TPS的资本论新解.docx

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1、TPS的“资本论”新解丰田生产方式（简称“TPS”）面世以来，尤其是美国人将其总结为“精益生产”后， 受到了全球范围的推崇。但是其在各个企业的推行效果有好有坏，从而引来了世人的种种误 解和诟病，并且误认为这是一种特殊文化体制下产生的模式，很难大范围复制，从而走向了 偏见的死胡同。实际上，根据笔者的研究，如果换个角度看问题，从宏观经济领域着眼，TPS本质上与 马克思主义经济学所提出的一般经济规律具有高度一致性，可以说对便于企业具有普遍适用 性。而这一点由于很少有专家涉及，从面被低估和忽视产，从而限制了人们对于TPS全面系 统的解读。TPS的本质TPS形成的时代背景是众所周知的。大野耐一等TPS创

2、始人始终坚定地认为：“只有研 究出符合品种多、小批量这种当时日本国内需求特点的生产方法，才能获得生存和发展，而 且这种生产方式应该能够超越福特方式为代表的针对美国市场需求的大批量生产方式。”福特汽车的流动化生产给了丰田极大的启示，并成为丰田方式的核心理念之一。丰田生 产方式也和福特模式一样，流动作业是基本模式。但是两者的区别在于：福特致力于零部件 存放仓库的设计，而丰田则从一开始就设法尽量不要仓库。流动化的概念和排除浪费，体现了丰田方式的本质性的两个理念，而且，排除浪费本身 带来流动的加快。丰田用时间来衡量流动的速度，将客户要货的时间作为一个一个的“里程碑”（单个订 单的时间终点），不断地改善

3、速度，推迟“出发时间”一一也就是推迟资本的投入。丰田方式提出的Lead Time （简称L/T）的概念，也即过程周期时间，其含义可以理解 为产品或零部件在一个工序的加工时间，也可以理解为从原材料到成品的加工、组装时间， 也可以更广义地理解为从市场营销到货款回笼的全部过程时间。确定过程周期时间的概念，并不断地为了缩短它而持续不懈的努力，就是丰田生产方式。很多企业在学习丰田生产方式的时候，仅仅着眼于看板、安灯等工具。但是这些不过是 丰田实现高质量、短交期、低成本的工具而已。换言之，TPS的本质，依然在于实现质量、 交期、成本的持续改善，而这也正是每个企业的必然追求。周转的速度之美要具体阐述这一点，

4、我们可以举例如下：有A、B两家完全相同的公司，生产同样的汽车。每台车的投放成本为5万元，售价6 万元。A公司每天生产一台交给客户，当天回收货款。第二天同样投入5万元进行相同的生产 并回收货款。如此每月生产30台。B公司月初购进30台的材料组织生产，到月底30台同时下线交给客户，回收货款。同样的月产30台，两者的区别是什么？简单地列出几条。1. 两个公司获得同样销售额的投入不同。同样获得180万的销售额，A公司投放5万元， B公司投入150万元。2. 周转的速度以及利润率不同。简单地说，A公司的5万元周转了 30次，获得30万元 利润；B公司的150万元周转了 1次，获得了 30万元利润。3.

5、A公司可能满足30个不同的客户需求，B公司则可能只能满足一种需求。A公司的生产方式，就是丰田的方式，众所周知的JIT准时化。而B公司的生产方 式，则是丰田之外众多企业的通常做法。按照全部成本计算法，两个公司的产品成本相同， 甚至B公司的产品在计算上看起来更加便宜。日本著名的JIT管理会计专家河田信教授提出了准时化管理会计，即过程周期时间管理 会计的理论。根据这个理论：物料停顿的时候，制造间接费用依然在发生，如果能够意识到 制造间接费是发生在过程周期时间上而非工序内的纯加工时间上的话，就能够理解缩短过程 周期时间的真实意义（见图表1）。1台的生产时间一 A公司1天.B公司粕天.按照全部成本计算法

6、口维 A. B的产品成本蜡等:耄无疑问一这种计算方式下B公司的成本史低1A公司B公司30天出处 河田建GHT营理会计,同样月产30含谁赚的钱多?缩短过程周期时间的基本手段和着眼点，就是关注流动，或者说找出停滞、停顿。从经 营的角度而言，丰田始终关注和强调构建“生产的流动”。其本质意义在于，物品的流动背 后隐藏着看不见的资本的流动，流动速度的快慢，决定了投入资本的多寡。因此，TPS追求 的是物流速度和现金流经营。而生产现场的各种改善革新活动，都完全符合这个目的并为了 更好地实现这一目的而不断提升自身的能力。马克思在其资本论中，论述了周转时间与可变资本的关系。马克思用一个9周生产 周期的产品生产的

7、例子，论述了周转时间和流通资本的关系，并得出结论：“资本的周转时 间尤其是流通时间的差别，会对处于生产期间的预付资本产生极大的影响。资本的周转时间 越长，维持在生产所需的预付资本量就越大。而在周转时间中，资本流通的时间越长，处在 流通阶段的资本就越多。”资本论中还提到：“资本周转时间不同引起利润率的差别， 利润率和周转时间成反比。在剩余价值率相同的条件下，影响利润率的因素在各个生产部门 不同，特别是各个生产部门的资本有机构成不同和资本周转速度不同，利润率的高低是由剩 余价值率、资本有机构成和资本周转速度等因素决定的。”马克思所说的生产时间，我们可以看作一个企业从接到订单到交货的时间，流通时间可

8、 以看做货款回笼的时间。合并在一起，就是一个订单为单位的经营过程周期时间。实际是， 无论是生产时间还是流通时间，都在以时间为尺度，战友用流通资本。这个流通资本，可以 看做企业的现金流。由此可以看出，丰田方式着眼于缩短过程周期时间的改善，实际上就是缩短资本周转时 间。无论大野耐一等丰田方式的缔造者是否意识到这一点，他们都在无意之中以切实的实践 验证了资本论关于资本周转的理论，并且将其作为圭臬，贯穿丰田发展的始终。笔者认为：过程周期时间概念是丰田方式的灵魂，它所代表的，不仅仅是丰田对于客户 满意（遵守交期）的理解，它更本质地体现了马克思关于资本主义宏观经济在微观经济 丰田一家公司的经营活动中的彻底

9、实践。丰田在实践中取得扎实而丰硕的成果的同时，以惊 人的冷静和毅力不断改善其获得成果的能力，而这种能力和积聚和提炼，就是广为人知的丰 田生产方式。颠覆浪费而除了周转速度对于资本积累的重大影响，不可忽视的还有对于排除浪费种种行为的关 注和研究。而在所有的浪费中，丰田认为：生产过剩的浪费是最大的浪费，库存是万恶之源。库存 本身会延长过程周期时间，实际上就是恶化资本周转的速度。2003年3月号的东洋经济周刊发表了采访丰田公司前副社长荒木隆司的文章。荒 木隆司说：“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成 本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善的定义是排除隐藏在每天

10、的企业活动中 的浪费。”丰田方式所说的排除浪费，并非减少材料费用等直接支出，而是减少固定费用的支出（见 图表2）。明确地说，就是上一节中所谈的，排除阻碍流动的所有的不利因素，当产品的生 产时间等于劳动时间时，物流的速度达到最佳的状态，也就是没有浪费的状态。如图表3所示，同样生产一台威姿和一台花冠，按照旧有的会计计算方式，固定费用的 摊平是各50%。而由于花冠的物料停顿了两天，花费在其上的固定费用要比威姿多。按照过 程周期时间摊平固定费用（总制造间接费）的计算方法的话，花冠需要承担60%，而非50%。过程周期时间为基准摊平固定庭用过程麹期时间M $48.000(40%) 572 000 (60%

11、)归芝苴准 560.000(50%) S6D.000 50%)图表3枷料停顿时向 n无】努功B1间息制造间援费用 5U0.000我们既已知道周转时间与投放资本的关系，就可以理解物料停顿时间（库存的浪费）与 加工时间一样在吞噬现金流和固定费用。由此可知，丰田方式的排除浪费，根本还是在于减少固定费用的无谓支出，最大限度地 提高投入产出比。针对这一点，马克思在资本论中，有着同样明确而具体的论述。在其他条件不变的情况下，不变资本的大小也是影响利润率高低的一个重要因素。如果 剩余价值率（可以理解为附加价值率）和资本周转时间不变，不变资本节约的多少与利润率 的高低成正比，即节约的不变资本量越大，利润率就越

12、高，反之则相反。所以，不变资本的 节约不会增加利润量，但会减少通量利润所需的预付资本，因而可以提高利润率。丰田方式正是着眼于这一点，通过产品的制造方法的改善，比如：流动化的生产，以及 为实现流动化而进行的各种改善，如均衡化、转产改善等持续不断地减少固定费用的浪费。而在如何彻底排除浪费方面，丰田做出了彻底且毫不间断的努力。其于2001年提出的 “TOYOTA WAY 2001”，将丰田理念分解为“持续改善（continuous improvement，CI）” 和“尊重人性（human respect） ”两大支柱，可以理解为迈向更高水平的TPS的号角（见图 表4）。在持续改善方面，“挑战以制造

13、为核心的附加价值创造”可以理解为如何让生产时间更 加无限靠近附加价值创造的时间（仅仅让产品发生变化的动作的时间，如：加工、组装等作 业的时间）。“彻底构筑学习型组织”和“构筑强健的体系”，则是如何将改善的成果加以标准化， 形成更加高效的组织机制。“尊重人”的方面，“尊重利害关系方”和“构建公司与员工之间的相互信任”的基本 思路，则是将员工放在了最重要的利害关系方这一位置上，并充分“尊重其个性的发挥团队 协作的综合能力”。这实质上构建了集中全公司全部的力量进行排除浪费（加快资本周转）的活动，与丰田 方式的行动理念一一“凡事彻底”是一气贯通的。综上所述，可以看出TPS并非植根于日本大和民族的某种独特的宾秉性或者精神，而是 完全符合马克思主义资本主义经济学的普遍经济规律的具体实践。无论是看板、安灯，还是 准时化，都是为了实现其本质目的：更快的周转速度和更少的现金流占用的手段而已。它与 任何敢于挑战实现永续经营的企业都是最近的，而不是不可亲近的。（本文作者系日本尚和管理咨询中国区首席咨询顾问）