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1、,百胜餐饮集团的物流体系,目录,百胜集团简介,肯德基的供应链管理,必胜客,小肥羊的物流配送,总结,Yum!Brands，Inc,百胜简介,百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球125多个国家和地区拥有超过41,000家连锁餐厅和150多万名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟等众多品牌，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。,集团的发展历程,百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部，于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授
2、权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便正式成立了。,Yum!Brands，Inc,刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊(Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在许
3、多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。,Yum!Brands，Inc,全新措施,肯德基、必胜客、塔可钟继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气 1.边际利润从3年前的11%上升到16%,Yum!Brands，Inc,2.1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额 都出现增长,百胜在中国,百胜餐饮集团中国事业部(Yum!Brands
4、 Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum!Brands Inc.)。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。2007年，百胜中国总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。到2012年初百胜餐饮门店数达3.8万。在中国，百胜已最大限度地实现本土化。肯德基超越竞争对手，制胜之道正是成功的本土化策略。“东方既白”是百胜创立的完全中国化的品牌，足见其本土化之
5、旅愈发深入。,Yum!Brands，Inc,肯德基的简介,肯德基，1987年来到中国北京，到现在已经27年了。,肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。,肯德基与百胜,百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司MeclaneFoodService来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。,“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务,物流分配,01,02,03,正确点数和完成每日、周、月的盘存表和分差报告，及时发现机会点，沟通并采取有效的解决办
6、法。,运用补齐式订货系统订购食物，包装和营运物料，确保餐厅的畅顺营运。,肯德基的订货模式,平衡好QSC&V和食物成本的关系。,订货的程序包括哪些步骤？,16个配销中心,国内400多个城市,2300多家餐厅,肯德基的配送流程,1,将订货需求报分公司配送中心,2,分公司处理后下订单给供应商,4,3,肯德基的配送流程,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货,内蒙古 小肥羊餐饮物流配送管理,内蒙古 小肥羊餐饮物流配送管理,小肥羊简介,。,以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。,在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968）
7、，被誉为“中华火锅第一股”。,小肥羊的数百家餐饮店面已遍布全国，而且连锁店面已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。是家喻户晓的的中国餐饮连锁品牌。同年5月与百胜联姻成功，被其私有化。,1999,2008,2011,起初物流配送,为了保证口味的一致性，起始一直由小肥羊总部统一向加盟店配送汤料、羊肉及部分菜类。但随着加盟店的急速增长，物流配送跟不上。共八大类一百三十多个品种的全国统一统配物料，再加上分布在六个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料，向全国几百个分店配送，全部数据都要通过传真电话手工处理各种，不能出错，简直就象令人难以忍受。,配送中心成立,一、正确选择目标市场、准确市场定位
8、,二、以人为本，强化管理,三、优质服务,2000年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司物流配送中心成立，中心成立以来始终以满足店面需求、保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量为宗旨。经过四年的不懈努力，逐渐发展成为小肥羊公司坚实的后勤保障系统。2005年，公司更名为物流配送分公司。目前公司拥有三支可达全国各地的合作长途运输车队，拥有冷藏车四十三辆、普通大型货车十六辆；拥有近五千平米的冷库、两千平米的外租冷库以及总量在两千吨以上的常温库房；拥有分布在北京、上海、深圳、山东、西安的五个分拨中心，业务品种包括八类、一百三十多个品种的全国统配物料和分布在五个分拨中心的近一千五百个品种的地方供应物料.小肥羊
9、物流配送中心将伴随小肥羊公司的不断壮大，逐步发展成为集内部物流和第三方物流为一身的专业化物流公司。,物流配送业务,1,物料供应商,仓储管理商,配送服务商,1,专业的物流配送,为了保证配送的效率，小肥羊建立了专业的物流体系，基本物料统一采购，由总仓远程配送到各地区的分仓，生鲜由分仓在地方统一采购，直接进入分仓。通过公司强大的配送团队输往分布在北京、上海、深圳、山东、西安、河南漯河的六个分仓和配送中心。,远在广州、深圳、香港的小肥羊分店，采用-18冷冻汽运，只需要4天就可以从内蒙古基地将羊肉配送到店内。对此而增加的物流成本，由于香港、广州、深圳的消费水平比较高，对于增加的物流成本很容易消化。对于海
10、外的小肥羊分店，负责采购的小肥羊副总经理王总说，对澳大利亚的肉业企业就羊肉的标准、价格和数量等方面做好洽谈，由他们专供美国、加拿大、日本等国的小肥羊分店的需要。,从2004年年中开始，小肥羊的物流信息系统进入统一的升级阶段，到目前基本上实现了信息化操作。通过一套连锁店供应链管理系统将整个公司的信息流、资金流、物流统一起来，已实现物流总部与各分拨中心实时进行销存管理。07年以后，更加完备的信息化管理系统建立起来。小肥羊肉业基地生产、运输的每一步都有专门的电脑系统记录。严格加工的同时，物流系统在装箱上车或者卸下货物时都有记录，分别记录了这批货物发往什么地方、什么时间运输的。在整个运输的过程中，小肥
11、羊也是全程监控冷链运输车到什么地方或者出现了什么问题。实际上，小肥羊还专门建立了一个发运模块，就是通过系统来配比，设计最优的路线，以方便能够最快、最节省的运送到目的地。从2004年年中开始，小肥羊的物流信息系统进入统一的升级阶段，到目前基本上实现了信息化操作。通过一套连锁店供应链管理系统将整个公司的信息流、资金流、物流统一起来，已实现物流总部与各分拨中心实时进行销存管理。07年以后，更加完备的信息化管理系统建立起来。小肥羊肉业基地生产、运输的每一步都有专门的电脑系统记录。严格加工的同时，物流系统在装箱上车或者卸下货物时都有记录，分别记录了这批货物发往什么地方、什么时间运输的。在整个运输的过程中
12、，小肥羊也是全程监控冷链运输车到什么地方或者出现了什么问题。实际上，小肥羊还专门建立了一个发运模块，就是通过系统来配比，设计最优的路线，以方便能够最快、最节省的运送到目的地。,信息化系统辅助物流,尾声,为保障品质,小肥羊对能够集中采购的食材统一配送,不能全国集中采购的,都集中到区域采购。形成同行业企业间的物流合作，逐步加大物流外包的程度，提高专业化水平。减少中间环节，小肥羊公司在确定了供应商以后均会将供应商的物流体系，虚拟成小肥羊物流体系的一部分。采用厂方备货，厂方直发等办法，降低物料库存时间、运输时间，提高效率。,我国餐饮连锁企业物流发展的大环境,1,现代物流配送观念缺乏,2,配送设备陈旧落
13、后,3,配送服务质量差,4,餐饮物流信息化程度较低,5,物流规范和标准的缺失,百胜的物流“灵活又实用”的运营模式,50%,1、进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条,40%,2、主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品,10%,3、个别产品湖南省长沙市有一家面包供应商,自我的物流服务,第三方物流服务,供应商提供物流服务,目前中国百胜物流的配销网络已遍及全国的400多个城市，为旗下的2000多家餐厅提供配送服务，2008年的总体配销能力将达到5200万箱。,什么情况下百胜选择了外包？,对于特别远的路程，车辆无
14、法在一天内返回的,1,有些运输回程空运，会提高成本,2,针对一些特殊路线，比如山路,3,地区远，当地配送更为方便,4,最终将风险转移到第三方物流公司,ps.连锁餐饮的原料价格相差不大，物流成本是企业成本竞争的焦点。运输成本占60%左右，其中50%60%又是可控制的。,百胜物流的成功策略,一,二,四,设计动态路线,本土策略,多温配送,三,制定评估体系和紧急预案,本土策略利用当地供应商廉价的运货系统，为物流前期建设节省成本多温配送食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度配备了一种能在同一辆车中调节不同温度的车辆，保证服务质量,设计动态路线,计算每家餐厅的平均订货量设计出若干条送货路线,营业季节
15、转换时重新审核运输排程表,目的：增加车辆利用率，司机工作效率，降低总行驶里程,配送中心制作了主班表,据实际货量对配送路线进行调整,进入每日运输排程,审视各条路线的实际货量,01,02,03,04,05,06,许多限制条件：车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。,路线排程软件：北京的配送中心为例，它负责近两百家餐厅的配送，新的路线安排是：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到同一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线，保证在服务质量的前提下最大限度地控制成本。,制定评估体系和紧急预案,对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，
16、百胜会尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率。百胜从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。配送中心实行24小时作业，百胜一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。为了保证配送的品质，百胜制定了一套评估体系，从车况、司机服务水平和企业的财务状况等方面进行评估。如遇到糟糕的天气、交通事故、车辆故障等，百胜制定了紧急方案来应对这种情况比如在某些省份的下雪季节到来之前，公司会临时租用库房来存储额外的产品，在中国南部的海南岛，为避免台风袭击，公司也会租用临时仓库多储存一些产品，以避免海上运输的延误。,总结 通过对百胜的物流体系分析，我们可以发现对于连锁餐饮行业来说，靠物流手段降低成本并不容易，然而，作为肯德基，必胜客等快餐业巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住了运输环节做文章，通过合理的运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，为业内管理者指出了一条细致而周密的低物流成本之路。,Yum!Brands，Inc,谢谢！,Yum!Brands，Inc,
