应用内部动向-营销活动政策：价格、促销、广告、产品-销售政策：销售渠道、付款条件、销售方法-销售员：数量及素质-生产及原材料状况,整合“由上往下”和“由下往上”的销售预测,销售员与管理层订的预测数字一定会有差异双方需坦诚交流与沟通审视双方的市场调查，对未来的假设以及企业资源调整 计划等，是否了解一致通过协商达成共识得处最佳销售预测,鼓励参与目标设定及明确沟通销售目标的好处,企业内部各部门及员工
22、和外部合作伙伴大家方向一致，加强认同感，整合团队力量,销售员定额分配的考量,1、人尽其材（能力、经验、特长）2、工作负荷量，及成功的机会均等（例如：分配到区域的销售潜力）获得管理层及售前工程师的赞助支持3、能者多劳，多贡献，多得,辖区销售定额分配,销售龙虎榜,辖区：负责人：时间段：,第五章,制 定 销 售 策 略,销售战略思考,“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”“以虞待不虞者胜”“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也 奇正相生，如循环之无端，孰能究之哉？“-孙子兵法-,制定销售策略之工作重点,1、分析辖区销售业绩来源（填写销售业绩来源表）2、选择销售方法（填写销售方法选择表）3、制定销
23、售策略及衡量标准（填写销售策略及衡量标准表）,策略的含义,定义：为了完成即定的目标，必须要做好的主要工作-要具有前瞻性（Forward thinking）-应该从高层次，大处着眼（Thinkbig,strat small.）-先挑对该做的事（What,Why）,再担心如何做对（How-to）Do the right things,and then do things right.-实事求是，考虑优先顺序，并能专心一意 Prioritize,focus,and win-应选择最佳途径，从而四两搏千斤-策略一定是能够执行的（Executable）,如何定优先顺序的等级,注：优先顺序的等级应关注在自
24、己有影响力的事项上 举例：-重要性：市场容量-紧迫性：年终结算,举例用友某大区2002销售业绩来源分析,2002销售业绩来源分析,辖区：负责人：,举例用友某大区2003销售业绩目标,假设：-销售额=￥110M-ERP销售客户经理人数不变-财务通2003市场预测与2002相同-ERP市场2003年成长快速-ERP销售客户经理的销售额平均成长100%,举例用友某大区2003达成销售目标的不同方法,举例销售策略衡量标准,辖区：负责人：,销售策略衡量标准,辖区：负责人：,第六章,拟 订 销 售 计 划,拟订销售计划之工作重点,1、针对销售策略制定主要事项（填写销售策略及主要事项表）2、全面思考销售计划
25、的因素（填写内外部考虑因素思考表）（填写SWOT思考表）3、制定销售计划（填写辖区销售计划表）（填写销售活动计划表）,未战庙算 思而后图,“夫未站而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之胜负见矣。”孙子兵法.始计篇,为什么要做计划,整合资源，安排预算，预测风险，做出最佳行动方案减少浪费，提高效率，避免错误，创造效益Plan your work,work your plan 谋定而后动,计划的重要性,“制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省3至4倍的时间。”-克劳福德。格林沃特-杜邦总裁,练习计划,生活与工作中，“计划”常会遭到冷遇，甚至
26、被封杀，追其原因如下：1、不晓得如何做计划2、计划太花时间3、计划会随时态的发展而改变，即如此，又何必要做计划4、老板不做计划，我又何必多此一举，不在其位，不谋其政5、做了计划，订了目标，最终却没达到，岂不丢面子6、我做的计划全成了我老板的计划，我就象是在为别人做嫁衣，那我又何必再做呢？7、计划就象是纸上谈兵，不切实际，最终用不上8、计划会威胁到老板，千万别自找麻烦9、多一事不如少一事,计划,是如何（How-to）完成既定目标及策略的详细行动方案所有任务的累加总和便是项目的完成计划应涵盖-工作任务（What）-负责人(Who)-所需资源及预算(How-much)复杂的计划还包括-工作任务之间的
27、依存关系（Dependency）-重要里程碑(Milestones)-意外事件处理表（Coontingency）,销售计划形成示意图,1 销售策略,2 主要事项,3 销售计划,内外部因素思考,SWOT思考,举例销售策略及主要事项,销售策略及主要事项,辖区：负责人,内外部因素思考,外部因素 市场机会-行业-地域-项目 目标客户-采购决定因素-大小 竞争厂家-强项-弱项 外界环境-机会-威胁,内部因素 产品服务 价格 渠道（数据库行销、电子商务）市场推广（CRM）销售员 销售团队 销售管理 合作伙伴,业务成长的策略,New,New,Existing,Enter进入（高风险）,产品Product,E
28、xisting,Expand扩充,Penetrate渗透（Inverease market share）Retain防卫（Protect market share）（高利润）,Expand扩充,细分市场,内外部因素思考,辖区：目标市场：时间段：,SWOT思考,SWOT思考,辖区销售计划的内容包括,销售团队的组建，转型销售人员的招聘，培训，激励，指导，业绩考核及薪资销售过程的制定，管理销售伙伴的合作活动销售预算的申请及使用销售成本的分析与控制销售机会追踪报告销售任务的分配市场活动，市场开发客户关系的建立与管理售前/售后支持的活动,辖区销售计划表,辖区：负责人：时间段：,销售计划的架构,全国的销售
29、计划,大区的销售计划,分公司的销售计划,客户经理的销售计划,潜在客户/大客户的销售计划,客户拜访的计划,ERP客户经理的销售计划,每月的销售活动计划每个客户或销售机会的行动计划（包括销售目标）每次客户拜访的准备计划,举例销售活动计划,辖区：客户经理 销售经理：时间段：,举例销售活动计划,辖区：客户经理 销售经理：时间段：,第七章,销售团队的设计,与产品搭配的销售模式及销售团队,-销售模式要能最有效的满足客户需求-销售组织要能最有效的满足企业销售模式要求,销售组织的特性,如何增进顾问式销售团队的效益,销售队伍的设计,1、地理/区域结构（Geography）-适用于相似特性的产品和客户-销售成本较
30、低2、产品结构（Product）-适用于产品高度专业化，或高度分散3、客户结构（Account/Industry）-适用于行业/客户有特别需求-销售成本较高4、矩阵混合式结构（Matrix）可将区域、产品、客户三种因素组合,哪些销售工作可以请内部资源帮忙,挖掘目标客户客户详细需求调研客户方案的设计产品的客户化产品的演示产品技术的呈现客户方案报价的分析客户合同准备追踪客户订单及发货状况客户培训,人员结构与销售目标的组合,按年资经验、职位级别、业绩表现等因素与部门销售目标的合理搭配避免人员流失、士气低落、报酬不均等问题给予销售人员公平的发展机会,举例人员结构与销售业绩的组合,讨论：你对以上销售人员
31、结构有何建议？,第八章,销售漏斗管理,取得用户好感 拜访客户 收集客户全貌信息分析客户的SWOT 发现潜在的销售机会,发现客户的困难，问题及影响 探索客户的需求引导客户认识他们的企业问题并鼓励采取行动 说服客户对我们的产品和服务感兴趣评估销售机会,收集客户立项及关键人物信息 确认客户需求组建项目销售团队 分析竞争对手及用友的优劣势制定销售竞争策略及客户决策者关系战略 编写销售计划拜访客户高层领导，赢得信任,项目小组全面跟进 强化客户关系提供个性化解决方案及初步报价 安排大客户简报，答辩赢得客户初步认可,解释客户疑虑 增加客户信心确定商务进度表 协商及谈判,审批合同 签约收款 发货,完成销售成交
32、,进行商务谈判,赢得初步认可,影响跟进立项,引导确认意向,发现潜在机会,销售漏斗管理,吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的见树又见林Battle&war,什么是销售漏斗管理（Sales Funnel Management）,是帮助我们管理销售机会及预测销售订单的工具是考核销售人员掌握销售流程的依据是销售内外部沟通销售状况的标准方式是帮助我们了解客户采购程序的信息决定销售活动的优先顺序（Priority）及策略分配销售活动时间花费（Allocation of Selling Time）,销售漏斗移动检查表中“NO”的含义,还在漏斗之中客户需停留在原阶段客户需倒退回以前阶段由漏斗重淘汰（淘汰率）由于
33、各种原因主动放弃，退出项目输单或被动退出项目,被淘汰后的客户数据,储存在辖区目标客户数据库中以供未来使用由目标客户数据库中删除,目标市场的描述,潜在销售机会分析表,初步销售机会评估表,客户名称：日期：,销售机会二次评估表,客户名称：日期：,销售竞争力的评估（一）,客户名称：日期：,销售竞争力的评估（二）,客户名称：日期：,销售漏斗的分析,1、签单所需时间及漏斗停留时间2、签单率（Hit Rate）及淘汰率3、销售漏斗的目标客户数及销售额4、理想销售漏斗状态5、客户经理销售漏斗的评估6、客户经理的销售预测7、客户经理的行动计划8、辖区销售预测9、辖区销售漏斗的现状10、辖区销售漏斗的评估及行动策
34、略11、漏斗的形状（Shape）12、挖掘目标客户计划,目标客户数量的计算,完成客户数目标客户数 S D S D S D,过去签单率=X%=年度销售目标=S平均成交额/客户=D年度需要完成客户数=年度需要目标客户数=每月需要添入客户数=,X%X%12,目标客户,完成客户,目标客户数的计算,目标客户群销售额的计算,目标客户销售额,年度销售目标,年度销售目标=S过去签单率=X%年度需要目标客户群销售额=SX%每月需要添入目标客户群销售额=SX%12,目标客户群销售额的计算,客户经理销售预测,客户经理 销售经理 辖区 预测日期,销售漏斗的形状及分析,挖掘目标客户的方法,各种市场推广及促销活动行业的协
35、会、商会政府的组织，部门公开招标市场调查公司朋友介绍网上查询，新闻媒介Cold Call,挖掘目标客户计划表,第九章,销 售 指 导,销售指导（Coaching）,是销售人员管理中最重要的一环是大多数销售经理管理能力中最弱的，做的最少的一环每个销售员都可通过指导来改变自己，创造最佳业绩每个销售经理借着指导及教练来培育销售员，帮助他 们成长，引导他们成功，并建立专业的团队要花时间，并真诚的用心去做,练习指导,管理者在管理工作中往往会忽略对下属的指导，常见原因如下：1、没有时间；2、不知道如何做；3、不好意思做；4、5、6、请谈谈你周围管理者是如何对待“指导”的分析为什么会出现不做指导的现象？并指
36、出我们该如何避免及改正？,销售指导的两大类,销售技巧的指导（Skills Coaching）面对面销售技巧 需要经理现场观察销售策略的指导（Strategy Coaching）策略性思考 不需要经理现场观察，可在办公室举行,有效的销售指导,销售技巧指导 销售员对象宜少（最好是一对一）能够深入 技巧主题应循序渐进销售策略指导 销售机会/客户对象宜少，能够深入 策略主题可按某销售机会实际进程，逐步细化,一分钟经理,（一分钟指导）一 分 钟 目 标 一 分 钟 表 扬 一 分 钟 纠 正,一分钟经理的象征,提醒我们每一个经理，每天抽出一分钟时间，来注意 一下我们所管理的人并认识到他们是我们最主要的资
37、源要真诚、要及时、要具体不应受到经理自己心情好坏的影响,一分钟目标,1、告诉他这项工作的目的2、他的职责3、衡量的标准4、共商最佳工作方法（对有经验的员工可省略）5、取得共识6、将目标简单的写下来，一分钟看完,一分钟表扬,1、及时告诉他工作做得好2、具体哪些地方做得好（对事，对行为）3、你的感觉如何4、他的工作对企业和其他人的帮助5、鼓励再接再厉6、跟他握手或拍肩膀,一分钟纠正,1、及时告诉他工作有差错2、具体毛病出在哪里（对事、对行为）3、你的感受如何4、他的差错对企业和其他人的影响5、让他们知道你与他们同舟共济，并共商如何 改进（对有经验的员工可省略）6、如有必要，修改原来目标,一分钟经理
38、行动计划图,开始,一分钟目标跟踪工作进度,成功,失败,再接再厉,重新开始,目标或部分达到,目标没有达到,一分钟表扬,一分钟指导,回顾/澄清/修正目标,确定新的目标,个人激励的方式,方式越自然越好，要因人而异第一类：追求舒适安全者：一般年龄较大，收入较高需要：工作安全，成就感，尊严激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，一定的自由和权威，稳定的职位，奖状荣誉。第二类：追求物质报酬者：一般收入较低需要：适当的收入，认可，工作安全激励方法：薪金/奖金，当众表扬第三类：追求发展者：一般比较年轻，受过良好教育，有适当的收入需求：个人发展激励方法：良好的培训，提升计划,“有效的销售管理”个人行动计划,单位：计划人：日期：,
